Kulttuurin uusi analytiikka

Yrityksen kulttuuri voi katalysoida tai heikentää menestystä. Sen mittaamiseen käytettävissä olevissa välineissä – nimittäin työntekijätutkimuksissa ja kyselylomakkeissa – on kuitenkin merkittäviä puutteita. Työntekijöiden itseraportit ovat usein epäluotettavia. Esimerkiksi arvot ja uskomukset, jotka ihmiset sanovat olevansa heille tärkeitä, eivät useinkaan heijastu siihen, miten he todellisuudessa käyttäytyvät. Lisäksi kyselytutkimukset antavat staattisia tai parhaimmillaan episodimaisia tilannekuvia organisaatioista, jotka kehittyvät jatkuvasti. Lisäksi niitä rajoittaa tutkijoiden taipumus olettaa, että erilaiset ja omintakeiset kulttuurit voidaan luokitella siististi muutamaan yleiseen tyyppiin.

Tutkimuksemme keskittyy uuteen menetelmään organisaatiokulttuurin arvioimiseksi ja mittaamiseksi. Käytimme big-data-käsittelyä louhiaksemme kulttuurin kaikkialla läsnä olevia ”digitaalisia jälkiä” sähköisessä viestinnässä, kuten sähköposteissa, Slack-viesteissä ja Glassdoor-arvioinneissa. Tutkimalla työntekijöiden näissä viesteissä käyttämää kieltä voimme mitata, miten kulttuuri todellisuudessa vaikuttaa heidän ajatuksiinsa ja käyttäytymiseensä työssä.

Esimmäisessä tutkimuksessa kaksi meistä teki yhteistyötä keskisuuren teknologiayrityksen kanssa arvioidakseen työntekijöiden ja heidän kollegoidensa kulttuurisen sopivuuden astetta sisäisissä sähköpostiviesteissä ilmaistun kielellisen tyylin samankaltaisuuden perusteella. Erillisessä tutkimuksessa kaksi meistä analysoi lähes 120 ohjelmistokehitystiimin jäsenten välillä vaihdettujen Slack-viestien sisältöä. Tutkimme tiimin jäsenten ilmaisemien ajatusten, ideoiden ja merkitysten moninaisuutta ja mittasimme sitten, oliko siitä hyötyä vai haittaa tiimin suorituskyvylle. Teimme myös yhteistyötä työnantaja-arvostelusivusto Glassdoorin kanssa analysoidaksemme, miten työntekijät puhuvat organisaatioidensa kulttuurista anonyymeissä arvosteluissa, jotta voisimme tutkia kulttuurisen monimuotoisuuden vaikutuksia organisaation tehokkuuteen ja innovointiin.

Jean-Pierre Attal/Courtesy of Galerie Olivier Waltman

Digitaalisen jäljitystiedon, kuten sähköpostiviestien ja Slack-viestinnän, räjähdysmäinen lisääntyminen – yhdessä nopeampien, edullisempien ja helpommin hyödynnettävissä olevien laskentamenetelmien saatavuuden kanssa – on tuonut mukanaan uudenlaisen tieteellisen lähestymistavan kulttuurin mittaamiseen. Laskennallis-kielitieteellinen lähestymistapamme haastaa vallitsevat oletukset ihmisanalytiikan alalla ja paljastaa uusia oivalluksia siitä, miten johtajat voivat valjastaa kulttuurin strategiseksi voimavaraksi. Uskomme, että asianmukaisilla toimenpiteillä, joilla turvataan työntekijöiden yksityisyys ja minimoidaan algoritmiset vääristymät, se on erittäin lupaava väline johtajille, jotka kamppailevat kulttuurikysymysten kanssa yrityksissään.

Tutkimukset

Viimeaikaisissa tutkimuksissamme on keskitytty kulttuuriseen soveltuvuuteen ja sopeutumiskykyyn, sopeutumisen hyviin ja huonoihin puoliin ja huonoihin puoliin, kognitiiviseen moninaisuuteen sekä moninaisuuden vaikutuksiin organisaation suorituskykyyn. Tarkastellaan kutakin niistä yksityiskohtaisesti.

