Jung, Andrea 1959-

Président et directeur général, Avon Products

Nationalité : Américaine.

Née en 1959 à Toronto, Ontario, Canada.

Éducation : Université de Princeton, BA, 1979.

Famille : Fille d’un père né à Hong Kong (architecte) et d’une mère née à Shanghai (pianiste et ingénieur chimiste) ; épouse Michael Gould (PDG de Bloomingdale’s ; séparés) ; enfants : deux.

Carrière : Bloomingdale’s, 1979-1985, vice-président et directeur du merchandising ; J. W. Robinson’s, 1985-1987, directeur général du merchandising ; I. Magnin, 1987-1991, vice-président senior et directeur général du merchandising ; Neiman Marcus, 1991-1994, vice-président exécutif ; Avon, 1994-1996, président du marketing produit ; 1996-1997, président du marketing global ; 1997-1998, vice-président exécutif et président du marketing global ; 1998-1999, président et directeur de l’exploitation ; 1999-, directeur général ; 2001-, président.

Adresse : Avon Products, Inc, 1345 Avenue of the Americas, New York, New York 10105 ; http://www.avon.com.

■ Andrea Jung était une pionnière. L’une des deux seules femmes PDG d’une entreprise du Fortune 500, elle était également la Sino-Américaine la plus haut placée dans les entreprises américaines. Après être devenue la première femme PDG d’Avon, elle a commencé à transformer l’entreprise. Pour devenir la puissance mondiale que Jung envisageait, Avon devait attirer des clients plus jeunes tout en conservant les acheteurs d’âge moyen. Après trois ans à la tête de l’entreprise, Mme Jung a réussi à conserver les clients et les vendeurs de base tout en s’adressant à une nouvelle génération d’acheteurs et de vendeurs. Fille d’immigrants chinois, Mme Jung a gagné le respect de ses pairs et de la force de vente directe d’Avon, composée en grande partie de mères de banlieue. Jung a dirigé l’un des plus grands vendeurs de produits cosmétiques au monde, une opération dont le chiffre d’affaires s’élevait à 6,8 milliards de dollars en 2003 et qui était présente dans environ 137 pays.

Désignés pour le succès

Les parents de Jung étaient des immigrants chinois de première génération très accomplis qui ont déménagé aux États-Unis pour l’éducation de leurs enfants. Son père, né à Hong Kong, a obtenu une maîtrise en architecture au Massachusetts Institute of Technology, et sa mère, née à Shanghai, était un ingénieur chimiste et plus tard une pianiste accomplie.

Jung a grandi dans le Massachusetts dans un foyer qui accordait une grande importance à la réussite, et elle a répondu avec un dynamisme résolu. Elle se rappelle avoir convoité une boîte de crayons de couleur lorsqu’elle était écolière : « Ma mère m’a dit que si j’obtenais une série de notes parfaites, je pourrais avoir cette boîte. J’ai eu la boîte » (Financial Times, 6 novembre 2003).

Jung a embrassé les normes élevées de ses parents. Sur le plan scolaire, elle a obtenu de bonnes notes, a appris le piano classique et s’est mise à parler couramment le mandarin. Son héritage était une source de fierté qu’elle apportait au travail chaque jour. « Mon père craignait que le fait de m’élever en tant que fille chinoise respectueuse ne soit un obstacle à ce qu’il percevait comme les traits tranchants d’un PDG américain. Il a donc été intéressant pour moi de marier mes origines culturelles avec la réussite dans un monde des affaires difficile » (London Times, 29 juin 2002).

Jung a commencé sa carrière comme stagiaire en gestion pour Bloom-ingdale’s, et elle a rapidement révélé sa volonté de réussir. Elle est devenue la deuxième responsable de la société I. Magnin & à la fin de la vingtaine et était responsable de tous les vêtements pour femmes chez Neiman Marcus à l’âge de 32 ans. En cours de route, elle a développé des relations clés, se liant d’amitié avec des cadres de la mode aussi remarquables que la créatrice Donna Karan et Anne Sutherland Fuchs, alors éditrice de Vogue. Jung a même ramené son travail à la maison en épousant Michael Gould, PDG de Bloomingdale’s, en 1993. Jung commence à développer un sens aigu de l’importance que son image peut avoir. Après avoir déménagé à Manhattan, New York, elle et son mari sont devenus des habitués des pages mondaines des journaux locaux.

