Työntekijäkokemus: Kulttuuri, sitoutuminen, and beyond 2017 Global Human Capital Trends

Introduction

Digitaalimaailmassa, jossa avoimuus on lisääntymässä ja jossa vuosituhannen vaihteen ikäisten (milleniaalien) vaikutusvalta kasvaa, työntekijät odottavat tuottavaa, sitouttavaa ja miellyttävää työkokemusta. Sen sijaan, että organisaatiot keskittyisivät kapea-alaisesti työntekijöiden sitoutumiseen ja kulttuuriin, ne kehittävät integroitua keskittymistä koko työntekijäkokemukseen ja yhdistävät kaikki työyhteisö-, henkilöstö- ja johtamiskäytännöt, jotka vaikuttavat ihmisiin työpaikalla. Pulssipalautetyökalujen, hyvinvointi- ja kuntosovellusten sekä integroitujen työntekijöiden itsepalvelutyökalujen uudet markkinat auttavat henkilöstöosastoja ymmärtämään ja parantamaan tätä kokemusta. Uusien lähestymistapojen, kuten muotoiluajattelun ja työntekijän matkakarttojen, avulla henkilöstöosastot keskittyvät nyt ymmärtämään ja parantamaan tätä kokonaisvaltaista kokemusta ja käyttämään työkaluja, kuten työntekijöiden nettopromoottoripisteitä, työntekijätyytyväisyyden mittaamiseen.1

• Organisaatiokulttuuri, sitoutuminen ja työntekijän brändilupaukset ovat edelleen tärkeimpiä prioriteetteja vuonna 2017; työntekijäkokemus on tärkeä trendi tänäkin vuonna.
• Lähes 80 prosenttia johtajista arvioi työntekijäkokemuksen erittäin tärkeäksi (42 prosenttia) tai tärkeäksi (38 prosenttia), mutta vain 22 prosenttia raportoi, että heidän yrityksensä ovat erinomaisia erilaistuneen työntekijäkokemuksen rakentamisessa.
• Viisikymmentäyhdeksän prosenttia kyselyyn vastanneista ilmoitti, etteivät ne ole valmiita tai vain jokseenkin valmiita vastaamaan työntekijäkokemuksen haasteeseen.

Tuottavasta, myönteisestä työntekijäkokemuksesta on tullut työnantajan ja työntekijän välinen uusi sopimus. Aivan kuten markkinointi- ja tuotetiimit ovat siirtyneet asiakastyytyväisyyttä pidemmälle ja tarkastelevat kokonaisvaltaista asiakaskokemusta, myös henkilöstöhallinto keskittää ponnistelunsa uudelleen sellaisten ohjelmien, strategioiden ja tiimien rakentamiseen, jotka ymmärtävät ja parantavat jatkuvasti koko työntekijäkokemusta. Tutkimuksessamme on tunnistettu 20 elementtiä, jotka yhdistävät tämän, ja kukin niistä vaatii HR:ltä ja johdolta keskittymistä ja huomiota.2

Työntekijöiden sitoutumiseen ja tuottavuuteen liittyvät ongelmat kasvavat jatkuvasti. Työntekijöiden yleinen sitoutuminen, jota mitataan Glassdoorin tiedoilla tuhansissa yrityksissä, on pysynyt ennallaan vuodesta toiseen.3 Tämänvuotinen Global Human Capital Trends -tutkimus osoittaa, että organisaatioiden kyky puuttua näihin sitoutumiseen ja kulttuuriin liittyviin ongelmiin on laskenut 14 prosenttia viime vuodesta, mikä osoittaa, miten monimutkaiseksi työympäristö on muuttunut. Useilla tärkeillä aloilla tilanne on parantunut vain vähän tai ei lainkaan. (Ks. kuvio 1.)

Tämänvuotisessa tutkimuksessa havaittiin sekä haasteita että parannusmahdollisuuksia työntekijäkokemuksen useilla ulottuvuuksilla (kuva 3).

