Mitä tapahtui kenttäkirjassa

Mikä meni pieleen? Mielestäni on kaksi pääteemaa:

Epäonnistuminen tuotteen &kasvumallin linjaamisessa

Alusta alkaen valitsimme Fieldbookille tietoisesti itsepalvelu- ja freemium-mallin, jonka innoittajina olivat Dropboxin, Trellon ja Slackin kaltaiset tuotteet. Kuvittelemamme tuote olisi niin luonteva aloittaa ja niin miellyttävä käyttää, että käyttäjät ottaisivat sen käyttöönsä sekä henkilökohtaisiin että liiketoiminnallisiin käyttötarkoituksiin.

Tässä mallissa tehokas itsepalveluasiakassuppilo, mukaan lukien silkkisen sujuva käyttöönotto, on ratkaisevan tärkeää. Ilman tätä CAC (asiakashankintakustannus) on liian korkea, eikä keskimääräinen 25 dollarin kuukausittainen asiakkaasi oikeuta sitä.

Tiesimme tämän alusta alkaen, ja asetimme etusijalle käyttöönoton ja aktivointiasteen. Ymmärsin vasta liian myöhään, että alkuvaiheessa valitsemamme tuotepainotus, lähinnä relaatiotietomallinnus, on liian monimutkainen, jotta se sopisi helposti tähän malliin. Toisin kuin Slackin (keskustelupalstat), Trellon (korttitaulu) tai Dropboxin (kirjaimellisesti vain kansio) täydellinen yksinkertaisuus, Fieldbook vaati ihmisiä opettelemaan uuden paradigman, jotta se lunastaisi lupauksen, joka oli koukuttanut heidät mukaan. Työskentelimme tämän parissa pitkään ja hartaasti, ja tiimi teki loistavaa työtä kaivautuessaan monien satunnaisen monimutkaisuuden kerrosten läpi, mutta lopulta törmäsimme olennaisen monimutkaisuuden peruskallioon, jonka läpikäymiseen meillä ei ollut resursseja.

Sen sijaan lähin kilpailijamme, Airtable, näyttää saavan enemmän vetoapua. Alkuvaiheessa heidän tuotepainotuksensa oli hienovaraisesti erilainen, ja he painottivat enemmän mobiilikokemusta ja yhteistyöominaisuuksia kuin tietomallinnusta tai kaavoja. Nämä ominaisuudet eivät olleet tärkeimpiä niille käyttäjille, joiden kanssa puhuimme, mutta ne ovat helpommin ymmärrettävissä, ja epäilen, että ne helpottivat Airtablen markkinointia ja käyttöönottoa – ehkä juuri tarpeeksi, jotta ero olisi ollut suuri.

Olisiko meidän pitänyt siirtyä ylempään markkinasegmenttiin?

Olisiko ylempään markkinasegmenttiin ja myyntiin perustuva lähestymistapa toiminut? Muutamat asiat viittasivat tähän suuntaan: Innokkaimmilla asiakkaillamme oli suurimpia ja monimutkaisimpia käyttötapauksia, ja räätälöityjen manuaalisten asetusten tarjoaminen näytti saavan ihmiset aktivointikuopan yli.

Toimimme mielellämme manuaalista käyttöönottoa ensimmäisille asiakkaillemme, vaikka se ei skaalautuisi. Se on hyvä tapa oppia ja rakentaa brändiä. Mutta kasvustrategiana se muuttuu vääjäämättä myyntimalliksi, joka vaatii korkeamman hinnan, noin 300 dollaria/vuosi.

Yritimme työntää itseämme ylöspäin tarjoamalla korkeampihintaisia paketteja, joissa oli räätälöityjä manuaalisia asetuksia, mutta meillä ei ollut tarpeeksi ottajia. Emme vain saaneet oikeita johtolankoja. Saadaksemme tämän toimimaan, meidän olisi mielestäni pitänyt lanseerata uudelleen lähes eri yrityksenä. Tulin siihen tulokseen, että markkinoita ei voi työntää ylöspäin, vaan on hypättävä. Ja tämänkaltaisen työkalun yritysversio oli mielestäni paljon pienemmät markkinat, joilla oli vakiintunutta kilpailua, jota vastaan en nähnyt keinoa erottautua. Emme halunneet panostaa yritystä niihin.