Sopivuus vs. sopeutumiskyky.

Kun johtajat pohtivat palkkaamista kulttuurisen sopivuuden perusteella, he keskittyvät lähes yksinomaan siihen, heijastavatko ehdokkaat tiimin tai organisaation arvoja, normeja ja käyttäytymistä sellaisena kuin se on tällä hetkellä. He eivät useinkaan ota huomioon kulttuurista sopeutumiskykyä – kykyä oppia nopeasti ja mukautua organisaation kulttuurinormeihin niiden muuttuessa ajan myötä. Tuoreessa tutkimuksessa, jonka me kaksi meistä teimme yhdessä Stanfordin V. Govind Manianin ja Christopher Pottsin kanssa, analysoimme, miten kulttuurinen sopivuus ja kulttuurinen sopeutumiskyky vaikuttivat yksilölliseen suorituskykyyn huipputeknologiayrityksessä vertailemalla kielellisiä tyylejä, joita ilmaistiin yli 10 miljoonassa sisäisessä sähköpostiviestissä, joita 601 työntekijää vaihtoi viiden vuoden aikana. Tarkastelimme esimerkiksi sitä, missä määrin työntekijä käytti kirosanoja kommunikoidessaan kollegoidensa kanssa, jotka itse kirosivat usein tai käyttivät henkilökohtaisia pronomineja (”me” tai ”minä”), jotka vastasivat hänen vertaisryhmänsä käyttämiä. Seurasimme myös, miten työntekijät sopeutuivat vertaistensa kulttuurisiin konventioihin ajan mittaan.

Havaitsimme odotetusti, että suuri kulttuurinen sopivuus johti useampiin ylennyksiin, suotuisampiin suoritusarviointeihin, korkeampiin bonuksiin ja vähäisempään määrään vastentahtoisia lähtöjä. Kulttuurinen sopeutumiskyky osoittautui kuitenkin vielä tärkeämmäksi menestyksen kannalta. Työntekijät, jotka pystyivät nopeasti sopeutumaan kulttuurinormeihin niiden muuttuessa ajan myötä, menestyivät paremmin kuin työntekijät, joilla oli korkea kulttuurisoveltuvuus ensimmäistä kertaa palkattaessa. Nämä kulttuuriset ”sopeutujat” pystyivät paremmin säilyttämään sopivuutensa, kun kulttuurinormit muuttuivat tai kehittyivät, mikä on yleistä organisaatioissa, jotka toimivat nopeasti muuttuvissa ja dynaamisissa ympäristöissä.

Nämä tulokset viittaavat siihen, että kulttuurisen sopeutumisen prosessi ei pääty palkkaamishetkeen. Tutkimuksessamme havaittiin myös, että työntekijät seurasivat erillisiä kulttuuriin sopeutumisen polkuja – tiettyinä aikoina heidän työsuhteensa aikana he osoittivat enemmän kulttuurista yhteensopivuutta kollegoidensa kanssa ja toisina aikoina vähemmän. Useimmat sopeutuivat lopulta kollegoidensa käyttäytymisnormeihin, ja ne, jotka jäivät yritykseensä, osoittivat ajan mittaan kasvavaa kulttuurista sopivuutta. Lopulta irtisanotut työntekijät olivat niitä, jotka eivät olleet kyenneet sopeutumaan kulttuuriin. Vapaaehtoisesti lähteneet työntekijät olivat kaikkein kiehtovimpia: He sopeutuivat kulttuurisesti nopeasti työsuhteensa alkuvaiheessa, mutta myöhemmin he jäivät jälkeen ja lähtivät todennäköisesti yrityksestä, kun heistä tuli kulttuurin ulkopuolisia.