Monien tekijöiden vuoksi työntekijäkokemus on nykyään haasteellinen:

• Ensiksikin monissa yrityksissä työntekijäkokemuksesta ei ole vielä tehty henkilöstöjohtajien ensisijaista tavoitetta, vaan ongelma on usein siirretty vuotuiseen sitouttamiskyselyyn.
• Toiseksi, vaikka jotkin yritykset ovat luoneet C-suite-johtajan roolin työntekijäkokemuksesta vastaavana toimihenkilönä, useimmat yritykset eivät ole antaneet vastuuta ylemmälle johtajalle tai tiimille työntekijäkokemuksen suunnittelusta ja toteuttamisesta.
• Kolmanneksi, siiloutuneiden HR-osastojen on usein vaikea saada resursseja, joita tarvitaan integroitujen prioriteettien käsittelyyn, jotka vaihtelevat johtamiskäytänteistä työpaikkaan, etuuksiin ja usein itse työkulttuuriin.
• Neljänneksi yritysten on päivitettävä työkalujaan työntekijöiden jatkuvaan sitouttamiseen (vähintäänkin pulssikyselyillä), jotta HR-tiimit ja esimiehet ymmärtäisivät paremmin, mitä niiden palveluksessa olevat lahjakkuudet odottavat ja arvostavat. Työntekijöiden nettopromoottoripisteet ovat toinen tärkeä väline tässä pyrkimyksessä.
• Viidenneksi, monet yritykset keskittyvät edelleen ”pistemäiseen sitouttamiseen” eivätkä ole vielä yhdistäneet tulosjohtamisen, tavoitteiden asettamisen, monimuotoisuuden, osallisuuden, hyvinvoinnin, työpaikkasuunnittelun ja johtajuuden osa-alueita yhtenäiseksi kokonaisuudeksi.

Kasvuaan kasvattava haaste

Henkilöstön kokemuksen ymmärtäminen ja parantaminen on kriittisen tärkeää yrityksille, jotka toimivat tiukasti kilpaillussa globaalissa taloudessa. Houkuttelevan kokemuksen tarjoaminen auttaa yrityksiä menestymään osaavien työntekijöiden houkuttelemisessa ja pitämisessä. Vahva työntekijäkokemus edistää myös vahvaa asiakaskokemusta.4

Kun organisaatiot siirtyvät verkottuneeseen, tiimipohjaiseen rakenteeseen, työntekijäkokemuksesta tulee sekä tärkeämpi että monimutkaisempi. Ihmisillä on nykyään usein useita rooleja ja useita esimiehiä. Deloitten hiljattain Facebookin kanssa tekemässä tutkimuksessa todettiin, että vain 14 prosenttia yrityksistä uskoo, että niiden sisäiset yhteistyö- ja päätöksentekoprosessit toimivat hyvin, ja 77 prosenttia uskoo, että sähköposti ei ole enää käyttökelpoinen väline tehokkaaseen viestintään.5

Haaste ei ole helpottumassa. Tuottavuus kasvaa Yhdysvalloissa vuosittain vain noin prosentin verran, vaikka työntekijät tekevät enemmän työtunteja.6 Tutkimusten mukaan keskimääräinen loma-aika on laskenut 16 päivään vuonna 2016, kun se vuonna 2000 oli 20 päivää, mikä lisää entisestään työn ja yksityiselämän tasapainoa etsivien työntekijöiden paineita.7

Yritykset tarvitsevat uudenlaista lähestymistapaa – sellaista, joka rakentuu kulttuurin ja sitoutumisen perustalle ja jossa keskitytään työntekijäkokemukseen kokonaisvaltaisesti ja otetaan huomioon kaikki tekijät, jotka vaikuttavat työntekijöiden tyytyväisyyteen, sitoutumiseen, hyvinvointiin ja yhteensovittamiseen.

Kokonaisvaltaisen ratkaisun kasvava tarve

Traditionaalisesti henkilöstöhallinto on käsitellyt työntekijöiden sitoutumiseen, kulttuuriin, palkitsemiseen sekä oppimiseen ja urakehitykseen liittyviä kysymyksiä erillisinä itsenäisinä ohjelmina omissa erillisissä siiloissaan. Jokaisella ohjelmalla on ylempi HR-johtaja, joukko työkaluja ja diagnostiikkaa sekä ratkaisuja muutoksen ajamiseen ja mittaamiseen.

