High Output Management: paras kirja tiimin tai yrityksen johtamisesta
Minulla on viha-rakkaussuhde ”johtamista” käsitteleviin kirjoihin. Sisältö jakautuu tyypillisesti jompaankumpaan kahteen ämpäriin:
- Ne ovat johtamisen ”gurujen” kirjoittamia, jotka eivät ole koskaan ennen johtaneet tiimiä.
- Ne ovat johtajan kirjoittamia, ja ne kertovat hyvin spesifisiä tarinoita, jotka eivät välttämättä ole relevantteja sinun tilanteesi kannalta.
Olen ostanut yli viisikymmentä johtamista ja johtajuutta käsittelevää kirjaa, joista monet kuuluvat jompaankumpaan näistä kahdesta ryhmästä. Surullinen tosiasia on, että monet johtamista käsittelevät kirjat eivät ole aikasi arvoisia.
Tässä postauksessa haluan esitellä sinulle High Output Management -kirjan, joka on ylivoimaisesti paras tiimien johtamista käsittelevä kirja, jonka olen koskaan lukenut. Voisin jopa mennä askeleen pidemmälle: tämä on ylivoimaisesti paras johtamista käsittelevä kirja, jonka olen koskaan lukenut.
Muut ovat kanssani samaa mieltä. Mark Zuckerbergin, Brian Cheskyn, Steve Jobsin ja muiden mielestä kirja vaikutti ratkaisevasti siihen, miten he rakensivat ja johtivat tiimejään.
Tämän postauksen loppuosassa haluan kertoa hieman lisää kirjailija Andy Grovesta ja tuoda esiin joitakin kirjasta löytyviä keskeisiä oppeja. Älä pidä tätä tiivistelmää kirjan korvikkeena. Sinun on ostettava se. Jos haluat kuunnella osan kirjasta, tässä on äänikirja:
Tekijästä, Andy Grovesta
Ennen kuin hyppäämme kirjan sisältöön, on tärkeää luoda perusta antamalla hieman taustaa Andy Grovesta, kirjailijasta.
Holokaustista selvinnyt/siirtolainen
Aluksi: Andy Grove syntyi keskiluokkaiseen juutalaisperheeseen Unkarissa ja selvisi holokaustista. Hän pakeni juuri ja juuri Itävaltaan Unkarin vallankumouksen aikana ja muutti Yhdysvaltoihin, jossa hän suoritti kemiantekniikan tutkinnon. Jos haluat oppia lisää hänen henkilökohtaisesta tarinastaan, ota tämä kirja käteesi, se on kiehtova.
Kiiristä eteenpäin muutama vuosi….
Intelin toimitusjohtaja
Andy Grovesta tuli yksi Intelin perustajista. Hän toimi yhtiön toimitusjohtajana noin kaksikymmentä vuotta (1979-1997) ja kasvatti yhtiön markkina-arvon neljästä miljardista dollarista lähes 200 miljardiin dollariin, ja sillä oli 64 000 työntekijää. Toisin sanoen tämä kaveri oli yritysten rakentamisen ykkösliigassa.
Kuten aiemmin mainitsin viestissä, vihaan sitä, kun ihmiset, joilla ei ole kokemusta johtamisesta, antavat neuvoja johtamisesta. Se on kuin saisi neuvoja ruoanlaittoon joltain, joka ei osaa kokata (eli – minulta). Andy Grove asui juoksuhaudoissa tehden työtä, jota kirjassa käsitellään. Sillä on väliä.
Kerratakseni, Andy Grove kohtasi paljon vastoinkäymisiä ja rakensi hirvittävän yrityksen elämänsä aikana. Uskon, että voimme oppia häneltä joitakin asioita.
Kun tämä on pois tieltä, sukelletaanpa kirjasta löytyviin tärkeisiin oppeihin.
Tuotantoperiaatteet
Korkean tuotoksen johtamisen ensimmäisessä osassa Grove käyttää jonkin verran aikaa (ensimmäiset 40 sivua) tuotannon peruskäsitteiden käsittelyyn, joita hän kutsuu nimellä ”Aamiaistehdas”.”
Mahdat pitää hieman outona, että johtamista käsittelevä kirja alkaa käsittelemällä tuotannon periaatteita, mutta se on erittäin tärkeää seuraavista syistä:
- Tämä luo pohjan sille, mihin kirjan loppuosassa viitataan ”tuotoksena”.
- Tämä analogia antaa välähdyksen siitä, miten Grove ajattelee johtamisesta… hän on hyvin prosessikeskeinen ja looginen.
- Aamiaistehdas tarjoaa loistavan analogian, jota pidin äärimmäisen hyödyllisenä ajatellessani ”aineettoman” työn tuotantoprosessia.
Havaitsin, että tämä osio on samankaltainen kuin ne konseptit, joita käsiteltiin toisessa loistavassa johtamista käsittelevässä kirjassa nimeltä ”The Goal” (suomeksi: ”Tavoite”).
