Négociation de contrats : 11 stratégies

En général, avant de conclure un accord commercial, vous devrez négocier. C’est-à-dire vous asseoir à la table proverbiale – avec les autres personnes ou entreprises qui sont  » parties  » à l’accord – et régler les détails du contrat. Si vous êtes nouveau dans le jeu, ou si vous avez besoin d’une remise à niveau, c’est une bonne idée de revoir certaines des stratégies de négociation éprouvées.

Il y a eu beaucoup de livres écrits sur les tactiques de négociation. De nombreux conseils sont stupides. Par exemple, suggérer de fournir des boissons caféinées et des aliments contenant du glutamate monosodique (sans y prendre part vous-même) et attendre ensuite que vos partenaires de négociation donnent le magasin dans un état d’hébétude induit par la drogue. D’autres tactiques de négociation sont sournoises et ont le potentiel de se retourner contre vous — par exemple, prétendre avoir un autre prétendant dans les coulisses, ou insister pour négocier des éléments dont vous ne vous souciez pas vraiment, afin de pouvoir prétendre « céder » sur ceux-ci et obtenir toutes les choses que vous voulez vraiment.

Ci-après, nous avons résumé 11 des tactiques de négociation de contrat les plus courantes et les plus populaires. Certaines d’entre elles peuvent sembler être des stratégies de bon sens (voire évidentes), mais il est prouvé qu’elles fonctionnent. (Pour plus d’informations sur le processus de négociation, consultez l’article de Nolo intitulé Contract Negotiation Basics.)

1. Divisez la négociation en plusieurs parties. Certaines négociations se désintègrent parce que les parties adoptent une approche « tout ou rien », dans laquelle l’autre partie doit accepter toutes ses conditions pour pouvoir avancer. Un bon moyen de surmonter ce type d’obstacle est de diviser la négociation en plusieurs parties (« compartimenter ») et de parvenir à un accord sur chaque partie séparément. Vous aurez ainsi l’impression de parvenir à une série de solutions — et de faire des progrès — plutôt que de vous battre dans une grande guerre.

2. L’approche « Je ne demande que ce qui est juste ». Cette approche met l’accent sur le fait que les demandes d’une partie sont simplement conformes aux normes de l’industrie ou aux prix actuels du marché. Cette stratégie vous libère de l’obligation de justifier vos conditions ou de passer du temps à les négocier. Si vous insistez sur le fait que vous ne demandez que les conditions standard de l’accord, le fardeau passe à l’autre partie pour vous convaincre que vous devriez faire une exception dans ce cas (et pour que cette exception vaille la peine en offrant des concessions ailleurs).

3. L’approche « Getting to Yes ». Les auteurs de ce livre soulignent que pour parvenir à un accord (pour arriver à « oui »), les parties à la négociation doivent séparer les personnes des problèmes (c’est-à-dire supprimer l’émotion de l’équation), regarder au-delà des parties à la négociation pour voir quel est le véritable intérêt ou l’influence qui affecte chaque partie, générer des options pour créer un environnement de résolution de problèmes, et neutraliser le conflit en s’en tenant à des principes d’équité objectifs et faciles à justifier.

4. Prendre le contrôle. Contrôler le lieu, le moment, les sujets et le rythme de la négociation (parfois appelé « contrôler l’agenda ») peut créer un avantage. Par exemple, les avocats pensent souvent que l’avocat qui rédige l’accord est à la place du conducteur contractuel. De même, en contrôlant les négociations, vous pouvez décider des sujets qui seront abordés et dans quel ordre. Parfois, les parties utilisent une approche passive pour prendre le contrôle – par exemple, en semblant agir en tant que modérateur des négociations ou en proposant de « résumer » la situation (dans une lettre ou une brève déclaration au début d’une session de négociation). Quelle que soit la façon dont les rênes sont saisies, la partie qui encadre les questions a généralement plus de contrôle sur la façon dont ces questions sont finalement résolues.