Työntekijä näkee kuvan eri tavalla. Alkaen potentiaalisista työntekijöistä ja rekrytoijista työntekijät tarkastelevat kaikkea työssä tapahtuvaa kokonaisvaltaisena kokemuksena, joka vaikuttaa päivittäiseen elämään työpaikalla ja sen ulkopuolella, mukaan lukien yleinen fyysinen, emotionaalinen, ammatillinen ja taloudellinen hyvinvointi. Ehdokkaat arvioivat tulevia työnantajia jo lahjakkuuksien hankinnan alkuvaiheessa ja tekevät nopeita arvioita siitä, millaista heidän elämänsä on organisaatiossa sen perusteella, miten he ovat vuorovaikutuksessa yrityksen kanssa rekrytointisyklin aikana.

Tämä kokonaisvaltainen näkemys johtaa yhä useammin siihen, että työntekijät vaativat työnantajiltaan kokonaisvaltaista, koko rekrytoinnista eläkkeelle jäämiseen ulottuvaa kokemusta riippumatta siitä, ovatko he kokoaikaisia työntekijöitä, tilapäistyöntekijöitä vai jopa joukkorahoituksella palkattuja kykyjä. Tämä edellyttää myös työnantajilta radikaalia painotusten muutosta.

Henkilöstö- ja yritysjohtajat joutuvat sekä vaatimaan että miettimään uudelleen rooleja, rakenteita, välineitä ja strategioita, joita he käyttävät kokonaisvaltaisen työntekijäkokemuksen suunnitteluun ja tarjoamiseen. Kuviossa 4 esitetyn kaltaiset mallit muodostavat lähtökohdan, jonka avulla voidaan käsitellä erilaisia kysymyksiä: työn mielekkyyttä, organisaation tarkoitusta, työntekijöiden lahjakkuuden kehittämistä ja kasvua, palkitsemista ja hyvinvointia, työympäristöä, oikeudenmukaisuutta ja osallisuutta sekä johdon ja johtamisen aitoutta.

Suunnittelun ja toteutuksen saaminen kuntoon

Viime vuosina olemme tuoneet esiin trendejä, jotka liittyvät ylikuormitettuun työntekijään, työn yksinkertaistamiseen ja muotoiluajatteluun. Integroidun työntekijäkokemuksen kehittäminen useilla eri ulottuvuuksilla edellyttää, että henkilöstö- ja yritysjohtajat yhdistävät oivalluksia kaikilta näiltä aloilta. Liiketoiminta- ja henkilöstöjohtajat voivat hyödyntää markkinoinnin, tuotekehityksen ja myynnin johtajien kokemuksia, jotka työskentelevät samansuuntaisesti suunnitellakseen integroituja asiakaskokemuksia.

Työntekijät odottavat paremmin suunniteltujen kokemusten lisäksi myös uusia toimitusmalleja. Maailmassa, jossa työntekijät voivat hallita suurta osaa elämästään kourallisella älypuhelinsovelluksia, he odottavat, että kaikki työntekijäkokemuksen osatekijät työstä kehittämiseen ja palkitsemiseen ovat saatavilla ja helppokäyttöisiä heidän mobiililaitteillaan.

Henkilöstöpalautteen huomioiminen paranee, mutta ei tarpeeksi nopeasti

Henkilöstökokemuksen kokonaisvaltaisen lähestymistavan luominen edellyttää parempia työkaluja ja ohjelmia, joilla työntekijäpalautetta voidaan kerätä jatkuvasti. Uudenlaiset pulssikyselytyökalut, suorituksenhallintatyökalut ja avoimet kyselytyökalut tekevät tämän mahdolliseksi. Nykyään 22 prosenttia yrityksistä kartoittaa työntekijöitä neljännesvuosittain tai useammin, 79 prosenttia vuosittain tai harvemmin ja 14 prosenttia ei koskaan kartoita työntekijöitä.