Mitä minulta jäi huomaamatta?

Tiesimme jo varhain, että jakelu olisi suurin haasteemme. Monet ihmiset antoivat meille tätä palautetta. Miksi minulta jäi tämä silti huomaamatta?

Ajattelin alkuaikoina näin: ”En voi ratkaista kasvuongelmaa ennen kuin tiedän, mitä tuotetta edes kasvatan; se on selvitettävä ensin. Arvohypoteesi ennen kasvuhypoteesia. Kun meillä on tuote, josta ihmiset pitävät, keksimme, miten markkinoida sitä. Jos tuotteen ja markkinoiden yhteensopivuus on tarpeeksi vahva, on oltava jokin tapa kasvaa; jos se ei ole, millään muulla ei ole väliä.”

Tässä on syvä totuus, ja olen nähnyt useiden startup-yritysten epäonnistuvan, koska ne pyrkivät kasvuun ennen arvon osoittamista. Ymmärrän nyt kuitenkin, miten jakelukysymykset voivat vaikuttaa tuotevalintoihin jo varhaisessa vaiheessa lähes yhtä paljon kuin käyttäjäpalaute.

Jos voisin lähettää itselleni viestin ajassa taaksepäin lokakuussa 2013, sanoisin näin: ”Hei, tiedättehän ne asiakkaat, joilla on suurimmat ja monimutkaisimmat taulukkolaskentaohjelmat? Ne, jotka ovat turhautuneita, koska he todella tarvitsevat relaatiotietokantaa? Kyllä, he ovat niitä, joilla on voimakkain kipupiste – mutta heidän ongelmansa on liian monimutkainen ratkaistavaksi yksinkertaisella freemium-mallilla, jota sinä tavoittelet. Se on todellinen ongelma, mutta et halua ratkaista sitä. Jatka keskustelua käyttäjien kanssa ja etsi erilainen ongelma, jonka voit ratkaista, erilainen tuotekeskeisyys, josta saat käyttäjät innostumaan.”

En ottanut jakelua huomioon alusta alkaen, koska en kirjaimellisesti tiennyt miten. En nähnyt, miten jakeluun liittyvät huolenaiheet voivat vaikuttaa varhaiseen tuotekehitykseen tai miten ongelman luontainen monimutkaisuus voi tehdä siitä huonosti freemium-malliin sopivan, vaikka kyseessä olisikin todellinen ongelma ja sen ratkaisemiseksi tehtäisiinkin loistava tuote.”

Epäonnistuminen vauhdin rakentamisessa vauhtipyörään

Jokainen startup-yritys alkaa visiosta. Visio houkuttelee osaperustajia ja varhaisia investointeja. Rahan ja lahjakkuuden avulla rakennetaan tuote, ja hyvä tuote saa käyttäjiä. Vetovoima auttaa sinua keräämään seuraavan kierroksen ja palkkaamaan suuremman tiimin. Sen avulla voit parantaa tuotetta ja markkinoida sitä, mikä johtaa uuteen kasvuun.

Tämä on toisiaan vahvistava kiertokulku – hyvässä ja pahassa. Kutsun sitä vauhtipyöräksi, koska sillä on tonneittain inertiaa, toimi se tai ei. Vauhdin saaminen vaatii pitkän, kovan ponnistelun, mutta kun se on saatu aikaan, se on lähes pysäyttämätön. Suuret startup-yritykset saavat vauhtipyörän käyntiin niin vahvasti, että osa niiden kasvusta tulee niiden kasvua koskevasta julkisuudesta. (!)