Arvioidaksemme tarkemmin, miten kulttuurinen sopivuus ja sopeutumiskyky vaikuttavat suorituskykyyn, Berkeleyn tutkijat Jennifer Chatman ja Richard Lu sekä kaksi meistä tekivät kyselytutkimuksen saman huipputekniikka-alan yrityksen työntekijöille mitataksemme arvokongruenssia (missä määrin työntekijöiden keskeiset arvot ja uskomukset toivottavasta työpaikasta sopivat yhteen ikätovereidensa kanssa) ja havaintokongruenssia (kuinka hyvin työntekijät pystyvät lukemaan ”kulttuurista säännöstöä” raportoimalla täsmällisesti ikätovereidensa pitämistä arvoista). Havaitsimme, että arvokongruenssi ennustaa pysyvyyttä – työntekijät, joilla on arvokongruenssi, lähtevät harvemmin vapaaehtoisesti yrityksestä – mutta se ei liity työsuoritukseen. Havaitsimme, että käsityskongruenssi on päinvastainen: Se ennustaa parempaa työsuoritusta, mutta sillä ei ole yhteyttä pysyvyyteen. Nämä tulokset viittaavat siihen, että yritysten, jotka pyrkivät edistämään vakaata ja sitoutunutta työvoimaa, olisi keskityttävä palkkaamaan ehdokkaita, joilla on samanlaiset arvot kuin nykyisillä työntekijöillä. Työnantajien, jotka tarvitsevat nopeasti sopeutuvia ja tuottavia työntekijöitä, tulisi kiinnittää enemmän huomiota hakijoihin, jotka osoittavat kykyä sopeutua uusiin kulttuuriympäristöihin.

Hyötyjä siitä, että ei sovi joukkoon.

Milloin voisi olla parempi palkata kulttuurisesti sopimaton? Ihmiset, jotka näkevät maailman eri tavalla ja joilla on erilaisia ideoita ja näkökulmia, tuovat usein organisaatioon luovuutta ja innovaatioita. Mutta koska he ovat ulkopuolisia, heillä voi olla vaikeuksia saada kollegat tunnustamaan heidän ideansa oikeutetuiksi. Tuoreessa tutkimuksessa, jonka me kaksi meistä teimme yhdessä V. Govind Manianin, Christopher Pottsin ja William Monroen kanssa, vertasimme työntekijöiden kulttuurista sopivuutta siihen, missä määrin he toimivat siltana yrityksen sisäisessä viestintäverkostossa muuten toisistaan erillään olevien ryhmien välillä. Työntekijällä voi esimerkiksi olla yhteyksiä kollegoihin, jotka muodostavat sillan sekä insinööri- että myyntiosastojen välille, jolloin hän voi saada ja välittää enemmän erilaisia tietoja ja ideoita.

Yhteensopivuus kulttuuriseen sopivuuteen oli aiempien tutkimustulosten mukaan keskimäärin positiivisessa yhteydessä uramenestykseen. Kulttuurisen sopeutumisen hyödyt olivat erityisen suuret henkilöille, jotka toimivat verkostosiltoina. Kun he esimerkiksi ylittivät insinööritieteiden ja myynnin välisen rajan, he pystyivät pitämään pintansa teknisissä keskusteluissa edellisten kanssa ja asiakaslähtöisessä keskustelussa jälkimmäisten kanssa. Henkilöt, jotka yrittivät ylittää rajoja mutta eivät kyenneet osoittamaan kulttuurista monitaitoisuutta, saivat erityistä rangaistusta: Heitä pidettiin sekä kulttuurisina ulkopuolisina että sosiaalisina ulkopuolisina ilman selkeää kuulumista mihinkään tiettyyn sosiaaliseen klikkiin. Havaitsimme kuitenkin myös joukon henkilöitä, jotka hyötyivät siitä, että he olivat kulttuurisesti epäsopivia: heillä ei ollut eri ryhmien välisiä verkostoja, vaan heillä oli vahvat yhteydet tiettyyn sosiaaliseen klikkiin. Rakentamalla luottamuksellisia sosiaalisia siteitä kollegoiden kanssa he pystyivät voittamaan ulkopuolisuuden ja hyödyntämään omaleimaisuuttaan. Nämä tulokset viittaavat siihen, että tehokkaassa rekrytointistrategiassa tulisi pyrkiä löytämään sekä konformisteja – tai ainakin henkilöitä, jotka pystyvät sopeutumaan nopeasti yrityksen muuttuvaan kulttuuriin – että kulttuurisesti sopimattomia.