Säännöllisen työntekijäpalautteen laiminlyönti selittää osaltaan muitakin yritysten nykyisiä haasteita, kuten puutteita kulttuurin ja tarkoituksen edistämisessä sekä terveen työ- ja yksityiselämän tasapainon tarjoamisessa. Tänä vuonna vain 23 prosenttia yrityksistä uskoo, että niiden työntekijät ovat täysin linjassa yrityksen tarkoituksen kanssa. Ja vaikka 84 prosentilla on jonkinlainen ohjelma työ- ja yksityiselämän tasapainon mittaamiseksi, vain 23 prosenttia väittää, että niiden ratkaisut ovat erinomaisia.

Yritykset Pohjoismaissa, Amerikoissa ja Keski-Euroopassa ovat edelläkävijöitä, kun taas Aasiassa, Lähi-idässä ja Afrikassa toimivat yritykset ovat vielä huomattavasti jäljessä.

Kuten eräs tulevaisuuteen suuntautunut vähittäiskaupan johtaja totesi: ”Aikaisemmin asetimme sidosryhmämme tärkeysjärjestykseen siten, että osakkeenomistajat olivat etusijalla, asiakkaat toissijaisia ja työntekijät vasta kolmanneksi. Ymmärrämme nyt, että se oli väärinpäin. Jos asetamme työntekijät etusijalle, he puolestaan huolehtivat asiakkaistamme, ja he puolestaan huolehtivat osakkeenomistajistamme.”

Tälle on olemassa sovellus

Räjähdysmäinen määrä digitaalisia ja mobiilityökaluja on syntynyt auttamaan henkilöstöhallintoa suunnittelemaan ja tuottamaan loistavan työntekijäkokemuksen:

• Tuottavuus- ja yhteistoimintasovellukset: Uudet työvälineet menevät perinteistä sähköpostiviestintää pidemmälle parantaakseen tuottavuuttaan ja sitoutumista. Tuotteet, kuten Facebookin Workplace, Slack, Microsoftin Skype for Teams, Googlen G-suite sekä Basecampin, Trellon, Asanan ja 15Fiven kaltaisten yritysten ratkaisut voivat tukea tiimikeskeistä yhteistyötä ja tarjota houkuttelevia alustoja oppimiselle, tavoitteiden yhdenmukaistamiselle, suorituskyvyn hallinnalle ja perinteisille HR-prosesseille.
• Sitouttamisen ja palautteen antamisen sovellukset: Uudet pulssikyselytyökalut ovat tulvimassa markkinoille, ja ne ovat syrjäyttämässä perinteiset vuotuiset sitouttamiskyselyt.
• Suorituskyvyn hallinnan sovellukset: Reflektivin, BetterWorksin, Zugatan, Highgroundin, Workboardin ja SuccessFactorsin kaltaisilta toimittajilta on tullut markkinoille uudenlaisia jatkuvan suorituskyvyn hallinnan tuotteita, jotka sisältävät palautetyökaluja.
• Hyvinvointisovellukset: Hyvinvointisovellusten uudet markkinat yhdistävät kilpailut, kuntoilun, ryhmät, wearables-integraation ja mikrooppimisen sellaisilta toimittajilta kuin Limeaid ja VirginPulse.
• Työntekijöiden palvelualustat: Nämä työkalut tarjoavat integroidun työntekijäkokemuksen transaktio- ja palvelutarpeisiin integroimalla chatbotit ja luonnollisen kielen prosessoinnin tapausten hallintaan, sisällönhallintaan ja helppokäyttöisiin mobiili- ja verkkoportaaleihin.

Kaikki nämä työkalut ovat arvokkaita, mutta se, että kukin näistä markkinoista on erillinen, kuvaa sitä, että keskitytään työntekijäkokemuksen kokonaisvaltaiseen parantamiseen. Tämä on vielä uutta. Koska markkinoilla on vain vähän integroituja työkalupaketteja, organisaatioiden on koottava yhteen itsenäiset HR- ja teknologiajohtajat rakentaakseen työntekijäkokemusstrategian ja -ohjelman.

Työntekijäkokemuksen keskeisyys

Katsottaessa kaikkia tänä vuonna käsittelemiämme 10:tä trendiä on selvää, että työntekijäkokemus on keskeinen teema vuonna 2017. Johtaminen, organisaatiorakenne ja tiimit, uraliikkuvuus, oppiminen, monimuotoisuus, työsuhdebrändi ja HR-palvelut vaikuttavat kaikki työntekijän kokemukseen.

