L’expérience des employés : Culture, engagement, et au-delà 2017 Tendances mondiales en matière de capital humain

Introduction

Dans un monde numérique où la transparence augmente et où l’influence des Millennials est grandissante, les employés attendent une expérience de travail productive, engageante et agréable. Plutôt que de se concentrer étroitement sur l’engagement et la culture des employés, les organisations développent une approche intégrée de l’ensemble de l’expérience des employés, en rassemblant toutes les pratiques relatives au lieu de travail, aux RH et à la gestion qui ont un impact sur les personnes au travail. Un nouveau marché d’outils d’évaluation du pouls, d’applications de bien-être et de remise en forme, et d’outils intégrés de libre-service pour les employés aide les départements RH à comprendre et à améliorer cette expérience. Grâce à de nouvelles approches telles que le design thinking et les cartes de parcours des employés, les départements RH se concentrent désormais sur la compréhension et l’amélioration de cette expérience complète et utilisent des outils tels que les scores de promoteur net des employés pour mesurer leur satisfaction1.

• La culture organisationnelle, l’engagement et la proposition de marque des employés restent des priorités absolues en 2017 ; l’expérience des employés se classe comme une tendance majeure cette année encore.
• Près de 80 % des cadres ont jugé l’expérience des employés très importante (42 %) ou importante (38 %), mais seulement 22 % ont déclaré que leur entreprise était excellente dans la création d’une expérience différenciée pour les employés.
• Cinquante-neuf pour cent des répondants à l’enquête ont déclaré qu’ils n’étaient pas prêts ou seulement un peu prêts à relever le défi de l’expérience des employés.

Une expérience des employés productive et positive est apparue comme le nouveau contrat entre l’employeur et l’employé. Tout comme les équipes de marketing et de produits ont dépassé la satisfaction du client pour s’intéresser à l’expérience totale du client, les RH recentrent leurs efforts sur la mise en place de programmes, de stratégies et d’équipes qui comprennent et améliorent continuellement l’expérience totale de l’employé. Nos recherches ont permis d’identifier 20 éléments qui rassemblent tout cela, chacun d’entre eux exigeant une concentration et une attention de la part des RH et de la direction.2

Les problèmes d’engagement et de productivité des employés ne cessent de croître. L’engagement global des employés, mesuré par les données de Glassdoor sur des milliers d’entreprises, est stable d’une année sur l’autre.3 La recherche sur les tendances mondiales du capital humain de cette année montre que la capacité des organisations à aborder ces questions d’engagement et de culture a chuté de 14 % depuis l’année dernière, ce qui illustre la complexité de l’environnement de travail. Dans plusieurs domaines importants, il y a peu ou pas d’amélioration du tout. (Voir figure 1.)

L’enquête de cette année a révélé à la fois des défis et des possibilités d’amélioration dans de multiples dimensions de l’expérience des employés (figure 3).

Plusieurs facteurs font de l’expérience des employés un défi aujourd’hui :

• Premièrement, de nombreuses entreprises n’ont pas encore fait de l’expérience des employés une priorité pour les responsables RH, déléguant souvent ce problème à une enquête annuelle sur l’engagement.
• Deuxièmement, alors que certaines entreprises ont créé le rôle de responsable de l’expérience des employés au sein de la C-suite, la plupart des entreprises n’ont pas attribué la responsabilité à un cadre supérieur ou à une équipe de concevoir et de fournir l’expérience des employés.
• Troisièmement, les départements RH cloisonnés ont souvent du mal à obtenir les ressources nécessaires pour aborder un ensemble intégré de priorités, qui vont des pratiques de gestion au lieu de travail en passant par les avantages sociaux et, souvent, la culture de travail elle-même.
• Quatrièmement, les entreprises doivent mettre à jour leurs outils pour engager les employés sur une base continue (avec des enquêtes de pouls au moins) pour aider les équipes RH et les chefs hiérarchiques à comprendre plus complètement ce que les talents qu’ils emploient attendent et valorisent. Un score de promoteur net des employés est un autre outil important dans cet effort.
• Cinquièmement, de nombreuses entreprises restent concentrées sur « l’engagement ponctuel » et n’ont pas encore rassemblé les disciplines de la gestion de la performance, de la fixation des objectifs, de la diversité, de l’inclusion, du bien-être, de la conception du lieu de travail et du leadership dans un cadre intégré.