5. Priorisez, priorisez, priorisez. Les négociations contractuelles se concentrent généralement sur les revenus et les risques. Mais de toute évidence, certains revenus et risques sont plus importants que d’autres. Lorsque vous négociez, vous devez savoir quelles sont vos principales priorités – généralement l’opportunité commerciale ou lucrative offerte par le contrat – et comment vos autres priorités se classent en dessous. Cela vous aidera à garder les yeux sur le prix et à éviter de vous enliser dans des questions qui ne sont pas aussi importantes pour vous.

6. La stratégie « offre-concession ». Assurez-vous que l’autre partie quitte la négociation en ayant le sentiment d’avoir fait une bonne affaire. Les offres que vous faites doivent toujours vous laisser suffisamment de marge de manœuvre pour faire des concessions acceptables pour l’autre partie. Ou, comme l’a dit un homme d’affaires, « le voyage le plus important que vous puissiez faire dans la vie est de rencontrer les gens à mi-chemin ». Cela signifie également que vous ne devriez pas commencer les négociations en révélant votre seuil de rentabilité absolu. Si au contraire vous vous laissez une marge de manœuvre pour négocier, vous donnerez à l’autre partie le sentiment d’avoir gagné quelque chose — et vous serez peut-être surpris de constater que l’autre partie est prête à donner plus que ce que vous auriez été prêt à accepter.

7. Questionnez plutôt que d’exiger. Si l’autre partie adopte une ligne dure sur certaines questions, demandez pourquoi. Les questions ouvrent la discussion ; les arguments ferment souvent la communication.

8. Trouvez des points d’accord et terminez sur une note positive. Cette approche optimiste exige que vous trouviez des occasions de dire : « Vous avez raison sur ce point » ou « Je suis d’accord ». Aussi minimes que soient ces points d’accord, ils contribuent à donner le ton de la collaboration. En même temps, si les négociations s’étalent sur une série de réunions, essayez toujours de terminer chacune d’entre elles de manière positive. Cela aussi contribue grandement à établir un ton de collaboration plus susceptible de favoriser les progrès et d’aboutir à un accord.

9. Faites vos recherches. La partie qui dispose de plus d’informations a généralement plus de poids. Par exemple, si vous savez que les personnes qui ont fait une offre sur votre maison ont déjà vendu leur propre maison et doivent agir rapidement, cela vous donne plus de poids — et quelques arguments de négociation supplémentaires. Vous pourrez peut-être insister pour obtenir un prix plus élevé, surtout si vous êtes prêt à leur permettre de conclure l’affaire rapidement. Parfois, même des informations personnelles sur les parties peuvent affecter votre capacité à créer une atmosphère plus collaborative (« Hé, je participe à ce triathlon, aussi. »)

10. Gérer les burnouts et les ultimatums. Si l’autre partie recourt aux menaces (« Acceptez ces conditions ou il n’y a pas d’accord ») ou mène une guerre d’usure en faisant traîner les négociations, vous devrez décider ce que l’accord sous-jacent vaut vraiment pour vous. Si le prix final est si précieux que vous êtes prêt à accepter l’ultimatum de l’autre partie ou à supporter un marchandage sans fin, c’est parfait. De même, si l’autre partie a tout le pouvoir (par exemple, si elle est le seul acheteur connu de votre produit), vous devrez peut-être faire la fine bouche pendant un certain temps. Mais dans le cas contraire, la meilleure stratégie consiste souvent à se retirer des négociations. Si l’autre partie a vraiment besoin de vous, elle peut réévaluer sa tactique et revenir à la table. Sinon, vous pouvez passer à des négociations plus productives avec quelqu’un d’autre.

11. Utilisez les faits, pas les sentiments. Les négociateurs qui réussissent séparent les affaires du personnel, les faits des sentiments. Ils évitent de laisser une personnalité ou un style désagréable tirer vers le bas les négociations. Ils évitent également de donner aux négociations une apparence personnelle en utilisant un langage tel que  » je crois  » ou  » je pense « , en se concentrant plutôt sur des déclarations de faits ( » Si nous payons ce prix, les deux parties de l’entreprise seront en danger. « )

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