High Output Management : le meilleur livre sur la gestion d’une équipe ou d’une entreprise

J’ai une relation amour-haine avec les livres sur le « management ». Le contenu tombe généralement dans l’une des deux catégories suivantes :

• Ils sont écrits par des « gourous » du leadership, qui n’ont jamais géré une équipe auparavant.
• Ils sont écrits par un cadre, partageant des histoires très spécifiques qui peuvent ne pas être pertinentes pour votre situation.

J’ai acheté plus de cinquante livres sur la gestion et le leadership, dont beaucoup tombent dans l’un de ces deux groupes. La triste réalité est que de nombreux livres de gestion ne valent pas votre temps.

Dans ce post, j’aimerais vous présenter High Output Management, qui est de loin, le meilleur livre sur la direction d’équipes que j’ai jamais lu. Je pourrais même aller un peu plus loin, c’est de loin, le meilleur livre sur le management que j’ai jamais lu.

D’autres sont d’accord avec moi. Mark Zuckerberg, Brian Chesky, Steve Jobs et d’autres l’ont trouvé déterminant dans la façon dont ils ont construit et dirigé leurs équipes.

Dans le reste de ce post, j’aimerais expliquer un peu plus l’auteur, Andy Grove, et souligner certains apprentissages clés trouvés dans le livre. Ne considérez pas ce résumé comme un substitut au livre. Vous devez l’acheter. Si vous souhaitez écouter une partie du livre, voici le livre audio :

A propos de l’auteur, Andy Grove

Avant de sauter dans le contenu du livre, il est important de construire les fondations en donnant un certain contexte sur Andy Grove, l’auteur.

Survivant de l’holocauste/immigrant

Pour commencer, Andy Grove est né dans une famille juive de classe moyenne en Hongrie et a survécu à l’holocauste. Il s’est échappé de justesse en Autriche pendant la révolution hongroise et a immigré aux États-Unis, où il a obtenu son diplôme d’ingénieur chimiste. Si vous voulez en savoir plus sur son histoire personnelle, prenez ce livre, c’est fascinant.

Avancez de quelques années….

Chef de la direction d’Intel

Andy Grove est devenu l’un des fondateurs d’Intel. Il a été le PDG de l’entreprise pendant une vingtaine d’années (1979 à 1997), faisant passer la capitalisation boursière de 4 milliards de dollars à près de 200 milliards de dollars, avec 64 000 employés. En d’autres termes, ce type était dans les grandes ligues de la construction d’entreprises.

Comme je l’ai mentionné plus tôt dans le post, je déteste quand les gens qui n’ont pas d’expérience de gestion offrent des conseils sur la gestion. C’est comme obtenir des conseils sur la cuisine de quelqu’un qui ne cuisine pas (c’est-à-dire – moi). Andy Grove a vécu dans les tranchées en faisant le travail qui est couvert dans le livre. Cela compte.

Pour résumer, Andy Grove a rencontré beaucoup d’adversité et a construit une entreprise monstre au cours de sa vie. Je pense que nous pouvons apprendre des choses de lui.

Avec ceci de réglé, plongeons dans les apprentissages importants trouvés dans le livre.

Principes de production

Dans la première partie de High Output Management, Grove passe un certain temps (les 40 premières pages) à couvrir les concepts de production de base qu’il appelle « The Breakfast Factory. »

Vous pouvez penser que c’est un peu étrange qu’un livre de gestion commence par couvrir les principes de production, mais c’est super pertinent pour les raisons suivantes :

1. Cela pose les bases de ce qui est appelé « production » dans le reste du livre.
2. Cette analogie donne un aperçu de la façon dont Grove pense à la gestion… il est très axé sur les processus et la logique.
3. L’usine de petits-déjeuners fournit une grande analogie que j’ai trouvée extrêmement utile pour penser au processus de production du travail « non tangible ».

J’ai trouvé cette section similaire aux concepts couverts dans un autre merveilleux livre sur la gestion appelé « The Goal ».