Un défi croissant

Comprendre et améliorer l’expérience des employés est essentiel pour les entreprises opérant dans une économie mondiale hautement compétitive. Offrir une expérience engageante aidera les entreprises à réussir à attirer et à retenir des employés qualifiés. Une expérience forte pour les employés entraîne également une expérience forte pour les clients.4

A mesure que les organisations évoluent vers une structure en réseau et en équipe, l’expérience des employés devient à la fois plus importante et plus complexe. De nos jours, les gens ont souvent plusieurs rôles avec plusieurs responsables. Une étude récente que Deloitte a réalisée avec Facebook a révélé que seulement 14 % des entreprises estiment que leurs processus internes de collaboration et de prise de décision fonctionnent bien, et 77 % pensent que le courrier électronique n’est plus un outil viable pour une communication efficace.5

Le défi ne se simplifie pas. La productivité aux États-Unis n’augmente que d’environ 1 % par an, alors même que les employés travaillent plus d’heures.6 Les recherches montrent que la durée moyenne des vacances prises est tombée à 16 jours en 2016, contre 20 en 2000, ce qui met encore plus de pression sur les employés qui cherchent un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée7.

Les entreprises ont besoin d’une nouvelle approche – une approche qui s’appuie sur les fondements de la culture et de l’engagement pour se concentrer sur l’expérience des employés de manière holistique, en tenant compte de tous les facteurs qui contribuent à la satisfaction, à l’engagement, au bien-être et à l’alignement des travailleurs.

Le besoin croissant d’une solution holistique

Traditionnellement, les RH ont abordé des questions telles que l’engagement des employés, la culture, les récompenses et l’apprentissage et le développement de carrière comme des programmes distincts et indépendants dans des silos individuels. Chaque programme a un dirigeant principal des RH, un ensemble d’outils et de diagnostics, et des solutions pour conduire et mesurer le changement.

L’employé voit l’image différemment. En commençant par les embauches et les recrues potentielles, les employés considèrent tout ce qui se passe au travail comme une expérience intégrée qui a un impact sur la vie quotidienne sur et en dehors du lieu de travail, y compris le bien-être global physique, émotionnel, professionnel et financier. Les candidats évaluent les futurs employeurs dès le début de l’expérience d’acquisition de talents et portent des jugements rapides sur ce que sera leur vie dans l’organisation, en fonction de la façon dont ils interagissent avec l’entreprise au cours du cycle de recrutement.

Cette vision intégrée conduit de plus en plus les employés à exiger de leurs employeurs une expérience holistique, de bout en bout, du recrutement à la retraite, qu’il s’agisse d’employés à temps plein, de travailleurs atypiques ou même de talents crowdsourcés. Cela nécessite également un changement radical d’orientation de la part des employeurs.

Les responsables des RH et des entreprises sont confrontés à la fois à la demande et à l’opportunité de repenser les rôles, la structure, les outils et la stratégie qu’ils utilisent pour concevoir et offrir une expérience intégrée aux employés. Des modèles tels que celui de la figure 4 représentent un point de départ pour aborder une variété de questions : un travail significatif, le but de l’organisation, le développement et la croissance des talents des employés, les récompenses et le bien-être, l’environnement de travail, l’équité et l’inclusion, et l’authenticité parmi la direction et le leadership.

Mettre au point la conception et la prestation

Ces dernières années, nous avons souligné les tendances relatives à l’employé débordé, à la simplification du travail et au design thinking. Le développement d’une expérience intégrée pour les employés à travers de multiples dimensions nécessitera que les dirigeants des RH et des entreprises combinent les connaissances dans tous ces domaines. Les dirigeants d’entreprise et des RH peuvent tirer parti de l’expérience des responsables du marketing, du développement de produits et des ventes qui travaillent dans le même sens pour concevoir des expériences client intégrées.

Les employés attendent non seulement une expérience mieux conçue, mais aussi de nouveaux modèles de prestation. Dans un monde où les employés peuvent gérer une grande partie de leur vie sur une poignée d’applications pour smartphone, ils s’attendent à ce que chaque élément de leur expérience d’employé, du travail au développement en passant par les récompenses, soit accessible et facile à utiliser sur leurs appareils mobiles.