Kognitiivinen monimuotoisuus.

Kulttuurisen monimuotoisuuden kannattajat olettavat, että kulttuurinen monimuotoisuus tiimeissä johtaa kognitiiviseen monimuotoisuuteen eli ajatusten ja ideoiden monimuotoisuuteen. Tulokset siitä, auttaako vai haittaako kognitiivinen monimuotoisuus tiimien suorituskykyä, eivät kuitenkaan ole yksiselitteisiä. Ongelmana on osittain se, että näissä tutkimuksissa käytetään kognitiivisen monimuotoisuuden epätäydellisiä apuvälineitä, kuten väestörakenteen, persoonallisuuden tai itse ilmoitettujen uskomusten ja arvojen monimuotoisuutta. Lisäksi tässä tutkimuksessa on harvoin tarkasteltu sitä, miten monimuotoisuus todellisuudessa ilmenee viestinnässä ja vuorovaikutuksessa, mikä on ongelmallista, kun otetaan huomioon, että tiimin jäsenet ovat joskus haluttomia jakamaan todellisia tunteitaan ja mielipiteitään. Lopuksi kognitiivisen monimuotoisuuden oletetaan usein olevan staattista, vaikka tiedämme, että tiimin dynamiikka muuttuu usein projektin elinkaaren aikana.

Uudessa tutkimuksessa, jonka me kaksi meistä teimme Stanfordin tutkijoiden Katharina Lixin ja Melissa Valentinen kanssa, selvitimme nämä haasteet analysoimalla 117 etätyönä toimivan ohjelmistokehitystiimin tiiminjäsenten vaihtamien Slack-viestien sisältöä. Tunnistimme tapaukset, joissa tiimin jäsenet käyttivät samankaltaisista aiheista keskustellessaan erilaisia merkityksiä, näkökulmia ja tyylejä, ja analysoimme sitten tämän monimuotoisuuden vaikutusta suorituskykyyn. Esimerkiksi asiakasvaatimuksista käydyissä keskusteluissa erilaiset tulkinnat käyttöliittymän halutusta ulkoasusta johtivat joissakin tapauksissa siihen, että kehittäjät puhuivat toistensa ohi eivätkä kyenneet koordinoimaan toimintaansa, mutta toisissa tapauksissa synnyttivät luovia uusia ideoita.

Tuloksemme osoittavat, että kognitiivisen moninaisuuden seuraukset suorituskyvylle vaihtelevat projektin virstanpylväsvaiheiden mukaan. Alkuvaiheessa, kun tiimi määrittelee käsillä olevaa ongelmaa, monimuotoisuus pienentää mahdollisuuksia saavuttaa välitavoitteet onnistuneesti. Keskivaiheessa, kun tiimi todennäköisimmin osallistuu ideointiin, monimuotoisuus lisää tiimin onnistumisen todennäköisyyttä. Moninaisuudesta tulee jälleen este projektin loppupuolella, kun tiimi on syvällä toteutuksessa.

Kulttuurinen moninaisuus ja koko organisaatio.

