Googlen OKR-pelikirja

Kellään ei ole enemmän kollektiivista kokemusta OKR:ien toteuttamisesta kuin Googlella.

Yhtiön skaalautuessa (ja skaalautuessa) se on julkaissut säännöllisin väliajoin OKR-ohjeita ja malleja. Seuraavat otteet on poimittu enimmäkseen sisäisistä lähteistä ja painettu uudelleen Googlen luvalla. (Huomautus: Tämä on Googlen lähestymistapa OKR:iin.) Sinun lähestymistapasi voi – ja sen pitääkin – poiketa tästä.)

Googlessa haluamme ajatella isosti. Käytämme OKR-prosessia (Tavoitteet ja avaintulokset), joka auttaa meitä viestimään, mittaamaan ja saavuttamaan nämä korkeat tavoitteet.

Toimintamme määrittää Googlen tulevaisuuden. Kuten olemme toistuvasti nähneet – hakukoneessa, Chromessa ja Androidissa – tiimi, joka koostuu muutamasta prosentista yhtiön työntekijöistä ja joka toimii yhdessä kunnianhimoisen yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi, voi muuttaa kokonaisen kypsän toimialan alle kahdessa vuodessa. Siksi on ratkaisevan tärkeää, että Googlen työntekijöinä ja johtajina teemme tietoisia, huolellisia ja tietoon perustuvia valintoja siitä, miten käytämme aikaamme ja energiaamme – yksilöinä ja tiimien jäseninä. OKR:t ovat näiden huolellisten valintojen ilmentymä ja keino, jolla koordinoimme yksilöiden toimintaa suurten yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Käytämme OKR:iä suunnitellaksemme, mitä ihmiset tuottavat, seurataksemme heidän edistymistään suhteessa suunnitelmaan ja koordinoidaksemme ihmisten ja tiimien välisiä prioriteetteja ja välitavoitteita. Käytämme OKR:iä myös auttamaan ihmisiä keskittymään tärkeimpiin tavoitteisiin ja välttämään sitä, että kiireelliset mutta vähemmän tärkeät tavoitteet häiritsevät heitä.

OKR:t ovat isoja, eivät asteittaisia – emme odota saavuttavamme niitä kaikkia. (Jos odotamme, emme aseta niitä tarpeeksi aggressiivisesti.) Arvostelemme niitä väriasteikolla mitataksemme, miten hyvin onnistuimme:

0,0-0,3 on punainen0,4-0,6 on keltainen0,7-1,0 on vihreä

Tehokkaiden OKR:ien kirjoittaminen

Heikosti tehdyt/hoidetut OKR:t ovat ajanhukkaa, tyhjä johtamisen ele. Hyvin tehdyt OKR:t ovat motivoiva johtamisväline, joka auttaa tekemään tiimeille selväksi, mikä on tärkeää, mitä optimoida ja mitä kompromisseja tehdä päivittäisessä työssä.

Hyvien OKR:ien kirjoittaminen ei ole helppoa, mutta ei myöskään mahdotonta. Kiinnitä huomiota seuraaviin yksinkertaisiin sääntöihin:

Tavoitteet ovat ”mitä”. Ne:

• ilmaisevat tavoitteet ja aikomukset;
• ovat aggressiivisia mutta realistisia;
• on oltava konkreettisia, objektiivisia ja yksiselitteisiä; rationaaliselle tarkkailijalle pitäisi olla ilmeistä, onko tavoite saavutettu.
• Tavoitteen onnistuneen saavuttamisen on tuotava selkeää arvoa Googlelle.

Key-tulokset ovat ”Miten”. Ne:

• ilmaisevat mitattavissa olevia virstanpylväitä, jotka saavutettuina edistävät tavoitetta (tavoitteita) niiden kohderyhmien kannalta hyödyllisellä tavalla;
• on kuvattava tuloksia, ei toimintoja. Jos KR:t sisältävät sanoja kuten ”konsultoida”, ”auttaa”, ”analysoida” tai ”osallistua”, ne kuvaavat toimintaa. Kuvaa sen sijaan näiden toimintojen loppukäyttövaikutukset: ”julkaise kuuden Colossus-solun keskimääräiset ja viimeiset latenssimittaukset 7. maaliskuuta mennessä” sen sijaan, että ”arvioi Colossuksen latenssia”;
• sisältää todisteet valmistumisesta. Näiden todisteiden on oltava saatavilla, uskottavia ja helposti löydettävissä. Esimerkkejä todisteista ovat muutoslistat, linkit dokumentteihin, muistiinpanot ja julkaistut metriikkaraportit.