Une nouvelle addition secoue une vieille entreprise

Jung a quitté son emploi chez Neiman Marcus et a rejoint Avon en 1994. Elle a tout de suite fait sa marque. Dans l’une de ses premières contributions à la société, elle a unifié l’assortiment de marques régionales disparates d’Avon en de puissantes lignes mondiales comme Avon Color. Elle licencie l’agence de publicité d’Avon et supervise une refonte complète de l’emballage. Son esprit de décision attire l’attention du PDG de l’époque, James E. Preston, qui apprécie son approche audacieuse de l’entreprise. Selon Preston, « Nous regardions le marché à travers une seule paire de lunettes. Elle avait une vision nouvelle de ce que pouvait être Avon » (BusinessWeek, 18 septembre 2000). Preston est devenu son mentor et son allié, lui demandant de prendre la parole lors des réunions du conseil d’administration et augmentant son exposition à la haute direction, lui assurant une ascension rapide dans l’échelle de l’entreprise. Trois ans seulement après avoir rejoint la société, Jung a été nommée responsable du marketing mondial à l’âge de 37 ans.

En 1997, le conseil d’administration d’Avon a commencé à chercher le successeur de Preston, et Jung a été temporairement écartée en raison de son manque d’expérience dans les opérations et les affaires à l’étranger. Mais le conseil d’administration avait remarqué son talent, et elle a été promue au poste de directeur des opérations en 1998. Certains pensent qu’elle gravit trop rapidement les échelons de l’entreprise. Preston se souvient qu’un cadre supérieur ayant 25 ans d’expérience a protesté contre sa promotion, se plaignant qu’elle ne serait jamais acceptée à l’étranger. Il est revenu sur sa position après que Jung ait obtenu de bonnes notes lors d’une visite de deux jours en Amérique latine. En tant que directrice de l’exploitation, Jung a reçu le toilettage nécessaire pour devenir la dirigeante d’Avon.

Déposer le poste suprême

En novembre 1999, peu après l’annonce d’un terrible quatrième trimestre qui a fait chuter les actions de la société de 50 %, Charles R. Perrin a démissionné, et Jung est devenue le neuvième président-directeur général – et la première femme à prétendre à ce titre. Le remaniement de la direction a laissé à Jung la tâche colossale de redresser une société de produits de consommation dont le modèle commercial de vente directe semblait déconnecté des pratiques commerciales modernes.

Avec peu d’expérience opérationnelle, Jung n’était pas le choix évident pour diriger une société avec des millions de représentants commerciaux indépendants et des opérations dans 137 pays. La pression de la réussite – et la possibilité d’un échec très public – planait sur chacune de ses décisions. Le chasseur de têtes Herbert Mines a déclaré à propos de Jung : « C’est une jeune femme qui a une tâche très importante à accomplir. Elle a l’occasion de vraiment démontrer ses capacités, et si elle s’en sort bien, d’autres vont sans aucun doute la rejoindre » (BusinessWeek, 18 septembre 2000).

Jung était engagée à la fois dans sa tâche et dans son titre. Sur le canapé de son bureau, elle affichait un coussin avec l’affirmation suivante : « Si vous n’êtes pas le chien de tête, la vue ne change jamais. » En tant que PDG, elle s’est rapidement fixé pour objectif de ressusciter l’image d’Avon dans le vieux monde par une réorganisation qui ferait d’Avon le centre d’achat unique de la femme moderne. Pour atteindre cet objectif, Mme Jung a dû faire face au fait que la force de vente directe d’Avon obligeait les clients à trouver un représentant Avon. Cette méthode de faire des affaires était un concept démodé, une notion irréaliste pour les millions de femmes dans la population active.

Jung savait qu’Avon devait se positionner de manière à ce que ses clients puissent choisir s’ils voulaient acheter auprès d’un représentant, sur Internet ou dans un magasin. Jung a annoncé la mise à l’essai de 50 kiosques dans des centres commerciaux et, dans un geste particulièrement audacieux, un accord pour créer une ligne de produits distincte à vendre dans un grand détaillant de masse comme Wal-Mart. Internet représentait une autre opportunité potentielle de croissance.

