Le playbook OKR de Google

Nul n’a plus d’expérience collective dans la mise en œuvre des OKR que Google.

A mesure que l’entreprise a pris de l’ampleur (et s’est développée), elle a périodiquement publié des directives et des modèles OKR. Les extraits suivants sont tirés pour la plupart de sources internes et sont réimprimés avec l’autorisation de Google. (Remarque : il s’agit de l’approche de Google concernant les OKR. Votre approche peut – et doit – être différente)

Chez Google, nous aimons voir grand. Nous utilisons un processus appelé objectifs et résultats clés (OKR) pour nous aider à communiquer, mesurer et atteindre ces objectifs élevés.

Nos actions déterminent l’avenir de Google. Comme nous l’avons vu à plusieurs reprises – dans la recherche, dans Chrome, dans Android – une équipe composée de quelques pour cent des effectifs de l’entreprise, agissant de concert vers un objectif commun ambitieux, peut changer toute une industrie mature en moins de deux ans. Il est donc crucial qu’en tant qu’employés et cadres de Google, nous fassions des choix conscients, prudents et informés sur la manière dont nous allouons notre temps et notre énergie, en tant qu’individus et membres d’équipes. Les OKR sont la manifestation de ces choix prudents, et le moyen par lequel nous coordi- nons les actions des individus pour atteindre de grands objectifs collectifs.

Nous utilisons les OKR pour planifier ce que les gens vont produire, suivre leurs progrès par rapport au plan, et coordonner les priorités et les étapes entre les personnes et les équipes. Nous utilisons également les OKR pour aider les gens à rester concentrés sur les objectifs les plus importants, et les aider à éviter d’être distraits par des objectifs urgents mais moins importants.

Les OKR sont grands, pas incrémentiels – nous ne nous attendons pas à les atteindre tous. (Si c’est le cas, nous ne les fixons pas de manière assez agressive.) Nous les notons à l’aide d’une échelle de couleurs pour mesurer notre réussite :

0,0-0,3 est rouge0,4-0,6 est jaune0,7-1,0 est vert

Écrire des OKR efficaces

Des OKR mal faits/gérés sont une perte de temps, un geste de gestion vide. Les OKR bien faits sont un outil de gestion motivant qui permet de faire comprendre aux équipes ce qui est important, ce qu’il faut optimiser et les compromis à faire au cours de leur travail quotidien.

Écrire de bons OKR n’est pas facile, mais ce n’est pas impossible non plus. Faites attention aux règles simples suivantes :

Les objectifs sont les « quoi ». Ils :

• expriment des buts et des intentions ;
• sont agressifs mais réalistes ;
• doivent être tangibles, objectifs et sans ambiguïté ; il doit être évident pour un observateur rationnel qu’un objectif a été atteint.
• La réalisation réussie d’un objectif doit fournir une valeur claire pour Google.

Les résultats clés sont les « Comment ». Ils :

• expriment des jalons mesurables qui, s’ils sont atteints, feront progresser le ou les objectifs d’une manière utile pour leurs mandants ;
• doivent décrire des résultats et non des activités. Si vos RC comprennent des mots comme  » consulter « ,  » aider « ,  » analyser  » ou  » participer « , ils décrivent des activités. Décrivez plutôt l’impact de ces activités sur l’utilisation finale :  » publier les mesures de latence moyenne et de queue de six cellules Colossus d’ici le 7 mars « , plutôt que  » évaluer la latence de Colossus « ;
• doivent inclure des preuves de réalisation. Cette preuve doit être disponible, crédible et facile à découvrir. Des exemples de preuves incluent des listes de changements, des liens vers des docs, des notes et des rapports de métriques publiés.

Cross-team OKRs

De nombreux projets importants chez Google nécessitent la contribution de différents groupes. Les OKR sont idéalement adaptés pour s’engager dans cette coordination. Les OKR inter-équipes doivent inclure tous les groupes qui doivent matériellement participer à l’OKR, et les OKR s’engageant à la contribution de chaque groupe doivent apparaître explicitement dans les OKR de chacun de ces groupes. Par exemple, si Ads Development et Ads SRE et Network Deployment doivent livrer pour soutenir un nouveau service de publicité, alors les trois équipes devraient avoir des OKR décrivant leur engagement à livrer leur partie du projet.

Committed vs. OKRs aspirationnels

Les OKRs ont deux variantes, et il est important de les différencier :

Les engagements sont des OKRs que nous convenons d’atteindre, et nous serons prêts à ajuster les calendriers et les ressources pour nous assurer qu’ils sont livrés.

• Le score attendu pour un OKR engagé est de 1,0 ; un score inférieur à 1.0 nécessite une explication pour le manque, car il montre des erreurs dans la planification et / ou l’exécution.

En revanche, les OKR aspirationnels expriment comment nous aimerions que le monde soit, même si nous n’avons aucune idée claire de la façon d’y arriver et / ou des ressources nécessaires pour livrer l’OKR.

• Les OKR aspirationnels ont un score moyen attendu de 0,7, avec une variance élevée.

Maladies et pièges classiques de rédaction d’OKR

TRAP #1 : Ne pas différencier les OKR engagés et aspirationnels.