Olemme nähneet, että tiimien moninaisuuteen liittyy kompromisseja, mutta miten se vaikuttaa kokonaisten organisaatioiden suorituskykyyn? Perinteisen viisauden mukaan yritysten on valittava homogeenisen, tehokkaan kulttuurin ja monimuotoisen, innovatiivisen kulttuurin välillä. Teorian mukaan homogeeninen kulttuuri parantaa tehokkuutta ja koordinointia, koska työntekijät ovat yhtä mieltä työtä ohjaavista normeista ja uskomuksista, mutta hyötyjen hintana on vähemmän uusia ideoita tehtävien suorittamisesta. Sitä vastoin heterogeeninen kulttuuri uhraa yksimielisyyden edut työntekijöiden terveen erimielisyyden hyväksi, mikä voi edistää sopeutumiskykyä ja innovointia. Tätä ajattelutapaa tukevat todisteet ovat kuitenkin niukkoja ja epäselviä.

Tässä tutkimuksessa analysoimme kieltä, jota työntekijät käyttivät kuvaillessaan organisaationsa kulttuuria (esimerkiksi ”kulttuurimme on yhteistyökykyinen”, ”kulttuurimme on yrittäjähenkinen” ja niin edelleen) lähes 500:n julkisesti noteeratun yrityksen nimettömissä arvioissa Glassdoorissa. Ensin mitattiin kulttuurin interpersonaalisen monimuotoisuuden tasoa eli työntekijöiden erimielisyyttä organisaatiota luonnehtivista normeista ja uskomuksista. Havaitsimme, että interpersoonallinen kulttuurinen monimuotoisuus vaikeuttaa työntekijöiden keskinäistä koordinointia ja vähentää organisaation tehokkuutta pääoman tuotolla mitattuna.

Määritimme sitten organisaatioiden intrapersoonallisen kulttuurisen monimuotoisuuden tason. Niissä organisaatioissa, joissa oli korkea intrapersoonallinen kulttuurinen monimuotoisuus, oli työntekijöitä, joilla oli suuri määrä kulttuurisia ideoita ja uskomuksia siitä, miten tehtävät yrityksessä tulisi suorittaa (mitattuna niiden kulttuuristen aiheiden keskimääräisenä lukumääränä, joista työntekijät keskustelivat Glassdoor-arvioissaan). Esimerkiksi Netflixin työntekijät käsittivät työkulttuurin autonomian, vastuun, yhteistyön ja kovan sisäisen kilpailun käsitteinä. Havaitsimme, että organisaatioilla, joilla oli suurempi intrapersonaalinen kulttuurinen monimuotoisuus, oli korkeammat markkina-arvot ja ne tuottivat enemmän ja laadukkaampaa henkistä omaisuutta patentoinnin kautta, mikä on osoitus siitä, että niiden työntekijöiden erilaiset käsitykset siitä, miten työtä tulisi tehdä, saivat heidät luovemmiksi ja innovatiivisemmiksi.

Tämä viittaa siihen, että organisaatiot saattavat pystyä ratkaisemaan oletetun kompromissin tehokkuuden ja innovaation välillä rohkaisemalla erilaisia kulttuurisia ideoita ja edistämällä samalla työntekijöiden yhteisymmärrystä organisaation yhteisten normien ja uskomusten tärkeydestä. Tarkastellaanpa jälleen Netflixiä: Vaikka ”monikulttuuriset” työntekijät edistivät yrityksen monipuolista kulttuuria ja ajoivat innovointia, kulttuuri perustui kuitenkin keskeisiin yhteisiin uskomuksiin, kuten radikaalin läpinäkyvyyden ja vastuullisuuden tärkeyteen, jotka auttavat työntekijöitä koordinoimaan ja työskentelemään tehokkaasti.

Implikaatioita käytäntöön

Miten nämä havainnot voivat auttaa johtajia ymmärtämään kulttuuria välineenä, jonka avulla voidaan parantaa työntekijöiden, tiimien ja laajemman organisaation suorituskykyä?