Groves plonge dans les processus de production en détail. Quelques-unes de mes prises préférées sont ci-dessous :

La boîte noire

Grove fait référence à la production d’un bien comme une boîte noire. Les matières premières (intrants) + la main-d’œuvre (qu’elle soit de première ligne ou gestionnaire) = la sortie. Ceci est vrai pour tout processus de production.

Grove fait référence à la valeur des indicateurs avec la boîte noire. Afin de comprendre ce qui se passe, les indicateurs sont comme des trous de coupe dans la boîte, donnant un meilleur aperçu de ce qui se passe (ainsi que ce que nous pouvons nous attendre à la sortie).

Améliorer la productivité avec l’effet de levier

Une autre prise utile que j’ai trouvé est super simple, mais un concept important. Il existe deux façons d’augmenter la productivité :

• Exécuter les activités de travail à un rythme plus rapide
• Augmenter l’effet de levier des activités

La notion d’effet de levier est évoquée dans tout le reste du livre. Une activité à fort effet de levier générera un niveau élevé de production. Une activité à faible effet de levier générera un faible niveau de production.

Grove fait également référence à la valeur de la simplification du travail, en réduisant les étapes du processus de production.

Managerial Leverage

Avec les principes de production de sortie, Grove saute à parler de la production d’un gestionnaire.

Grove définit l’output managérial comme l’output de son organisation + l’output des organisations voisines sous son influence.

Par exemple, un entraîneur de football n’est pas jugé activité seule, mais en fonction de si l’équipe gagne des matchs ou pas. J’ai trouvé cette analogie extrêmement utile.

Les activités à fort effet de levier en tant que manager peuvent être définies de trois façons :

1. Lorsque de nombreuses personnes sont affectées par un seul manager.
2. Lorsque l’activité d’une personne sur une période donnée est affectée par le  » nudging  » d’un manager.
3. Lorsque le travail d’un groupe de personnes est affecté par une personne fournissant une information clé.

La fondation des concepts de production est super utile lorsque Grove parle de l’effet de levier managérial, car il applique en prenant des concepts tangibles et en les appliquant à des activités intangibles comme les activités de gestion.

Réunions efficaces

C’est peut-être l’une de mes sections préférées, car je déteste généralement les réunions et j’essaie de les éviter à tout prix (j’en parle davantage dans makers vs managers). La réalité est que les réunions sont l’endroit où le travail peut être accompli si elles sont gérées efficacement.

Grove parle de deux types de réunions :

• Réunions axées sur le processus (1-1s, réunions du personnel, réunions de niveau de saut, & revues des opérations)
• Réunions axées sur la mission (réunions ad hoc centrées sur un résultat spécifique…comme une décision)

Ce que j’aime dans cette section, c’est la façon dont Grove parle de la façon de diriger efficacement ces types de réunions. Par exemple, les informations qu’il fournit sur les tête-à-tête sont de l’or.

Prise de décisions

Dans un autre chapitre, Grove fournit un cadre pour prendre des décisions (et gérer les désaccords). Une fois de plus, le timing de ce chapitre est important, car le chapitre précédent, il a discuté des réunions orientées vers la mission, dans lesquelles la prise de décision est l’un des principaux résultats.

Par exemple, lors de la prise de décision, il faut se poser des questions comme:

• Quelle décision doit être prise ?
• Quand doit-elle être prise ?
• Qui décidera ?
• Qui devra être consulté avant de prendre la décision ?

Dans la plupart des organisations, les décisions sont prises sans penser à élaborer un processus. J’ai trouvé cela fascinant et je fais actuellement des recherches sur la façon de construire un cadre de prise de décision qui peut être distribué à l’intérieur d’une organisation.

Planification &OKRs

Grove passe ensuite du temps à parler du rôle de la planification, dans lequel il introduit un cadre appelé objectifs et résultats clés (OKRs). Les OKR sont un peu à la mode ces jours-ci (et j’ai été un peu critique à leur égard car je crois que les fournisseurs de logiciels ont intentionnellement créé de la complexité afin de pousser leurs produits).

En outre, Grove plonge dans la mécanique de base de la planification, qui implique trois composants de base :

• Évaluer la demande environnementale
• Évaluer l’état actuel (pouvez-vous suivre la demande de l’environnement/du marché ?)
• Que devez-vous faire pour combler l’écart ?