• Marquer un OKR engagé comme aspirationnel augmente les chances d’échec. Les équipes risquent de ne pas le prendre au sérieux et de ne pas modifier leurs autres priorités pour se concentrer sur la livraison de l’OKR.
• D’autre part, marquer un OKR aspirationnel comme engagé crée une défensive dans les équipes qui ne peuvent pas trouver un moyen de livrer l’OKR, et cela invite à une inversion des priorités car les OKR engagés sont dépourvus de personnel pour se concentrer sur l’OKR aspirationnel.

TRAP #2 : OKR business-as-usual.

• Les OKR sont souvent rédigés principalement en fonction de ce que l’équipe pense pouvoir réaliser sans changer quoi que ce soit à ce qu’elle fait actuellement, par opposition à ce que l’équipe ou ses clients veulent vraiment.

TRAP #3 : OKR aspirationnels timides.

• Les OKR aspirationnels partent très souvent de l’état actuel et demandent effectivement : « Que pourrions-nous faire si nous avions du personnel supplémentaire et si nous avions un peu de chance ? » Une approche alternative et meilleure consiste à commencer par « A quoi pourrait ressembler mon monde (ou celui de mes clients) dans plusieurs années si nous étions libérés de la plupart des contraintes ? ». Par définition, vous ne saurez pas comment atteindre cet état lorsque l’OKR est formulé pour la première fois – c’est pourquoi il s’agit d’un OKR aspirationnel. Mais sans comprendre et articuler l’état final souhaité, vous garantissez que vous ne serez pas en mesure de l’atteindre.
• Le test décisif : Si vous demandez à vos clients ce qu’ils veulent vraiment, votre objectif aspirationnel répond-il à leur demande ou la dépasse-t-il ?

TRAP #4 : Sandbagging

• Les OKR engagés d’une équipe devraient consommer de manière crédible la plupart mais pas la totalité de leurs ressources disponibles. Leurs OKRs engagés + aspirationnels devraient consommer de manière crédible un peu plus que leurs ressources disponibles. (Sinon, ce sont effectivement des engagements.)
• Les équipes qui peuvent atteindre tous leurs OKR sans avoir besoin de tous les effectifs/capitaux de leur équipe… sont supposées soit thésauriser des ressources, soit ne pas pousser leurs équipes, soit les deux. C’est un signal pour la haute direction de réaffecter les effectifs et d’autres ressources à des groupes qui les utiliseront plus efficacement.

TRAP #5 : Objectifs de faible valeur (alias le « Qui s’en soucie ? « OKR).

Les OKR doivent promettre une valeur commerciale claire – sinon, il n’y a aucune raison de dépenser des ressources pour les faire. Les objectifs de faible valeur (LVO) sont ceux pour lesquels, même si l’objectif est complété par un 1,0, personne ne le remarquera ou ne s’en souciera.

• Un exemple classique (et séduisant) de LVO :  » Augmenter l’utilisation du processeur de la tâche de 3 %.  » Cet objectif en lui-même n’aide pas directement les utilisateurs ou Google. Cependant, l’objectif (vraisemblablement lié), « Diminuer la quantité de cœurs nécessaires pour servir les requêtes de pointe de 3 pour cent sans changement de qualité/latence/ … et remettre les cœurs excédentaires résultants dans le pool libre » a une valeur économique claire. C’est un objectif supérieur.
• Voici un test décisif : L’OKR pourrait-il obtenir un 1.0 dans des circonstances raisonnables sans fournir d’avantage économique ou d’utilisateur final direct ? Si oui, alors reformulez l’OKR pour vous concentrer sur l’avantage tangible. Un exemple classique : « Lancer X », sans critère de réussite. Mieux vaut : « Doubler le Y à l’échelle de la flotte en lançant X à 90+ pour cent des cellules de borg. »

TRAP #6 : KRs insuffisants pour les Os engagés.

• Les OKRs sont divisés en résultat souhaité (l’objectif) et les étapes mesurables nécessaires pour atteindre ce résultat(les résultats clés). Il est essentiel que les RC soient rédigés de telle sorte que la note de 1,0 sur tous les résultats clés génère une note de 1,0 pour l’objectif.
• Une erreur courante consiste à rédiger des résultats clés qui sont nécessairesmais pas suffisants pour compléter collectivement l’objectif.L’erreur est tentante car elle permet à une équipe d’éviter les engagements difficiles (ressources/priorités/risques) nécessaires pour fournir des résultats clés  » durs « .
• Ce piège est particulièrement pernicieux car il retarde à la fois la découverte des besoins en ressources pour l’objectif, et la découverte que l’objectif ne sera pas achevé dans les délais.
• Le test décisif : Est-il raisonnablement possible d’obtenir un score de 1,0 pour tous les résultats clés mais de ne pas atteindre l’intention de l’objectif ? Si c’est le cas, ajoutez ou retravaillez les résultats clés jusqu’à ce que leur réalisation réussie garantisse que l’objectif est également réalisé avec succès.