Ensiksikin johtajat voivat lisätä työntekijöiden pysyvyyttä palkkaamalla ehdokkaita, joiden keskeiset arvot ja uskomukset toivottavasta työpaikasta vastaavat hyvin nykyisten työntekijöiden arvoja ja uskomuksia. Kulttuurisen sopivuuden liiallinen korostaminen voi kuitenkin tukahduttaa monimuotoisuuden ja saada johtajat jättämään huomiotta lupaavia ehdokkaita, joilla on ainutlaatuisia näkökulmia. Palkkaavien johtajien tulisi etsiä ehdokkaita, jotka osoittavat kulttuurista sopeutumiskykyä, sillä nämä työntekijät pystyvät ehkä paremmin sopeutumaan väistämättömiin kulttuurisiin muutoksiin, joita tapahtuu, kun organisaatiot liikkuvat yhä dynaamisemmilla markkinoilla ja kehittyvässä työvoimassa.

Palkkaavien johtajien ei myöskään tulisi jättää huomiotta kulttuurisesti sopimattomia. He voivat olla luovuuden ja innovaation lähteitä. Mutta varmistaakseen, että he kukoistavat organisaatiossa, johtajien tulisi harkita heidän sijoittamistaan tehtäviin, joissa he todennäköisesti kehittävät vahvoja yhteyksiä tiettyihin sosiaalisiin ryhmiin. Tämä johtuu siitä, että sopeutumattomat tarvitsevat kollegoiden luottamusta ja tukea, jotta heidät nähdään pikemminkin omituisina innovaattoreina kuin outoina ulkopuolisina.

Toiseksi johtajien tulisi muistaa, että erilaisten näkökulmien ilmaisemista tiimeissä on hallittava. Kognitiivinen monimuotoisuus on olennaisen tärkeää, jotta monimutkaisiin ongelmiin voidaan tuottaa uusia, innovatiivisia ratkaisuja erityisesti hankkeen suunnittelu- ja ideointivaiheessa. Erilaisista näkökulmista voi kuitenkin tulla nopeasti rasite, kun tiimin on keskityttävä toteutukseen ja noudatettava uhkaavia määräaikoja. Juuri näinä aikoina tiimin jäsenten on yhdistyttävä ongelman yhteisen tulkinnan ympärille ja päästävä yhteisymmärrykseen siitä, mitä ongelman ratkaisemiseksi on tehtävä. Johtajien on oltava taitavia vaihtamaan edestakaisin ja opittava, milloin ja miten edistää erilaisten mielipiteiden ja merkitysten ilmaisemista ja milloin luoda konteksti lähentymiselle.

Tässä on syytä tehdä tärkeä ero. Termiä ”monimuotoisuus” käytetään usein tarkoittamaan vaihtelua yrityksen työvoiman demografisessa koostumuksessa. Näin on ollut erityisesti viime vuosina, kun yritykset ovat puuttuneet haitallisiin ongelmiin, kuten naisten ja vähemmistöjen aliedustukseen organisaatioiden päätöksentekotehtävissä. Käytämme työssämme käsitettä ”kulttuurinen monimuotoisuus” viittaamaan ihmisten uskomusten ja normatiivisten odotusten vaihteluun riippumatta heidän demografisesta koostumuksestaan. Kuten aiemmin totesimme, demografinen ja kulttuurinen monimuotoisuus liittyvät toisiinsa, mutta demografisesti homogeeninen ryhmä voi olla kulttuurisesti monimuotoinen ja päinvastoin. Kulttuurista monimuotoisuutta koskeva tutkimuksemme on merkityksellinen mutta viime kädessä riippumaton pyrkimyksistä lisätä sukupuolten, rotujen ja etnisten ryhmien monimuotoisuutta yrityksissä.