L’accent mis sur le feedback des employés s’améliore, mais pas assez vite

Créer une approche holistique de l’expérience des employés exige de meilleurs outils et programmes pour capturer le feedback des employés en permanence. Une nouvelle race d’outils d’enquête par le pouls, d’outils de gestion de la performance et d’outils d’enquête ouverte rend cela possible. Aujourd’hui, 22 % des entreprises sondent leurs employés tous les trimestres ou plus souvent, 79 % les sondent une fois par an ou moins, et 14 % ne sondent jamais leurs employés.

La négligence du feedback régulier des employés permet d’expliquer d’autres défis auxquels les entreprises sont confrontées aujourd’hui, notamment les lacunes dans la conduite de la culture et de l’objectif et la fourniture d’un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée. Cette année, seules 23 % des entreprises pensent que leurs employés sont totalement en phase avec l’objectif de l’entreprise. Et, si 84 % d’entre elles disposent d’un programme pour mesurer l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, seules 23 % affirment que leurs solutions sont excellentes.

Les entreprises des pays nordiques, des Amériques et d’Europe centrale sont en tête, tandis que celles d’Asie, du Moyen-Orient et d’Afrique restent nettement à la traîne.

Comme l’a fait remarquer un dirigeant avant-gardiste du secteur du commerce de détail :  » Nous avions l’habitude de donner la priorité à nos parties prenantes : les actionnaires d’abord, les clients ensuite et les employés en troisième lieu. Nous réalisons maintenant que nous l’avions à l’envers. Si nous mettons les employés en premier, ils prennent à leur tour soin de nos clients, et ils prennent à leur tour soin de nos actionnaires. »

Il y a une application pour ça

Une explosion d’outils numériques et mobiles a émergé pour aider les RH à concevoir et à offrir une excellente expérience aux employés :

• Applications de productivité et de collaboration : de nouveaux outils vont bien au-delà du courrier électronique traditionnel pour améliorer la productivité et l’engagement. Des produits tels que Workplace de Facebook, Slack, Microsoft Skype for Teams, Google G-suite, et des solutions d’entreprises telles que Basecamp, Trello, Asana et 15Five peuvent soutenir le travail collaboratif centré sur l’équipe et offrir des plateformes engageantes pour l’apprentissage, l’alignement des objectifs, la gestion des performances et les processus RH traditionnels.
• Apps d’engagement et de feedback : De nouveaux outils d’enquête par le pouls inondent le marché, remplaçant les enquêtes annuelles traditionnelles sur l’engagement.
• Apps de gestion des performances : Une nouvelle race de produits de gestion continue de la performance incluant des outils de feedback est apparue chez des fournisseurs tels que Reflektiv, BetterWorks, Zugata, Highground, Workboard et SuccessFactors.
• Applications de bien-être : Un nouveau marché d’apps de bien-être rassemble les compétitions, le fitness, les groupes, l’intégration des wearables et le micro-apprentissage de fournisseurs tels que Limeaid et VirginPulse.
• Plateformes de services aux employés : Ces outils offrent une expérience intégrée aux employés pour les besoins transactionnels et de service, intégrant les chatbots et le traitement du langage naturel avec la gestion des cas, la gestion du contenu et des portails mobiles et Web faciles à utiliser.

Bien que tous ces outils soient précieux, le fait que chacun de ces marchés soit distinct illustre que l’accent mis sur l’expérience des employés de bout en bout est encore nouveau. Avec peu d’ensembles d’outils intégrés sur le marché, les organisations doivent réunir des responsables RH et technologiques indépendants pour construire une stratégie et un programme d’expérience des employés.

La centralité de l’expérience des employés

En examinant les 10 tendances dont nous parlons cette année, il est clair que l’expérience des employés est un thème central en 2017. Le leadership, la structure de l’organisation et les équipes, la mobilité professionnelle, l’apprentissage, la diversité, la marque d’emploi et les services RH, tous affectent l’expérience de l’employé.

Les entreprises très performantes ont trouvé des moyens d’enrichir l’expérience de l’employé, ce qui conduit à un travail utile, productif et significatif.