Tiimien väliset OKR:t

Monissa Googlen tärkeissä projekteissa tarvitaan eri ryhmien panosta. OKR:t soveltuvat erinomaisesti sitoutumaan tähän koordinointiin. Tiimien välisiin OKR:iin tulisi sisällyttää kaikki ne ryhmät, joiden on osallistuttava olennaisesti OKR:ään, ja OKR:t, joissa sitoudutaan kunkin ryhmän panokseen, tulisi nimenomaisesti mainita kunkin ryhmän OKR:ssä. Jos esimerkiksi Ads Developmentin, Ads SRE:n ja Network Deploymentin on toimittava uuden mainospalvelun tukemiseksi, kaikilla kolmella ryhmällä pitäisi olla OKR:t, joissa kuvataan niiden sitoutuminen toimittamaan oma osuutensa projektista.

Committed vs. Aspirational OKRs

OKR:illa on kaksi muunnelmaa, ja on tärkeää erottaa ne toisistaan:

Sitoumukset ovat OKR:iä, jotka sovimme, että ne saavutetaan, ja olemme valmiita mukauttamaan aikatauluja ja resursseja varmistaaksemme, että ne saavutetaan.

• Sitoutuneen OKR:n odotettu pistemäärä on 1,0; pistemäärä, joka on alle 1.0 vaatii selityksen puuttumiselle, sillä se osoittaa virheitä suunnittelussa ja/tai toteutuksessa.

Toiveelliset OKR:t sen sijaan ilmaisevat, miltä haluaisimme maailman näyttävän, vaikka meillä ei ole selkeää käsitystä siitä, miten pääsemme tavoitteeseen ja/tai millaisia resursseja tarvitaan OKR:n toteuttamiseen.

• Aspiratiivisten OKR:ien odotettu keskiarvopistemäärä on 0,7, ja hajonta on suuri.

Klassiset OKR-kirjoitusvirheet ja -loukut

LOUKKU #1: Epäonnistuminen eron tekemisessä sitovien ja aspiratiivisten OKR:ien välille.

• Sitovien OKR:ien merkitseminen aspiratiivisiksi kasvattaa epäonnistumismahdollisuutta. Tiimit eivät ehkä ota sitä vakavasti eivätkä muuta muita prioriteettejaan keskittyäkseen OKR:n toteuttamiseen.
• Toisaalta tavoiteltavien OKR:ien merkitseminen sitoutuneiksi aiheuttaa puolustuskannattavuutta tiimeissä, jotka eivät löydä keinoa OKR:n toteuttamiseen, ja se houkuttelee prioriteettien kääntämiseen, kun sitoutuneita OKR:iä vähennetään, jotta voidaan keskittyä tavoiteltaviin OKR:iin.

TAPPIO nro 2: Tavanomaiset OKR:t.

• OKR:t kirjoitetaan usein pääasiassa sen perusteella, mitä tiimi uskoo voivansa saavuttaa muuttamatta mitään nykyisiä toimintatapojaan, eikä sen perusteella, mitä tiimi tai sen asiakkaat todella haluavat.

TRAP #3: Pelkistetyt tavoiteltavat OKR:t.

• Tavoitteelliset OKR:t lähtevät usein liikkeelle nykytilasta ja kysyvät tosiasiassa: ”Mitä voisimme saada aikaiseksi, jos meillä olisi lisähenkilöstöä ja jos meillä olisi vähän tuuria”. Vaihtoehtoinen ja parempi lähestymistapa on lähteä liikkeelle kysymyksestä: ”Miltä minun (tai asiakkaani) maailmani voisi näyttää useiden vuosien kuluttua, jos vapautuisimme useimmista rajoituksista?”. Määritelmän mukaan et voi tietää, miten saavutat tämän tilan, kun OKR muotoillaan ensimmäisen kerran – siksi se on tavoitteellinen OKR. Mutta jos et ymmärrä ja artikuloi toivottua lopputilaa, takaat, ettet pysty saavuttamaan sitä.
• Lakmus-testi:

TRAP #4: Sandbagging

• Tiimin sitoutuneiden OKR:ien tulisi uskottavasti kuluttaa suurin osa mutta ei kaikkia käytettävissä olevia resursseja. Joukkueen sitoutuneiden + tavoiteltavien OKR:ien pitäisi uskottavasti kuluttaa jonkin verran enemmän kuin käytettävissä olevia resursseja. (Muuten ne ovat tosiasiallisesti sitoumuksia.)
• Tiimien, jotka pystyvät täyttämään kaikki OKR:nsä tarvitsematta tiiminsä koko henkilöstömäärää/pääomaa, oletetaan joko hamstraavan resurssejaan tai jättävän tiiminsä panostamatta, tai molempia. Tämä on merkki ylimmälle johdolle kohdentaa henkilöstömäärä ja muut resurssit uudelleen ryhmille, jotka käyttävät niitä tehokkaammin.

TRAP #5: Vähäarvoiset tavoitteet (eli ”Ketä kiinnostaa?”-OKR).