Atteindre les représentants d’Avon

Mais embrasser ces nouveaux canaux de distribution n’était pas sans risque. Depuis que la première représentante d’Avon, armée d’échantillons de maquillage et de catalogues, a frappé à la porte de ses voisins, les vendeurs directs ont été l’épine dorsale de l’entreprise. Le danger d’aliéner ces représentants est devenu douloureusement clair avec l’avènement du Web. À la fin des années 1990, Avon a imprimé son site Web sur les catalogues, pour s’apercevoir que ses représentants, indignés, les recouvraient de leurs propres autocollants. D’autres critiques ont suivi la décision d’Avon de vendre en ligne tout en interdisant aux représentants de créer leurs propres sites. Jusqu’à ce que Mme Jung trouve un moyen de résoudre ces problèmes et d’intégrer les représentants dans sa nouvelle vision de l’entreprise, l’avenir d’Avon reposait sur des bases précaires. Mme Jung a fait remarquer que « si nous ne les incluons pas dans tout ce que nous faisons, nous ne serons qu’une autre marque de détail, un autre site Internet, et je ne pense pas que le monde en ait besoin » (BusinessWeek, 18 septembre 2000). À cette fin, Mme Jung a annoncé sa décision d’investir 60 millions de dollars dans la construction d’un site Web qui impliquerait les représentants d’Avon, sans les aliéner. Les représentants pouvaient s’inscrire pour devenir des « e-représentants » pour 15 $ par mois et gagner des commissions de 20 à 25 % sur les commandes expédiées directement ou de 30 à 50 % pour les commandes qu’ils livraient eux-mêmes aux clients. Cette initiative promettait des revenus supplémentaires aux représentants d’Avon ainsi que des économies considérables pour l’entreprise. Le coût du traitement d’une commande sur le Web est de 30 cents, soit environ un tiers du coût du traitement d’une commande papier. Le site donne aux clients la possibilité de faire leurs achats chez Avon directement ou avec l’aide d’un e-représentant dans leur code postal. M. Jung a déclaré, à propos des nouvelles possibilités qui s’offrent aux représentants d’Avon : « Ils peuvent en fait vendre au détail sous licence, ils peuvent avoir un kiosque dans un centre commercial aujourd’hui. Elle a une opportunité Internet d’avoir son propre site Web » (The Early Show, CBS, 26 juillet 2001).

Les représentants Avon ont répondu avec enthousiasme aux initiatives de Jung, rendues d’autant plus remarquables par le peu de choses que le PDG avait en commun avec les mamans de banlieue qui vendent les produits Avon. Jung portait du Chanel et des colliers de perles. Ses collègues plaisantaient en disant qu’elle était allergique aux tenues décontractées. Pourtant, les représentants d’Avon faisaient régulièrement de longues files d’attente pour des séances de photos avec Mme Jung. Brian C. Connolly, cadre d’Avon, a observé : « Il y a quatre ans, j’ai vu une personne extrêmement discrète et incroyablement brillante. Aujourd’hui, je vois un leader qui est prêt à raconter l’histoire de son héritage, de sa grand-mère, de sa fille. Elle est plus à l’aise avec elle-même » (BusinessWeek, 18 septembre 2000).

EXPANDER DES LIGNES DE PRODUITS

Au début du 21e siècle, Jung a élargi les lignes de cosmétiques, de bijoux et de vêtements d’Avon en ajoutant des compléments alimentaires et des vitamines fabriqués par Roche Holding, une ligne qui, selon la société, pourrait générer 300 millions de dollars en cinq ans. S’inspirant de Mary Kay, la concurrente d’Avon, Jung lance Beauty Advisor, un programme qui transforme les représentants d’Avon en conseillers en beauté qui aident les clients à choisir les vêtements et le maquillage qui leur conviennent le mieux. Elle a même évoqué la possibilité d’offrir des services financiers et juridiques aux femmes.

Tout au long de l’ambitieuse expansion de Jung, son style de gestion consistait à mettre l’accent sur la communication ouverte, l’orientation vers les objectifs et le retour d’information de sa force de vente. À cette fin, elle a mis en place un conseil consultatif de PDG composé de 10 vendeurs de haut niveau provenant de tous les échelons de l’entreprise au niveau international. En outre, elle a fait venir des groupes de représentants d’Avon à New York pour qu’ils lui fassent part de leurs préoccupations et réagissent à ses idées. Elle s’est même engagée comme dame Avon à New York.  » J’étais terrible « , a-t-elle déclaré (London Times, 29 juin 2002).

Au premier semestre 2000, Jung a reçu un bulletin de bonne augure – les ventes et les bénéfices ont augmenté respectivement de 9 % et de 40 %. L’investisseur Robert Hagstrom, vice-président senior de Legg Mason Fund Manager et directeur de Legg Mason’s Focus Capital, a fait la remarque suivante : « Elle a mordu à pleines dents. Les défis sont grands. Mais à ce stade, il serait très difficile de lui donner moins que des A » (BusinessWeek, 18 septembre 2000).