Suorituskykyiset yritykset ovat löytäneet keinoja rikastuttaa työntekijäkokemusta, mikä johtaa tarkoituksenmukaiseen, tuottavaan ja mielekkääseen työhön.

Innovatiiviset yritykset etsivät inspiraatiota työntekijöiltä itseltään. Cisco,8 IBM, GE,9 Airbnb,10 ja monet muut yritykset ovat käyttäneet hackathoneja kerätäkseen työntekijöiden ideoita ja suunnitellakseen uusia lähestymistapoja suorituskyvyn hallintaan, työpaikan suunnitteluun, etuihin ja palkkioihin. Nämä avoimet, yhteistoiminnalliset lähestymistavat ottavat työntekijät suoraan mukaan ”täydellisen” työntekijäkokemuksen suunnitteluun.

Monet johtavat yritykset käyttävät muotoiluajattelua parantaakseen yleistä työntekijäkokemusta. Nike, Commonwealth Bank of Australia, Telstra, Deutsche Telekom ja useat muut yritykset ovat suunnitelleet uudelleen sisäänpääsy-, rekrytointi- ja työntekijöiden itsepalvelusovelluksia. Kussakin tapauksessa yritys on kehittänyt uusia mobiilisovelluksia, uusia käyttäjäkokemuksia tai uusia palveluntarjontaratkaisuja parantaakseen ja yksinkertaistaakseen työelämää. 11 Henkilöstöhallinnon tulisi johtaa näitä keskusteluja.

Yritykset tutkivat nyt huolellisesti itse työpaikkaa ja etsivät joustavaa, yhteistyökykyistä ja inhimillistä ympäristöä. Facebookin uusi kampus on kaunis, yksilöllinen ja täynnä paikkoja, joissa voi syödä, tehdä yhteistyötä, harrastaa liikuntaa ja työskennellä yhdessä.12 Apple Inc., Google, LinkedIn,13 ja työpaikkojen suunnitteluun erikoistuneet yritykset, kuten Gensler,14 Steelcase,15 ja Leesman16 , ovat esitelleet innovatiivisia uusia työtiloja, joissa virkistys, yhteistyö ja yksilöllinen työskentely yhdistyvät uudella tavalla.17

Oppeja etulinjasta

Ford Motor Co., jolla on lähes 200 000 työntekijää, käy läpi muutosta, ja sen tehtävänä on ”tehdä ihmisten elämästä parempaa muuttamalla tapaa, jolla maailma liikkuu.”

Keskeisesti innovaatiopainotteinen Ford laajentaa liiketoimintamalliaan vahvistaakseen ja muuttaakseen autoalan ydinliiketoimintaansa ja samalla kasvaakseen sähköistämisen, autonomian ja liikkuvuuden aloilla. Nämä innovaatiot ovat laajoja ja syvällisiä, mukaan lukien investoinnit autonomisiin ajoneuvoihin, autojen yhteiskäyttöä ja pysäköintiä helpottaviin mobiilisovelluksiin (FordPass),18 big data -ratkaisuihin, jotka auttavat ihmisiä löytämään vapaita pysäköintipaikkoja ja nopeampia reittejä,19 sekä ”elämyskeskuksiin”, joiden avulla asiakkaat voivat tutustua kaikkiin digitaalisiin ratkaisuihin, jotka ovat saatavilla Fordin autojen ja kytketyn elektroniikan kautta.

Nämä toimitusjohtaja Mark Fieldsin ajamat muutokset edellyttävät myös muutosta siinä, miten johtajat ajattelevat henkilöstöstään. Samalla kun yhtiö siirtyy tuotteissaan ja palveluissaan tuotekeskeisyydestä kuluttajakeskeisyyteen, se siirtyy myös työvoimaratkaisuissaan tuotekeskeisyydestä työntekijäkokemuskeskeisyyteen. Vaikka Ford pyrkii tähän kaikissa keskeisissä liiketoimintaprosesseissaan, henkilöstöryhmä on edelläkävijä, joka pyrkii tarjoamaan vaikuttavia, innovatiivisia henkilöstöratkaisuja ja kokemuksia, jotka parantavat työntekijöiden elämää. Henkilöstö- ja yrityspalveluista vastaava varatoimitusjohtaja Felicia Fields sanoo: ”Tehtävämme on tehdä työntekijöiden elämästä parempaa muuttamalla tapaa, jolla ajattelemme työstä, tunnemme työstä ja teemme työmme eri tavalla.”