Les entreprises innovantes se tournent vers les employés eux-mêmes pour s’inspirer. Cisco, 8 IBM, GE,9 Airbnb,10 et de nombreuses autres entreprises ont utilisé des hackathons pour recueillir les idées des employés et concevoir de nouvelles approches de la gestion des performances, de la conception du lieu de travail, des avantages et des récompenses. Ces approches ouvertes et collaboratives engagent directement les employés dans la conception d’une expérience  » parfaite  » pour les employés.

De nombreuses entreprises de premier plan intègrent le design thinking pour améliorer l’expérience globale des employés. Nike, Commonwealth Bank of Australia, Telstra, Deutsche Telekom et plusieurs autres entreprises ont repensé leurs applications d’accueil, de recrutement et de libre-service des employés. Dans chaque cas, l’entreprise a développé un nouvel ensemble d’applications mobiles, de nouvelles expériences utilisateur ou de nouvelles solutions de prestation de services pour améliorer et simplifier la vie au travail. 11 Les RH doivent mener ces conversations.

Les entreprises étudient désormais attentivement le lieu de travail lui-même, à la recherche d’un environnement flexible, collaboratif et humaniste. Le nouveau campus de Facebook est beau, personnalisé et rempli d’endroits pour manger, collaborer, faire de l’exercice et travailler ensemble.12 Apple Inc, Google, LinkedIn,13 et des entreprises de conception de lieux de travail comme Gensler,14 Steelcase,15 et Leesman16 ont introduit de nouveaux espaces de travail innovants qui réunissent les loisirs, la collaboration et le travail individuel de manière inédite.17

Les leçons des premières lignes

Ford Motor Co, qui compte près de 200 000 employés, est en pleine transformation, avec pour mission de  » rendre la vie des gens meilleure en changeant la façon dont le monde bouge « .

En mettant l’accent sur l’innovation, Ford élargit son modèle d’entreprise pour fortifier et transformer son activité automobile principale tout en se développant dans les domaines de l’électrification, de l’autonomie et de la mobilité. Ces innovations sont larges et profondes, y compris les investissements dans les véhicules autonomes, les applications mobiles pour faciliter le covoiturage et le stationnement (FordPass),18 les solutions de big data pour aider les gens à trouver des places de stationnement libres et des itinéraires plus rapides,19 et les « centres d’expérience » pour aider les clients à expérimenter toutes les solutions numériques disponibles à travers les automobiles Ford et l’électronique connectée.

Ces changements, pilotés par le PDG Mark Fields, nécessitent également un changement dans la façon dont les dirigeants pensent à leurs employés. Alors que l’entreprise passe d’une focalisation sur le produit au consommateur dans ses produits et services, elle passe également d’une focalisation sur le produit à une focalisation sur l’expérience de l’employé dans ses solutions de main-d’œuvre. Alors que Ford s’attaque à ce problème dans tous ses processus d’affaires fondamentaux, l’équipe des RH montre la voie en cherchant à fournir des solutions et des expériences de travail innovantes et à fort impact qui améliorent la vie des travailleurs. Comme le dit Felicia Fields, vice-présidente du groupe, RH et services d’entreprise,  » Notre mission est d’améliorer la vie des employés en changeant notre façon de penser au travail, de ressentir le travail et de faire notre travail différemment. « 

Pour une entreprise aussi établie, mondiale et complexe, ce n’est pas facile, et la seule façon de révolutionner l’expérience des employés est de pratiquer le design thinking à l’échelle. Dans le cadre de la vaste initiative de transformation des RH de Ford (qui comprend la mise en œuvre d’un nouveau modèle opérationnel RH mondial et d’une nouvelle plateforme technologique, et qui se concentre sur les applications RH numériques), l’entreprise a entrepris une tournée d’écoute mondiale pour comprendre ce qui est efficace et ce qui pose problème dans l’expérience de ses employés.

Au cours de l’année dernière, en commençant par un laboratoire mondial de stratégie des personnes de trois semaines auquel ont participé des responsables RH du monde entier – et qui comprenait des examens avec Fields et l’équipe de direction – Ford a développé une nouvelle stratégie des personnes, une vision RH, un plan intégré et une analyse de rentabilité. Dans le cadre de ses efforts pour définir sa vision, l’équipe RH a déployé un processus de sondage à l’échelle de l’entreprise qui a permis aux employés d’apporter des idées, de partager leurs expériences et de noter et classer les produits et services RH qu’ils jugeaient les plus importants. L’entreprise a également organisé des ateliers dans le monde entier, auxquels ont participé plus de 200 responsables RH, et s’est appuyée sur des groupes de discussion régionaux avec des employés et des responsables du personnel dans tous les domaines d’activité de Ford.