BÉNÉFICE D’UNE RÉCESSION

L’économie morose du début du 21e siècle a donné à Avon une nouvelle pertinence. Les représentants commerciaux qui ne parvenaient pas à trouver un emploi sur le marché du travail traditionnel ont afflué vers l’entreprise, tout comme les clients qui étaient rebutés par les prix élevés et le service inexistant indigène aux grands magasins. En 2002, la force de vente d’Avon a augmenté d’environ 10 % pour atteindre près de quatre millions de personnes, et les ventes unitaires ont augmenté de 13 % dans le monde entier. En Russie et dans d’autres parties de l’Europe de l’Est, les ventes ont fait un bond de 40 %. Des arbitres de la mode tels qu’Allure et Marie Claire ont même commencé à mentionner les produits Avon dans les pages de leurs magazines. Selon Thomson First Call, au début de 2003, Avon avait les plus fortes recommandations d’achat parmi les sociétés qui vendaient des produits de soins personnels. Un analyste de Goldman Sachs a déclaré :  » C’est l’une des actions de croissance de la plus haute qualité que je couvre  » (New York Times, 1er juin 2003).

Pour autant, les investisseurs restaient prudents quant aux efforts de diversification d’Avon, d’autant plus que tant de ses tentatives sous les précédents PDG avaient échoué. Certaines des propres tentatives de Jung ont également perdu de l’argent. Quelques mois seulement après avoir signé un accord permettant à JC Penney de proposer une nouvelle ligne de cosmétiques Avon à prix moyen, le grand magasin a retiré la marque. Une porte-parole de Penney a déclaré : « Nous n’aurions pas renoncé à un produit qui était rentable » (New York Times, 1er juin 2003). Jung a rejeté la responsabilité de l’échec sur Penney, affirmant que la société n’avait pas fourni suffisamment de soutien, et a radié l’entreprise comme une expérience d’apprentissage.

Concurremment à la récession mondiale qui a débuté en mars 2001, il restait à voir si les représentants commerciaux chercheraient d’autres emplois une fois que l’économie se serait retournée. Allan G. Mottus, consultant pour l’industrie de la beauté et éditeur de The Informationist, une publication professionnelle, a fait remarquer qu' »Avon s’en sort bien en période de récession, parce qu’elle fournit des articles à bas prix qui sont vendus par des femmes qui ne peuvent pas monter en grade sur leur lieu de travail. Dans une économie pleine, beaucoup de bonnes personnes vont faire défection » (New York Times, 1er juin 2003).

ADDING GLOSS TO AN OLD BRAND

L’objectif sous-jacent de Jung était de construire un nom mondial. En 2001, Avon a figuré pour la première fois dans l’enquête annuelle de BusinessWeek sur les 100 premières marques mondiales. Comme pour de nombreuses multinationales, la Chine a joué un rôle important dans la stratégie mondiale d’Avon. Le marché chinois avait le potentiel de s’accorder efficacement avec l’héritage chinois de Jung. En 1998, après que le gouvernement chinois ait interdit la vente directe, Avon a commencé à ouvrir des magasins franchisés autonomes ; la société prévoyait d’ouvrir 500 magasins par an dans un avenir prévisible. Jung travaille également sur un projet de lancement d’un programme de bien-être en Chine et prévoit de reprendre la vente directe en Chine d’ici 2005 (la Chine était tenue de revenir sur l’interdiction pour pouvoir entrer dans l’Organisation mondiale du commerce). Mais la Russie reste le marché à la croissance la plus rapide de la société ; en 2003, les ventes ont augmenté de 100 millions de dollars par rapport à la base de 140 millions de dollars de 2002.

Afin d’atteindre l’objectif déclaré de Jung d’attirer des clients plus jeunes tout en conservant les acheteurs d’âge moyen, Avon a commencé à offrir de nouveaux produits, tels que des vitamines, des programmes de contrôle du poids et d’autres offres de « bien-être » destinées aux femmes de 35 ans et plus. Jung a lancé les cosmétiques Mark. – la ponctuation est destinée à souligner que les femmes font leur marque – une ligne qui est utilisée et vendue par des femmes plus jeunes. (Quelques mois seulement après le lancement de 2003, Avon avait recruté environ 20 000 représentants commerciaux ; les ventes de la ligne ont contribué à un point de croissance des ventes du troisième trimestre aux États-Unis.)

Consciente du pouvoir de l’image, Jung a également donné aux brochures d’Avon un coup de jeune moderne, en les imprimant sur du papier plus brillant et en mettant en scène les championnes de tennis Venus et Serena Williams. Un spa Avon rejoint la Cinquième Avenue à New York. L’âge moyen du client type d’Avon prouve que Jung est sur la bonne voie. Lorsque Jung est devenue la première femme à la tête d’Avon en 1999, la cliente type avait 43 ans ; en 2003, elle en avait 37.