Näin vakiintuneelle, globaalille ja monimutkaiselle yritykselle tämä ei ole helppoa, ja ainoa tapa mullistaa työntekijäkokemus on harjoittaa muotoiluajattelua mittakaavassa. Osana Fordin laajaa henkilöstöhallinnon muutosaloitetta (johon kuuluu uuden globaalin henkilöstöhallinnon toimintamallin ja teknologia-alustan käyttöönotto sekä keskittyminen digitaalisiin henkilöstösovelluksiin) yritys lähti maailmanlaajuiselle kuuntelukierrokselle ymmärtääkseen, mikä työntekijäkokemuksessa on tehokasta ja mikä ongelmallista.

Viime vuoden aikana, alkaen kolmen viikon mittaisesta maailmanlaajuisesta henkilöstöstrategia-laboratoriosta (global people strategy lab), johon osallistui henkilöstöhallinnon johtohenkilöitä eri puolilta maailmaa – ja joka sisälsi myös arviointeja Fieldsin ja johtoryhmän kanssa -, Ford kehitti uuden henkilöstöstrategian, henkilöstöhallinnollisen visiotiedon, integroidun suunnitelman ja liiketoimintakertomuksen. Osana vision määrittelyä HR-tiimi otti käyttöön koko yrityksen kattavan kyselyprosessin, jossa työntekijät saivat esittää ideoita, jakaa kokemuksiaan ja arvioida ja asettaa tärkeimmiksi katsomiaan HR-tuotteita ja -palveluita paremmuusjärjestykseen. Yritys järjesti myös ympäri maailmaa työpajoja, joihin osallistui yli 200 henkilöstöjohtajaa, ja hyödynsi alueellisia fokusryhmiä, joihin osallistui työntekijöitä ja henkilöstöjohtajia kaikilla Fordin liiketoiminta-alueilla.

Tämän laajan ja avoimen palauteprosessin tuloksena (tämä oli ensimmäinen kerta, kun Ford teki näin laajamittaista palauteprosessia) HR-tiimi oppii, mitä työntekijät todella haluavat, millaisia ongelmia ja haasteita he kohtaavat työssään ja miten HR-tiimi voi paremmin mahdollistaa ja voimaannuttaa työntekijöitä heidän jokapäiväisessä työssään.

Muttaakseen tämän design thinking -prosessin käyttökelpoisiksi tuloksiksi tiimi segmentoi työvoiman kolmeen asiakasryhmään (työntekijät, henkilöstöjohtajat ja liike-elämän/ammattiliiton/työneuvoston johtajat) ja kehitti kullekin näistä kolmesta segmentistä yli 30 asiakaslähtöistä ”tärkeää hetkeä”. Nämä ”hetket” kehitettiin henkilökohtaisiksi lausunnoiksi, kuten ”voin menestyä uudessa roolissa”, ”vahvistan vaikutusmahdollisuuksiani palautteen ja kehityksen avulla” ja ”tiedän, missä olen ja että näkemyksiäni arvostetaan”. Näiden ”hetkien” avulla henkilöstöryhmä pyrkii nyt luomaan yksinkertaisempia, integroituja ja asiakaslähtöisiä prosesseja ja työkaluja.