A la suite de ce processus de retour d’information large et ouvert (c’était la première fois que Ford le faisait à une si grande échelle), l’équipe RH apprend ce que les employés veulent vraiment, quels sont les problèmes et les défis auxquels ils sont confrontés au travail, et comment les RH peuvent mieux les habiliter et les responsabiliser dans leur travail quotidien.

Pour transformer ce processus de design thinking en résultats exploitables, l’équipe a ensuite segmenté la main-d’œuvre en trois groupes de clients (les employés, les responsables des personnes et les responsables des entreprises/syndicats/comités d’entreprise), et a développé un ensemble de plus de 30 « moments qui comptent » orientés vers les clients pour chacun de ces trois segments. Ces « moments » ont été développés sous forme de déclarations personnelles, telles que « me permettre de réussir dans un nouveau rôle », « renforcer mon impact par le biais du feedback et du développement » et « savoir où je me situe et que mes perspectives sont appréciées ». Grâce à ces « moments », l’équipe des RH s’efforce maintenant de créer des processus et des outils plus simples, intégrés et axés sur le client.

Ford a constaté que de nombreux employés estimaient que les processus liés aux personnes étaient trop administratifs, complexes et pas toujours utiles pour accomplir leur travail. Les responsables des personnes estimaient que les partenaires commerciaux des RH étaient submergés par les tâches opérationnelles, ce qui avait un impact négatif sur le temps qu’ils pouvaient consacrer à l’engagement et au développement de leurs équipes. Pour remédier à ces problèmes, l’équipe RH développe désormais des produits et des services plus intégrés et axés sur l’expérience de l’employé, des outils plus intuitifs et conviviaux, un modèle d’interaction qui permet à la main-d’œuvre d’interagir avec les RH par le biais de canaux multiples, et des programmes « adaptés ». Elle s’efforce de simplifier tout ce que font les RH. Tout cela vise à améliorer l’expérience des employés et à libérer les professionnels des RH pour qu’ils puissent soutenir les besoins stratégiques de l’entreprise.

Ce design thinking se plie au programme quadriennal de transformation des RH de l’entreprise, qui a été approuvé en raison de son fort alignement sur le programme de transformation de l’entreprise Ford. La stratégie du personnel de Ford et la transformation des RH sont désormais considérées comme faisant partie intégrante de l’accent mis par l’entreprise sur l’innovation et une nouvelle façon de faire des affaires.

De nombreuses complexités subsistent, bien sûr. La main-d’œuvre de Ford est répartie dans plus de 40 pays, chacun ayant des besoins réglementaires locaux uniques. Comme les usines de fabrication et les relations de travail varient d’un endroit à l’autre, les solutions conçues doivent être flexibles et localisées à bien des égards. L’entreprise est en train de passer d’une organisation matricielle à un « réseau d’équipes », ce qui oblige les RH à chercher de nouvelles façons de faciliter les réseaux, la collaboration, le coaching et la mobilité professionnelle pour permettre une innovation plus rapide. Et bien sûr, rendre les processus simples est difficile en soi lorsque l’entreprise opère sur plusieurs continents et développe une large gamme de produits, de sous-ensembles et d’offres électroniques.

La leçon de l’expérience Ford est simple : En se concentrant sur l’expérience des employés, les responsables RH peuvent améliorer l’engagement des employés, responsabiliser les équipes et les dirigeants, et développer des solutions de main-d’œuvre qui seront utiles et convaincantes pour les employés. Alors que Ford continue d’accélérer sa transformation en une entreprise numérique axée sur l’amélioration des solutions de mobilité dans le monde entier, la transformation de l’expérience des employés de l’entreprise sera essentielle à sa réussite.20