OKR:ien on luvattava selkeä liiketoiminta-arvo – muuten ei ole syytä käyttää resursseja niiden toteuttamiseen. Vähäarvoiset tavoitteet (Low Value Objectives, LVO) ovat tavoitteita, joiden osalta kukaan ei huomaa tai välitä, vaikka tavoite toteutuisi 1,0:lla.

• Klassinen (ja houkutteleva) LVO-esimerkki: ”Lisää tehtävän suorittimen käyttöastetta 3 prosentilla.” Tämä tavoite ei itsessään auta suoraan käyttäjiä tai Googlea. Sen sijaan (oletettavasti siihen liittyvällä) tavoitteella ”Vähennä huippukyselyjen palvelemiseen tarvittavien ytimien määrää 3 prosentilla ilman, että laatu/latenssi/ . . . muuttuu, ja palauta näin syntyneet ylimääräiset ytimet vapaaseen pooliin” on selvää taloudellista arvoa. Se on ylivertainen tavoite.
• Tässä on lakmus-testi: Voisiko OKR saada 1,0 järkevissä olosuhteissa tarjoamatta suoraa loppukäyttäjän tai taloudellista hyötyä? Jos näin on, muotoile OKR uudelleen siten, että siinä keskitytään konkreettiseen hyötyyn. Klassinen esimerkki: ”Lanseeraa X” ilman onnistumisen kriteerejä. Parempi: ”

TRAP #6: Riittämättömät KR:t sitoutuneille Os:ille

• OKR:t jaetaan haluttuun lopputulokseen (tavoite) ja mitattavissa oleviin vaiheisiin, joita tarvitaan tämän lopputuloksen saavuttamiseksi (avaintulokset). On ratkaisevan tärkeää, että KR:t kirjoitetaan siten, että kaikkien avaintulosten pisteytys 1,0 tuottaa tavoitteelle 1,0 pistettä.
• Yleinen virhe on kirjoittaa avaintuloksia, jotka ovat välttämättömiä, mutta eivät riittäviä, jotta tavoite voidaan yhdessä saavuttaa.Virhe on houkutteleva, koska sen avulla tiimi voi välttää vaikeat (resursseja/prioriteetteja/riskejä koskevat) sitoumukset, joita tarvitaan ”kovien” avaintulosten aikaansaamiseksi.
• Tämä ansa on erityisen paha, koska se viivästyttää sekä tavoitteen resurssitarpeiden selvittämistä että sen selvittämistä, että tavoitetta ei saada valmiiksi aikataulussa.
• Lakmus-testi: Onko kohtuudella mahdollista saada kaikista keskeisistä tuloksista arvosana 1,0, mutta ei silti saavuttaa tavoitteen tarkoitusta? Jos näin on, lisää tai muokkaa avaintuloksia, kunnes niiden onnistunut loppuunsaattaminen takaa, että myös tavoite saavutetaan onnistuneesti.

OKR:ien lukeminen, tulkitseminen ja niiden perusteella toimiminen

Sitoutuneiden OKR:ien osalta

• Tiimien odotetaan järjestelevän muita prioriteettejaan uudelleen varmistaakseen 1,0:n toimittamisen aikataulun mukaisesti.
• Tiimien, jotka eivät voi uskottavasti luvata toimittavansa 1,0:aa sitoutuneesta OKR:stä, on raportoitava asiasta viipymättä. Tämä on keskeinen seikka: Eskaloituminen tässä (yleisessä) tilanteessa ei ole vain OK, vaan sitä vaaditaan. Olipa kyseessä sitten erimielisyys OKR:stä, erimielisyys sen tärkeysjärjestyksestä tai kyvyttömyys varata riittävästi aikaa/henkilöitä/resursseja, eskalointi on hyvä asia. Se antaa tiimin johdolle mahdollisuuden kehittää vaihtoehtoja ja ratkaista ristiriitoja.

Tästä seuraa, että jokaiseen uuteen OKR:ään liittyy todennäköisesti jonkin verran eskalointia, koska se edellyttää muutosta nykyisiin prioriteetteihin ja sitoumuksiin. OKR, joka ei vaadi muutoksia minkään ryhmän toimintaan, on tavanomaisen toiminnan OKR, ja ne eivät todennäköisesti ole uusia – vaikka niitä ei ehkä olekaan aiemmin kirjattu ylös.

• Sitoutunut OKR, joka ei saavuta arvoa 1,0 määräaikaan mennessä, vaatii jälkikäteen tarkastelua. Tämän tarkoituksena ei ole rangaista tiimejä. Sen tarkoituksena on ymmärtää, mitä OKR:n suunnittelussa ja/tai toteutuksessa tapahtui, jotta tiimit voivat parantaa kykyään saavuttaa luotettavasti 1,0 sitoutuneissa OKR:issä.
• Esimerkkejä sitovien OKR:ien luokista ovat sen varmistaminen, että palvelu täyttää SLA:nsa (palvelutasosopimuksensa) vuosineljänneksen osalta, tai määritellyn ominaisuuden tai parannuksen toimittaminen infrastruktuurijärjestelmään tiettyyn päivämäärään mennessä tai palvelinten valmistaminen ja toimittaminen tiettyyn kustannuspisteeseen.