Un modèle pour les femmes dans les affaires

La propre trajectoire de carrière de Jung a également contribué à la nouvelle pertinence de l’entreprise. « Nous avons tous ces trois millions et demi de représentants et toute l’histoire d’Avon concerne la possibilité de réussir – de réaliser ses rêves. Et je sais qu’ils me regardent certainement en disant : « Chez Avon, on peut vraiment tout faire. Vous pouvez commencer en tant qu’enfant d’immigrants chinois et aller jusqu’au sommet' ». (The Early Show, CBS, 26 juillet 2001).

En tant que conférencière fréquente lors d’événements sur le leadership des femmes, Jung a exprimé son optimisme quant au fait que d’autres femmes la rejoindraient bientôt dans les bureaux d’angle des entreprises américaines. Pour sa part, elle encourage les horaires de travail flexibles chez Avon et concède même que la famille passe parfois avant le travail. Lorsqu’on lui a demandé ses conseils pour concilier famille et travail, elle a répondu dans un discours qu’elle avait appris qu’elle ne pouvait pas être partout à la fois. « Éliminez 10 des 20 choses que vous n’avez pas à faire, et choisissez les 10 choses les plus importantes pour votre famille. Certains jours, c’est l’entreprise qui perd » (Akron Beacon Journal, 1er novembre 2002).

LES VALEURS PERSONNELLES FOCUSENT LA PHILANTHROPIE D’UNE ENTREPRISE

Les PDG des grandes multinationales utilisent fréquemment les dons caritatifs pour faire avancer leurs objectifs commerciaux. Jung n’a pas fait exception. La plupart des entreprises liées à la mode ont été des soutiens majeurs de la lutte contre le cancer du sein et le sida, deux maladies qui ont fait des ravages dans la mode. Fidèle à ses propres valeurs et à la citoyenneté d’entreprise, Mme Jung a personnellement dirigé les efforts philanthropiques d’Avon dans le domaine du cancer du sein. Sa grand-mère est décédée de cette maladie à l’âge de 63 ans, alors que Jung avait 14 ans. Cette perte a eu un effet profond sur Jung, qui se souvient : « C’était le début des années 70 et le mot « C » était interdit dans notre maison. Elle ne voulait pas que nous soyons près d’elle au cas où ce serait contagieux. Il y avait une telle peur du sujet » (London Times, 29 juin 2002).

En septembre 2002, Avon a annoncé qu’elle accordait 30 millions de dollars de subventions pour lutter contre le cancer du sein. Les subventions ont été annoncées lors du tout premier concert Kiss Goodbye to Breast Cancer & Awards à Avery Fisher Hall. Natalie Cole était la tête d’affiche du concert, qui a lui-même permis de récolter plus de 2 millions de dollars pour la Croisade Avon contre le cancer du sein. La campagne s’est concentrée sur le financement de cinq domaines critiques : la recherche biomédicale sur le cancer du sein, les soins cliniques, les services de soutien, l’éducation et les programmes de détection précoce.

La motivation des largesses d’entreprise de Jung transcendait son empathie pour les victimes du cancer du sein ; elle considérait la philanthropie comme le devoir d’une entreprise citoyenne. « La nouvelle génération de dirigeants doit s’engager à donner davantage en retour. Les entreprises ont une responsabilité envers les communautés où elles sont implantées » (London Times, 29 juin 2002). Mais même Jung n’hésite pas à parler de la publicité positive que ses engagements caritatifs ont apportée à son entreprise. La philanthropie est tout simplement une bonne affaire.

Voir aussi les entrées sur Avon Products, Inc, Bloomingdale’s Inc, I. Magnin Inc, et The Neiman Marcus Group, Inc. dans l’International Directory of Company Histories.

sources pour plus d’informations

Byrnes, Nanette, « The New Calling, » BusinessWeek, 18 septembre 2000, p. 136.

Deutsch, Claudia H., « In a Dull Economy, Avon Finds a Hidden Gloss », New York Times, 1er juin 2003.

Foster, Lauren, « Mistress of the Turnaround Answers Avon’s Calling : Andrea Jung a mené un renouveau au sein du groupe de cosmétiques. Now She Has Her Sights Set on Expansion, » Financial Times (Londres), 6 novembre 2003, p. 14.

Gumbel, Bryant, « Andrea Jung, CEO of Avon Products, Discusses the Success of Avon and Their Move to Retail, » Transcription de The Early Show (CBS), 26 juillet 2001.

Lin-Fisher, Betty, « She’s No Boys Club Member », Akron Beacon Journal, 1er novembre 2002.

Preston, Morag, « Avon’s New Calling », Times (Londres), 29 juin 2002.

-Tim Halpern

.