The Black Box
Grove kutsuu tavaran tuotantoa mustaksi laatikoksi. Raaka-aineet (panokset) + työvoima (olipa kyseessä etulinja tai johtaja) = tuotos. Tämä pätee mihin tahansa tuotantoprosessiin.
Grove viittaa indikaattorien arvoon mustalla laatikolla. Ymmärtääksemme, mitä tapahtuu, indikaattorit ovat kuin reikien leikkaamista laatikkoon, jolloin saamme paremman käsityksen siitä, mitä tapahtuu (sekä siitä, mitä voimme odottaa tuotoksen olevan).
Tuottavuuden parantaminen vipuvaikutuksella
Toinen hyödyllinen ote, jonka löysin, on super yksinkertainen, mutta tärkeä käsite. On kaksi tapaa lisätä tuottavuutta:
- Työtoimintojen suorittaminen nopeammin
- Toimintojen vipuvaikutuksen lisääminen
Vipuvaikutuksen käsitteeseen viitataan koko kirjan loppuosassa. Korkean vipuvaikutuksen omaavat toiminnot tuottavat suuren tuotoksen. Vähäisen vipuvaikutuksen omaava toiminta tuottaa alhaisen tuotoksen.
Grove viittaa myös työn yksinkertaistamisen arvoon, tuotantoprosessin vaiheiden karsimiseen.
Johtajan vipuvaikutus
Kun tuotantoperiaatteet on saatu pois tieltä, Grove hyppää puhumaan johtajan tuotoksesta.
Grove määrittelee johtajan tuotoksen hänen organisaationsa tuotokseksi + hänen vaikutuspiirissään olevien naapuriorganisaatioiden tuotokseksi.
Esimerkiksi jalkapallovalmentajaa ei arvioida pelkän toiminnan perusteella, vaan sen perusteella, voittaako joukkue pelejä vai ei. Tämä oli mielestäni erittäin hyödyllinen analogia.
Korkea vipuvaikutus esimiehenä voidaan määritellä kolmella tavalla:
- Kun yksi esimies vaikuttaa moniin ihmisiin.
- Kun jonkun henkilön toimintaan aikajakson aikana vaikuttaa esimiehen ”tönäisy”
- Kun yhden yksilön tarjoama avaintieto vaikuttaa ryhmän ihmisten työhön.
Tuotantokäsitteiden perusta on erittäin hyödyllinen, kun Grove puhuu johtajan vipuvaikutuksesta, koska hän soveltaa konkreettisia käsitteitä ja soveltaa niitä aineettomiin toimintoihin, kuten johtamistoimintoihin.
Tehokkaat kokoukset
Tämä on ehkä yksi lempijaksoistani, koska yleisesti ottaen vihaan kokouksia ja pyrin välttämään niitä hinnalla millä hyvänsä (puhun tästä enemmän kappaleessa Tekijät vs. johtajat). Todellisuudessa kokouksissa voidaan saada aikaan työtä, jos niitä johdetaan tehokkaasti.
Grove puhuu kahdesta kokoustyypistä:
- Prosessikeskeiset kokoukset (1-1-kokoukset, henkilöstökokoukset, hyppytason kokoukset, & toimintakatselmukset)
- Tehtäväkeskeiset kokoukset (ad-hoc-kokoukset, joiden keskipisteenä on jokin tietty tuotos…kuten päätös)
Pidän tässä osiossa siitä, miten Grove puhuu siitä, miten tämäntyyppisiä kokouksia voi pitää tehokkaasti. Esimerkiksi hänen antamansa tiedot kahdenkeskisistä tapaamisista ovat kultaa.
Päätösten tekeminen
Toisessa luvussa Grove tarjoaa puitteet päätösten tekemiselle (ja erimielisyyksien käsittelylle). Jälleen kerran tämän luvun ajoituksella on merkitystä, sillä edellisessä luvussa hän käsitteli tehtäväkeskeisiä kokouksia, joissa päätöksenteko on yksi tärkeimmistä tuotoksista.
Päätöksiä tehtäessä pitäisi esimerkiksi kysyä seuraavanlaisia kysymyksiä:
- Mitä päätöstä on tehtävä?
- Milloin se on tehtävä?
- Kuka päättää?
- Ketä on kuultava ennen päätöksen tekemistä?
Useimmissa organisaatioissa päätöksiä tehdään ilman, että prosessin kehittämistä pidetään mielessä. Pidin tätä kiehtovana ja tutkin parhaillaan, miten rakentaa päätöksentekokehys, joka voidaan jakaa organisaation sisällä.
Suunnittelu & OKR:t
Grove käyttää tämän jälkeen aikaa puhuessaan suunnittelun roolista, jossa hän esittelee kehyksen nimeltä tavoitteet ja keskeiset tulokset (OKR:t). OKR:t ovat nykyään jonkinlainen trendi (ja olen suhtautunut niihin hieman kriittisesti, sillä uskon, että ohjelmistotoimittajat ovat tahallaan luoneet monimutkaisuutta tyrkyttääkseen tuotteitaan).