Tavoite-OKR:ien osalta

• Tavoite-OKR:ien joukko on jo lähtökohtaisesti suurempi kuin mitä tiimi kykenee toteuttamaan tiettynä vuosineljänneksenä. OKR:ien tärkeysjärjestyksen tulisi ohjata tiimin jäsenten päätöksiä siitä, mihin he käyttävät jäljellä olevan ajan sen jälkeen, kun ryhmän sitoumukset on täytetty. Yleensä korkeamman prioriteetin OKR:t olisi saatettava loppuun ennen alemman prioriteetin OKR:iä.
• Aspiratiivisten OKR:ien ja niihin liittyvien prioriteettien olisi pysyttävä tiimin OKR-luettelossa, kunnes ne on saatettu loppuun, ja niitä olisi siirrettävä eteenpäin neljännekseltä toiselle tarpeen mukaan. Niiden pudottaminen OKR-listalta edistymisen puutteen vuoksi on virhe, sillä se peittää alleen pysyviä ongelmia, jotka liittyvät priorisointiin, resurssien saatavuuteen tai ongelman/ratkaisun ymmärtämisen puutteeseen.

Yhteenveto: On hyvä siirtää tavoiteltava OKR toisen tiimin listalle, jos kyseisellä tiimillä on sekä asiantuntemusta että kaistanleveyttä OKR:n toteuttamiseen tehokkaammin kuin OKR:n nykyisellä omistajalla.

• Tiimipäälliköiden odotetaan arvioivan tavoiteltavien OKR:iensä toteuttamiseen tarvittavat resurssit ja pyytävän niitä joka vuosineljännes, mikä täyttää heidän velvollisuutensa ilmaista tiedossa oleva kysyntä liiketoiminnalle. Johtajien ei kuitenkaan pidä odottaa saavansa kaikkia tarvittavia resursseja, elleivät heidän tavoiteltavat OKR:nsä ole yrityksen tärkeimpiä tavoitteita sitovien OKR:ien jälkeen.

Lisää lakmus-testejä

Joitakin yksinkertaisia testejä, joiden avulla voit selvittää, ovatko OKR:t hyviä:

• Jos kirjoitit ne ylös viidessä minuutissa, ne eivät luultavasti ole hyviä. Ajattele.
• Jos tavoitteesi eivät mahdu yhdelle riville, ne eivät luultavasti ole tarpeeksi teräviä.
• Jos KR:si on ilmaistu tiimin sisäisin termein (”Launch Foo 4.1”), ne eivät luultavasti ole hyviä. Tärkeintä ei ole laukaisu, vaan sen vaikutus. Miksi Foo 4.1 on tärkeä? Parempi: ”Lanseeraa Foo 4.1, jotta rekisteröitymiset paranevat 25 prosenttia.” Tai yksinkertaisesti: ”Paranna ilmoittautumisia 25 prosentilla.”
• Käytä todellisia päivämääriä. Jos jokainen avaintulos tapahtuu vuosineljänneksen viimeisenä päivänä, sinulla ei todennäköisesti ole todellista suunnitelmaa.
• Varmista, että avaintuloksesi ovat mitattavissa: On oltava mahdollista antaa objektiivisesti arvosana vuosineljänneksen lopussa. ”Parantaa ilmoittautumisia” ei ole hyvä avaintulos. Parempi: ”Paranna päivittäisiä ilmoittautumisia 25 prosenttia 1. toukokuuta mennessä.”
• Varmista, että mittarit ovat yksiselitteisiä. Jos sanot ”1 miljoona käyttäjää”, tarkoitetaanko sillä kaikkien aikojen käyttäjiä vai seitsemän päivän aktiivisia käyttäjiä?
• Jos tiimissäsi on tärkeitä toimintoja (tai merkittävä osa sen ponnisteluista), joita OKR:t eivät kata, lisää niitä lisää.
• Jos kyseessä ovat suuremmat ryhmät, tee OKR:istä hierarkkisia – korkeatasoiset OKR:t koko tiimille ja yksityiskohtaisemmat OKR:t alatiimeille. Varmista, että ”horisontaalisilla” OKR:illä (hankkeet, joihin useiden tiimien on osallistuttava) on tukevat avaintulokset kussakin alaryhmässä.

Jos minulla on kysyttävää, minne lähetän ne?

Kiinnostaisimme sinua mielellämme!

Hyvästi!