Ford havaitsi, että monet työntekijät kokivat, että henkilöstöprosessit olivat liian hallinnollisia ja monimutkaisia eivätkä aina olleet hyödyllisiä työn tekemisen kannalta. Henkilöstöjohtajat kokivat, että HR-liiketoimintakumppanit olivat ylikuormitettuja operatiivisista tehtävistä, mikä vaikutti kielteisesti aikaan, jonka he voisivat käyttää tiimiensä sitouttamiseen ja kehittämiseen. Näiden ongelmien ratkaisemiseksi HR-tiimi kehittää nyt tuotteita ja palveluja, jotka ovat integroituneempia ja joissa keskitytään työntekijäkokemukseen, työkaluja, jotka ovat intuitiivisempia ja käyttäjäystävällisempiä, vuorovaikutusmallia, jonka avulla henkilöstö voi olla vuorovaikutuksessa HR:n kanssa useiden eri kanavien kautta, ja ohjelmia, jotka ovat ”tarkoitukseen sopivia”. Se pyrkii yksinkertaistamaan kaikkea, mitä HR tekee. Kaiken tämän tarkoituksena on parantaa työntekijäkokemusta ja vapauttaa HR-ammattilaiset tukemaan liiketoiminnan strategisia tarpeita.

Tämä muotoiluajattelu taittuu osaksi yhtiön nelivuotista HR-muutosohjelmaa, joka hyväksyttiin, koska se on vahvasti linjassa Fordin liiketoiminnan muutosohjelman kanssa. Fordin henkilöstöstrategiaa ja henkilöstöhallinnon muutosta pidetään nyt olennaisena osana yhtiön keskittymistä innovointiin ja uuteen tapaan tehdä liiketoimintaa.

Monimutkaisia asioita on toki vielä jäljellä. Fordin työntekijät työskentelevät yli 40 maassa, joista jokaisessa on ainutlaatuiset paikalliset sääntelytarpeet. Koska tuotantolaitokset ja työsuhteet vaihtelevat paikkakunnittain, suunniteltujen ratkaisujen on oltava monin tavoin joustavia ja paikallisia. Yritys on siirtymässä organisaatiossaan ”matriisista” ”tiimien verkostoon”, mikä pakottaa henkilöstöhallinnon etsimään uusia tapoja helpottaa verkostoja, yhteistyötä, valmennusta ja uraliikkuvuutta nopeamman innovoinnin mahdollistamiseksi. Ja tietysti prosessien yksinkertaistaminen on sinänsä vaikeaa, kun yritys toimii useilla mantereilla ja kehittää monenlaisia tuotteita, osakokoonpanoja ja elektroniikkatarjontaa.

Fordin kokemuksen opetus on yksinkertainen: Keskittymällä työntekijäkokemukseen henkilöstöjohtajat voivat parantaa työntekijöiden sitoutumista, voimaannuttaa tiimejä ja johtajia sekä kehittää henkilöstöratkaisuja, jotka ovat hyödyllisiä ja houkuttelevia työntekijöille. Kun Ford kiihdyttää edelleen muutostaan digitaaliseksi yritykseksi, joka keskittyy parantamaan liikkuvuusratkaisuja kaikkialla maailmassa, työntekijäkokemuksen muuttaminen on ratkaisevan tärkeää yrityksen menestyksen kannalta.20