Kolmanneksi johtajien olisi edistettävä kulttuuria, joka on monimuotoinen mutta yksimielinen, jotta voidaan edistää sekä innovointia että tehokkuutta. Tällainen kulttuuri koostuu monikulttuurisista työntekijöistä, jotka kaikki noudattavat erilaisia normeja ja uskomuksia työn tekemisestä. Nämä erilaiset ajatukset auttavat työntekijöitä suoriutumaan erinomaisesti monimutkaisista tehtävistä, kuten seuraavan uraauurtavan innovaation ideoinnista. Johtajien tulisi rohkaista työntekijöitä kokeilemaan erilaisia työskentelytapoja – esimerkiksi laajaa yhteistyötä joissakin tehtävissä ja kovaa kilpailua toisissa tehtävissä. Samaan aikaan kulttuurin pitäisi olla myös yksimielinen siinä mielessä, että työntekijät sopivat yhteisistä kulttuurinormeista ja yhteisistä käsityksistä, jotka auttavat heitä koordinoimaan toisiaan menestyksekkäästi. Johtajat voivat viestiä näiden normien tärkeydestä perehdytyksen aikana ja jokapäiväisessä vuorovaikutuksessa, aivan kuten Netflixin johtajat tekevät palkitsemalla työntekijöitä siitä, että he jakavat virheensä kollegoidensa kanssa, jotta edistetään uskomuksia avoimuuden arvosta.

Uusi johtamisen työkalu

Monet näissä tutkimuksissa käyttämämme työkalut ovat valmiita tuotteita, ja johtajilla on suuri potentiaali käyttää niitä auttamaan käytännön haasteiden ratkaisemisessa organisaatioissa. Esimerkiksi Stanfordin tohtorikoulutettava Anjali Bhatt työskentelee kahden meistä kanssa osoittaakseen, miten kielipohjaisia kulttuurimittareita voidaan käyttää fuusion jälkeisen integraation kipupisteiden ennakoimiseen. Tutkimme kolmen vähittäispankin fuusiota, ja sähköpostiviestien analyysi on paljastanut suuria eroja yksilöiden kulttuurisen sulautumisen nopeudessa. Tällaisia välineitä voidaan käyttää diagnostisesti arvioitaessa yritysten välistä kulttuurista yhdenmukaisuutta yrityskeskittymää edeltävän due diligence -tarkastuksen aikana, ja niitä voidaan käyttää ohjeellisesti integraation aikana, jotta voidaan määrittää, mihin ja miten johtotoimenpiteet tulisi kohdistaa.

Mutta näiden välineiden saatavuus herättää myös merkittäviä eettisiä huolenaiheita. Työssämme noudatamme tiukkaa työntekijäsalaisuutta, mikä tarkoittaa, ettemme me tai organisaatio pysty yhdistämään ketään työntekijää mihinkään tiettyyn tutkimuksissamme käytettyyn viestintään. Neuvomme myös painokkaasti olemaan käyttämättä näitä työkaluja yksittäisten työntekijöiden ja tiimien valintaan, palkitsemiseen tai rankaisemiseen ainakin neljästä syystä: Yksilön ja tiimin suorituskyvyn tarkka ennustaminen on huomattavasti haastavampaa kuin keskimääräisten vaikutusten arvioiminen laajoille yksilö- ja tiimityypeille; kulttuuri on vain yksi monista tekijöistä, jotka vaikuttavat yksilön ja tiimin suorituskykyyn organisaatiossa; algoritmiset ennusteet luovat usein vääränlaista varmuuden tunnetta johtajissa; ja lopuksi minkä tahansa algoritmin antamisella kohtuuttomalle painoarvolle voi olla epätoivottuja seurauksia – esimerkiksi ihmisten ennakkoluulojen kärjistyminen, joka vaikuttaa kielteisesti naisiin ja aliedustettuihin yhteiskunnallisiin ryhmittymiin kuuluviin henkilöihin.

Algoritmit laativat estimaatteja, mutta viime kädessä ihmisten vastuulla on arvioida niiden avulla. Johtajien on oltava valppaita pitämään metatiedot anonyymeinä, ja heidän on säännöllisesti tarkastettava algoritminen päätöksenteko ennakkoluulojen varalta, jotta voidaan varmistaa, ettei kielipohjaisten työkalujen käytöllä ole tahattomia haitallisia seurauksia itse kulttuuriin – esimerkiksi synnyttämällä epäluottamusta työntekijöiden keskuudessa.