Meidän tapauksessamme se toimi meitä vastaan. Kyllä, kasvuongelma oli vaikea, mutta oliko se ratkaisematon? Meillä oli paljon ideoita, joita emme koskaan kokeilleet, tai jouduimme vähentämään niitä. Miksi? En koskaan rakentanut tiimiä (jolloin meillä oli samanaikaisesti liian vähän henkilökuntaa ja rekrytointi häiritsi meitä). Miksi emme pystyneet sulkemaan ehdokkaita? Yksi tärkeimmistä syistä näytti olevan se, että emme olleet vielä kasvaneet voimakkaasti. Miksi meillä ei ollut kasvua? Tuotteessa oli vielä paljon parannettavaa: käyttöönotto, ominaisuudet, suorituskyky. Miksi emme olleet vielä toimittaneet niitä? En ollut palkannut tiimiä…

Sokkoutunut

Olin sokeutunut palkkaamisen vaikeudesta. Olin tehnyt palkkaamista menestyksekkäästi jo vuosia, myös Fieldbookin alkuaikoina ja edellisessä startup-yrityksessä. Mutta aikana, jolloin jokainen insinööri halusi työskennellä tekoälyn, itseajavien autojen tai kryptovaluuttojen parissa, SaaS-startup, jonka kasvu oli vaatimatonta ja satunnaista, ei ollut kovin houkutteleva. Tiesin, että sijoittajien olisi nähtävä vahvaa, johdonmukaista kasvua ennen A-sarjaamme, mutta en odottanut, että insinöörien olisi nähtävä sitä edes liittyäkseen mukaan ennen A-sarjaa.

Me emme olleet yksisarvinen, mutta ajattelin, että voisimme olla torakka, joka kestäisi kaiken yksinkertaisesti olemalla tappamaton. Pidimme polton matalana ja sitouduimme pitkäksi aikaa. Eikä se ollut väärin. Se oli fiksua. Se, mitä en ymmärtänyt, oli se, kuinka paljon meitä arvioitaisiin sen perusteella, kuinka paljon olimme käyttäneet tai keränneet rahaa tähän mennessä, mutta myös yksinkertaisesti sen perusteella, kuinka paljon aikaa oli kulunut tai kuinka monta kierrosta olimme keränneet (riippumatta niiden koosta).

Mitä olisimme voineet tehdä?

Tuotteen ja mallin yhteensovittamisen ongelmasta poiketen ei ole yhtä selvää, miten olisimme voineet ratkaista tämän ongelman. Olisimmeko voineet tehdä jotakin taktisesti nopeuttaaksemme rekrytointia ja palkata koko tiimin muutaman kuukauden ajan Product Huntin lanseerauksen ja siemenkierroksen jälkeisen hehkun aikana? Ehkäpä ottamalla headhunterit mukaan aikaisemmin tai nostamalla palkkaluokkamme lähemmäs markkinatasoa aikaisemmin. Ehkä jopa siirtymällä SF:hen niemimaalta tai avautumalla etätyöntekijöille ja muuttumalla hajautetuksi tiimiksi. Vai olisiko kannattanut tuhlata rahaa kestämättömiin kasvukanaviin vain pitääkseen numerot korkealla, kun vielä palkkasimme työntekijöitä?

Vai olisinko voinut tehdä parempaa työtä keräämällä enemmän rahaa vähemmällä vetovoimalla? On hyvä ajaa laihaa, mutta jossain vaiheessa törmää fysiikan lakeihin. Jason Lemkin sanoo, että ”SaaS-alalla ei voi tehdä mitään 750 000 dollarin siemenkierroksella”, ja olimme keränneet vähemmän kuin sen Product Huntin lanseeraukseen mennessä. Ehkä tällä alalla, kun otetaan huomioon tuotteiden luontainen kehittyneisyys ja markkinavaihtoehtojen laatu, tarvitaan vain pari miljoonaa rakentaaksesi tuotteen, joka on valmis kasvuun…

Ei ole selvää, olisinko pystynyt keräämään niin paljon heti alussa. Ehkä jos olisin pitchissä painottanut enemmän suurta, rohkeaa visiotamme, kuin alkuperäisen tuotteen hyödyllisyyttä? Aiemmat kokemukseni ovat tehneet minut väsyneeksi taivaallisen korkeisiin visioihin, jotka eivät ole sidottuja alhaalta ylöspäin suuntautuvaan hyödyllisyyteen: Tavoittelin Everestiä, mutta halusin ensin päästä perusleiriin. Se oli hyvä toteutuksen kannalta, mutta ehkä se oli väärin varainhankinnan kannalta.