Aloita täältä

• Nosta työntekijäkokemus esiin ja tee siitä prioriteetti: Tunnusta, että integroitu työntekijäkokemus on yhtä arvokas ja sillä voi olla yhtä suuri (tai suurempi) vaikutus kuin asiakaskokemusstrategialla. Muotoile eriytetty työntekijäkokemus ja varmista, että se koordinoi työn, työpaikan ja työvoimakokemuksen kaikkia näkökohtia. Sisällytä hyvinvointi- ja hyvinvointikäsitteet strategiaasi.
• Määritä ylempi johtaja tai tiimi omistamaan se: Määritä työntekijäkokemuksesta vastaava ylempi johtaja ja organisoi sitoutumisen, oppimisen, urakehityksen, organisaatiosuunnittelun, analytiikan ja kulttuurin toiminnot koordinoiduksi tiimiksi, jotta HR voi keskittyä koko työntekijäkokemukseen. Ohjelmat, kuten johtajuuden kehittäminen, suorituskyvyn hallinta, työpaikan suunnittelu ja palkitseminen, kuuluvat nyt integroituun työntekijäkokemukseen.
• Ota käyttöön suunnitteluajattelu: Tutki, kuuntele ja opi, mitä työntekijät tekevät päivittäin, ja löydä uusia tapoja yksinkertaistaa työtä ja parantaa tuottavuutta, suorituskykyä ja sitoutumista. Kehitä työntekijäpersoonat ja käytä niitä matkakarttojen kehittämiseen.
• Harkitse kokemuksia koko henkilöstölle: Kaikki työvoiman segmentit – ehdokkaat, kokoaikaiset, osa-aikaiset, freelancerit, keikkatyöntekijät ja usein jopa alumnit – odottavat, että työntekijäkokemuksen elementit suunnitellaan siten, että ne houkuttelevat ja sitouttavat heidät.
• Katso ulos: Käytä Glassdoorista, LinkedInistä ja muista lähteistä saatuja tietoja havaitaksesi mahdollisuudet ja heikkoudet. Vieraile vertaisyrityksissä ja etsi tuoreita ideoita työntekijäkokemuksen uudelleensuunnitteluun. Investoinnit vertailuanalyyseihin maksavat itsensä yleensä moninkertaisesti takaisin tuottavuutena ja vaihtuvuuden vähenemisenä.
• Ota mukaan johtajiston ja tiiminjohtajien tuki: Ylimmän johdon ja tiiminjohtajien osallistuminen on ratkaisevan tärkeää, sillä päivittäinen johtaminen ja sitoutuminen vaikuttavat yleiseen työsuhdebrändiin. Ylimmät johtajat voivat olla vastuussa työntekijäkokemuksesta tavoitteiden, palkkioiden ja muiden suoritusohjelmien avulla.
• Ota huomioon maantieteellinen vaikutus: Vaikka suuntaus on maailmanlaajuinen, onnistuneet lähestymistavat vaihtelevat maantieteellisesti. Kansainvälisten yritysten tulisi ymmärtää kulttuurierot siinä, miten työntekijät kokevat työkokemuksen. Kulttuurit, jotka ovat enemmän kollektiivisia tai ryhmäkeskeisiä, vaativat erilaisia sitouttamisohjelmia kuin kulttuurit, jotka ovat enemmän yksilökeskeisiä.
• Mittaa: Siirry vuosittaisista tai puolivuosittaisista sitoutumiskyselyistä säännöllisiin pulssikyselyihin ja avoimiin palautejärjestelmiin. Käytä hakijahaastatteluita, työpaikkahaastatteluja, jatkuvia suorituskeskusteluja ja poistumishaastatteluja keinoina luoda kattava, reaaliaikainen käsitys työntekijöidesi kohtaamista asioista. Harkitse työntekijöiden nettopromoottoripistemäärän käyttöönottoa, jolloin saadaan yksi työntekijäkokemuksen arvoa kuvaava luku, jota voidaan säännöllisesti mitata ja seurata.

Nopeasti eteenpäin

Maailmassa, jota digitaalitekniikka (”Sitä varten on sovellus”), lisääntyvä läpinäkyvyys (”Mitä Glassdoor kertoo meistä?”) ja lahjakkaiden ammattilaisten ja nopeasti muuttuvien taitojen omaavien työntekijöiden kasvava kysyntä muuttavat, työntekijäkokemuksesta tulee yhä tärkeämpi ulottuvuus, kun kilpailee työvoimasta ja sitouttaa sitä. Työntekijöiden brändi ja maine – tarina, jonka työntekijät kertovat yrityksesi työntekijäkokemuksesta – tulee olemaan ratkaiseva kilpailutekijä. Aivan kuten yritykset nyt mittaavat asiakaskokemusta nettopromoottorityökalujen, sosiaalisen median seurannan ja asiakassegmentoinnin avulla, myös henkilöstöhallinto tulee seuraamaan tiukasti työntekijöidensä terveyttä ja tuottavuutta. Reaaliaikaiset palautetyökalut lisääntyvät räjähdysmäisesti, kun pulssikyselyt ja jatkuvasti käytössä olevat palautejärjestelmät yleistyvät ja työntekijän määritelmä laajenee. Suunnittelemme ja seuraamme myös urakoitsijoiden, tilapäisten työntekijöiden ja keikkatyöntekijöiden kokemusta.