Débutez ici

• Élevez l’expérience des employés et faites-en une priorité : Reconnaissez que l’expérience intégrée des employés est aussi précieuse et peut avoir autant (ou plus) d’impact que la stratégie d’expérience client. Articulez une expérience différenciée pour les employés et assurez-vous qu’elle coordonne tous les aspects du travail, du lieu de travail et de l’expérience des employés. Incluez les concepts de bien-être et de mieux-être dans votre stratégie.
• Désignez un haut dirigeant ou une équipe pour s’en charger : Désignez un haut dirigeant pour l’expérience des employés et orchestrez les fonctions d’engagement, d’apprentissage, de développement de carrière, de conception organisationnelle, d’analyse et de culture au sein d’une équipe coordonnée afin que les RH puissent se concentrer sur l’ensemble de l’expérience des employés. Des programmes tels que le développement du leadership, la gestion de la performance, la conception du lieu de travail et les récompenses relèvent désormais du domaine de l’expérience intégrée de l’employé.
• Adoptez la pensée conceptuelle : Étudiez, écoutez et apprenez ce que les employés font chaque jour et découvrez de nouvelles façons de simplifier le travail et d’améliorer la productivité, la performance et l’engagement. Développez des personas d’employés et utilisez-les pour développer des cartes de parcours.
• Envisagez des expériences pour l’ensemble de la main-d’œuvre : Tous les segments de la main-d’œuvre – candidats, temps plein, temps partiel, freelances, employés gigantesques et même, souvent, les anciens – s’attendront à ce que les éléments de l’expérience des employés soient conçus pour les attirer et les engager.
• Regardez à l’extérieur : Utilisez les informations de Glassdoor, LinkedIn, et autres pour repérer les zones d’opportunité et de faiblesse. Visitez des entreprises homologues et cherchez des idées nouvelles sur la façon de repenser l’expérience des employés. Les investissements dans l’analyse comparative se rentabilisent généralement plusieurs fois en termes de productivité et de réduction du taux de rotation.
• S’assurer le soutien de la C-suite et des chefs d’équipe : L’implication des cadres supérieurs et des chefs d’équipe est essentielle, car la gestion quotidienne et l’engagement ont un impact sur la marque globale de l’emploi. Les hauts dirigeants peuvent être responsables de l’expérience des employés par le biais d’objectifs, de récompenses et d’autres programmes de performance.
• Tenir compte de l’impact de la géographie : Même si la tendance est mondiale, les approches réussies varieront selon la géographie. Les entreprises internationales doivent comprendre les différences culturelles dans la façon dont les employés perçoivent l’expérience de travail. Les cultures qui sont plus collectives ou axées sur le groupe nécessitent des programmes d’engagement différents de celles qui sont plus axées sur l’individu.
• Mesurez-le : Dépassez les enquêtes d’engagement annuelles ou semestrielles pour passer à des enquêtes de pouls régulières et à des systèmes de feedback ouverts. Utilisez les entretiens avec les candidats, les entretiens de séjour, les conversations continues sur les performances et les entretiens de sortie comme moyens de construire une compréhension complète et en temps réel des problèmes auxquels vos employés sont confrontés. Envisagez d’instituer un score de promoteur net des employés, qui donne un chiffre sur la valeur de l’expérience de l’employé qui peut être régulièrement mesuré et suivi.

Fast forward

Dans un monde transformé par les technologies numériques (« Il y a une application pour cela »), une transparence croissante (« Que dit Glassdoor sur nous ? »), et la demande croissante de professionnels talentueux et de travailleurs avec des compétences en constante évolution, l’expérience de l’employé deviendra une dimension de plus en plus importante de la concurrence et de l’engagement de votre main-d’œuvre. La marque et la réputation des employés, c’est-à-dire l’histoire que les employés racontent dans le monde extérieur sur l’expérience des employés de votre entreprise, seront un facteur de différenciation concurrentiel essentiel. De la même manière que les entreprises mesurent aujourd’hui l’expérience client au moyen d’outils de promotion, de la surveillance des médias sociaux et de la segmentation de la clientèle, les RH surveilleront rigoureusement la santé et la productivité de leurs employés. Les outils de retour d’information en temps réel vont exploser à mesure que les enquêtes par sondage et les systèmes de retour d’information permanents se généraliseront et que la définition de l’employé s’élargira. Nous concevrons et surveillerons également l’expérience des entrepreneurs, des travailleurs occasionnels et des gig workers.