Lisäksi Grove sukeltaa suunnittelun perusmekaniikkaan, johon kuuluu kolme peruskomponenttia:
- Arvioi ympäristön kysyntää
- Arvioi nykytilaa (pystytkö pysymään ympäristön/markkinoiden kysynnän vauhdissa?)
- Mitä sinun on tehtävä kuilun kuromiseksi umpeen?
Yksi syistä, miksi rakastan High Output Managementiä, on se, että Grove pilkkoo asiat helposti ymmärrettäviin rakennuspalikoihin. Siinä ei ole mitään puppua tai hienoa kieltä, jota saattaisit nähdä toisessa johtamiskirjassa. Jokaiseen sivuun on pakattu niin paljon sisältöä.
Organisaatiorakenteet
Grove käytti myös pari lukua organisaatiorakenteiden käsittelyyn, mukaan lukien hybridiorganisaatioiden (matriisirakenteiden) edut. Yksi suurimmista haasteista on kaksoisraportoinnin käsite, joka on vaikea, mutta usein välttämätön.
En käsittele tätä kovin yksityiskohtaisesti, mutta jos haluat oppia lisää, sinun kannattaa ostaa kirja.
Valvontatavat
Yksi suosikkiluvuistani koskee valvontatapoja. Grove puhuu kannustimista ja siitä, miten nämä käyttäytymistavat näkyvät työpaikalla. Konkreettisesti ne ovat:
- Vapaat markkinavoimat
- Sopimusvelvoitteet
- Kulttuurin arvot
Vapaat markkinavoimat perustuvat hintaan. Sopimusvelvoitteet perustuvat sopimukseen (kuten työ- tai palvelusopimukseen). Kulttuuriset arvot perustuvat jaettuihin kokemuksiin.
Grove tarjoaa hyödyllisen viitekehyksen sen määrittämiseksi, milloin tietty valvontatapa on sopivin. Jälleen kerran, sinun pitäisi luultavasti ostaa kirja.
Ihmisten motivoiminen
High Output Management -teoksessa on toinenkin loistava luku siitä, miten voit innostaa tiimisi ihmisiä huippusuorituksiin. Grove väittää, että on kaksi tapaa parantaa tuotosta ja suorituskykyä:
- kouluttaa
- motivoida
Grove jatkaa sitten Maslovin tarvehierarkian hahmottamista ja liittää siihen, miten tämä viitekehys on merkityksellinen, kun yritetään saada aikaan huippusuoritusta.
Toinen suosikki tässä luvussa on se, kun Grove selittää, miten joitakin ihmisiä motivoi saavutus, kun taas toisia motivoi pätevyys. Toisin sanoen, jos olet yleisurheilujuoksija, haluatko päihittää kaikki muut kentän jäsenet vai yritätkö päihittää oman henkilökohtaisen ennätyksesi?
Tämä on yksinkertainen analogia, mutta äärimmäisen vaikuttava. Tämä on asia, joka jokaisen johtajan tulisi tietää jokaisen tiiminsä jäsenen kohdalla.
Tehtävään liittyvä kypsyys
Kirjassa käsitellään muitakin mahtavia sisältöjä (kuten miten tehdä suoritusarviointeja, palkkaaminen/irtisanominen jne.), mutta en aio paljastaa enempää salaisuuksia. Halusin käsitellä ajatusta tehtävään liittyvästä kypsyydestä, koska se on toinen kiehtova käsite, jota Grove käsittelee.
Yksikertaisesti sanottuna tehtävään liittyvä kypsyys on kaava sille, kuinka paljon sinun tulisi olla mukana johtajana. Toisin sanoen, jos joku on uusi työntekijä yrityksessä, sinun on oltava käytännönläheinen ja annettava opastusta, kun hän pääsee vauhtiin. Jotkut saattavat kutsua tätä ”mikromanageroinniksi”, mutta jos olisit kädet poissa uuden työntekijän kanssa, siitä voi olla haittaa, kun hän yrittää vakiinnuttaa työtapojaan.
Toisaalta, jos sinulla on työntekijä, joka on ammattitaitoinen työssään, sinun pitäisi luultavasti olla kädet poissa tieltä, koska hän tietää, mitä tekee.
Tässä on vinkki. Käyttämäsi johtamistyyli vaihtelee riippuu. Ei ole olemassa mitään ”yksi koko sopii kaikille” -lähestymistapaa. On täysin hienoa olla käytännönläheinen yhden henkilön kanssa (tietyssä skenaariossa) ja olla käytännönläheinen toisen kanssa.
Päättely
Pidän High Output Management -johtamistavasta siinä, että se ottaa käsitteet, jotka pomppivat mielessänne, ja tarjoaa jäsentelyn tason, joka saa asiat ”napsahtamaan”. Se on mekaaninen näkemys siitä, miten työ tehdään ja miten voit olla tehokkaampi. Voit myös luottaa käsiteltyyn materiaaliin, sillä Grove vietti vuosikymmeniä juoksuhaudoissa.
Tämä kirja on lahja esimiehille ja johtajille, suosittelen lämpimästi, että otat sen käteesi ASAP.
Leave a Reply