L’une des raisons pour lesquelles j’aime High Output Management est que Grove décompose les choses en blocs de construction facilement compréhensibles. Il n’y a pas de b.s. ou de langage fantaisiste que vous pourriez voir dans un autre livre de gestion. Il y a tellement de substance emballée dans chaque page.

Structures organisationnelles

Grove a également passé quelques chapitres à discuter des structures organisationnelles, y compris les avantages des organisations hybrides (avec des structures matricielles). L’un des plus grands défis est la notion de double rapport, qui est difficile, mais souvent nécessaire.

Je n’en parlerai pas en détail, mais si vous voulez en savoir plus, vous devriez acheter le livre.

Modes de contrôle

L’une de mes sections préférées concerne les modes de contrôle. Grove parle des incitations et de la façon dont ces comportements sont exposés sur le lieu de travail. Plus précisément, ce sont :

• Les forces du marché libre
• Les obligations contractuelles
• Les valeurs culturelles

Les forces du marché libre sont basées sur le prix. Les obligations contractuelles sont basées sur un contrat (comme un contrat de travail ou un contrat de service). Les valeurs culturelles sont basées sur des expériences partagées.

Grove fournit un cadre utile pour déterminer quand un certain mode de contrôle est le plus approprié. Encore une fois, vous devriez probablement acheter le livre.

Motiver les gens

Il y a un autre excellent chapitre dans High Output Management sur la façon d’inspirer des performances de pointe aux personnes de votre équipe. Grove soutient qu’il y a deux façons d’améliorer la production et la performance :

• former
• motiver

Grove procède ensuite à la description de la hiérarchie des besoins de Maslov, en liant la façon dont ce cadre est pertinent lorsqu’on essaie d’obtenir des performances de pointe.

Un autre favori dans ce chapitre est lorsque Grove explique comment certaines personnes sont motivées par l’accomplissement, tandis que d’autres sont motivées par la compétence. En d’autres termes, si vous êtes un coureur d’athlétisme, voulez-vous battre tous les autres sur le terrain ou essayez-vous de battre votre propre record personnel ?

C’est une analogie simple, mais extrêmement percutante. C’est quelque chose que chaque manager devrait connaître pour chaque personne de son équipe.

Maturité pertinente pour les tâches

Il y a plus de contenu génial couvert dans le livre (comme comment faire des évaluations de performance, embaucher/renvoyer, etc), mais je ne donnerai pas plus de secrets. Je voulais couvrir l’idée de la maturité pertinente pour la tâche, car c’est un autre concept fascinant que Grove couvre.

Plus simplement, la maturité pertinente pour la tâche est une formule pour savoir à quel point vous devriez vous impliquer en tant que manager. En d’autres termes, si quelqu’un est nouveau dans l’entreprise, vous devez mettre la main à la pâte, en lui fournissant des conseils pendant qu’il se met à niveau. Certains peuvent appeler cela de la « microgestion », mais si vous étiez sans intervention avec un nouvel employé, cela pourrait lui nuire alors qu’il essaie d’établir des habitudes de travail.

D’un autre côté, si vous avez un associé qui est compétent dans ce qu’il fait, vous devriez probablement être sans intervention, car il sait ce qu’il fait.

Voici l’essentiel. Le style de gestion que vous utilisez varie dépend. Il n’y a pas d’approche  » taille unique « . C’est parfaitement bien d’être hands-on avec une personne (dans un scénario particulier) et d’être hands off avec une autre.

Wrapping up

Ce que j’aime dans le High Output Management, c’est qu’il prend des concepts qui rebondissent dans votre esprit, et fournit un niveau de structure qui fait que les choses « cliquent ». C’est une vue mécanique de la façon dont le travail est fait et comment vous pouvez être plus efficace. Vous pouvez également faire confiance au matériel couvert, car Grove a passé des décennies dans les tranchées.

Ce livre est un cadeau aux gestionnaires et aux dirigeants, je vous recommande fortement de le prendre dès que possible.