Lire, interpréter et agir sur les OKR

Pour les OKR engagés

• On attend des équipes qu’elles réorganisent leurs autres priorités pour assurer une livraison de 1,0 dans les délais.
• Les équipes qui ne peuvent pas promettre de manière crédible de livrer un 1,0 sur un OKR engagé doivent escalader rapidement. Il s’agit là d’un point essentiel : L’escalade dans cette situation (courante) n’est pas seulement OK, elle est requise. Que le problème soit dû à un désaccord sur l’OKR, à un désaccord sur sa priorité ou à l’impossibilité d’allouer suffisamment de temps, de personnel ou de ressources, l’escalade est une bonne chose. Elle permet à la direction de l’équipe de développer des options et de résoudre les conflits.

Le corollaire est que chaque nouvel OKR est susceptible d’impliquer un certain degré d’escalade, car il nécessite un changement des priorités et des engagements existants. Un OKR qui ne nécessite aucun changement dans les activités d’un groupe est un OKR d’affaires habituel, et il est peu probable que ceux-ci soient nouveaux – même s’ils n’ont pas été écrits auparavant.

• Un OKR engagé qui ne parvient pas à atteindre un 1,0 à la date prévue nécessite un postmortem. Ceci n’est pas destiné à punir les équipes. Il est destiné à comprendre ce qui s’est passé dans la planification et/ou l’exécution de l’OKR, afin que les équipes puissent améliorer leur capacité à atteindre de manière fiable 1,0 sur les OKR engagés.
• Des exemples de classes d’OKR engagés consistent à s’assurer qu’un service respecte son SLA (accord de niveau de service) pour le trimestre ; ou à livrer une fonctionnalité définie ou une amélioration à un système d’infrastructure à une date donnée ; ou à fabriquer et livrer une quantité de serveurs à un point de coût.

Pour les OKR aspirationnels

• L’ensemble des OKR aspirationnels dépassera par conception la capacité de l’équipe à exécuter dans un trimestre donné. La priorité des OKR doit éclairer les décisions des membres de l’équipe quant à l’utilisation du temps qui leur reste une fois les engagements du groupe respectés. En général, les OKR de priorité supérieure doivent être achevés avant les OKR de priorité inférieure.
• Les OKR inspirés et leurs priorités associées doivent rester sur la liste des OKR d’une équipe jusqu’à ce qu’ils soient achevés,en les reportant de trimestre en trimestre si nécessaire. Les abandonner de la liste OKR en raison d’un manque de progrès est une erreur, car cela masque des problèmes persistants de priorisation, de disponibilité des ressources ou un manque de compréhension du problème/solution.

Corollaire : Il est bon de déplacer un OKR aspirationnel vers la liste d’une équipe différente si cette équipe a à la fois l’expertise et la bande passante pour accomplir l’OKR plus efficacement que le propriétaire actuel de l’OKR.

• Les gestionnaires d’équipe sont censés évaluer les ressources nécessaires pour accomplir leurs OKR aspirationnels et les demander chaque trimestre, remplissant ainsi leur devoir d’exprimer la demande connue à l’entreprise. Les managers ne doivent cependant pas s’attendre à recevoir toutes les ressources nécessaires, à moins que leurs OKR aspirationnels ne soient les objectifs les plus prioritaires de l’entreprise après les OKR engagés.

Plus de tests Litmus

Quelques tests simples pour savoir si vos OKR sont bons :

• Si vous les avez écrits en cinq minutes, ils ne sont probablement pas bons. Réfléchissez.
• Si votre objectif ne tient pas sur une ligne, il n’est probablement pas assez net.
• Si vos KR sont exprimés en termes internes à l’équipe (« Lancer Foo 4.1 »), ils ne sont probablement pas bons. Ce qui compte, ce n’est pas le lancement, mais son impact. Pourquoi Foo 4.1 est-il important ? Mieux : « Lancer Foo 4.1 pour améliorer les inscriptions de 25 %. » Ou simplement : « Améliorer les inscriptions de 25 %. »
• Utilisez des dates réelles. Si chaque résultat clé se produit le dernier jour du trimestre, vous n’avez probablement pas de véritable plan.
• Veuillez vous assurer que vos résultats clés sont mesurables : Il doit être possible d’attribuer objectivement une note à la fin du trimestre.  » Améliorer les inscriptions  » n’est pas un bon résultat clé. C’est mieux : « Améliorer les inscriptions quotidiennes de 25 % d’ici le 1er mai. »
• Veuillez vous assurer que les mesures sont sans ambiguïté. Si vous dites  » 1 million d’utilisateurs « , s’agit-il d’utilisateurs de tous les temps ou d’actifs de sept jours ?
• S’il y a des activités importantes dans votre équipe (ou une fraction significative de son effort) qui ne sont pas couvertes par les OKR, ajoutez-en d’autres.
• Pour les groupes plus importants, faites des OKR hiérarchiques – ayez des OKR de haut niveau pour toute l’équipe, des OKR plus détaillés pour les sous-équipes. Assurez-vous que les OKR  » horizontaux  » (projets qui nécessitent la contribution de plusieurs équipes) ont des résultats clés de soutien dans chaque sous-équipe.

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