Un enfoque magro y ecológico para reducir el desperdicio, mejorar la calidad

En la industria alimentaria, el desperdicio físico abunda.

Alrededor de 1.300 millones de toneladas de alimentos se desperdician cada año en todo el mundo en cada parte de la cadena de suministro por razones como el deterioro, las retiradas y los problemas de cosecha. A nivel industrial, algunos de los factores que contribuyen a este despilfarro son el exceso de producción, el exceso de existencias de ingredientes con una vida útil corta, los retrasos excesivos entre el procesamiento y el envasado, la escasez de materiales de envasado, los errores en la preparación de lotes y el etiquetado incorrecto que conduce a la retirada de productos. Probablemente pueda nombrar varias razones más por las que su propia empresa tiene más residuos de los que debería.

A nadie le gustan los residuos. Los residuos cuestan dinero, causan estragos en la cuenta de resultados y no hacen mucho por la imagen de sostenibilidad de su empresa, y les guste o no, a muchos consumidores les importa su mensaje de sostenibilidad.

Pero no todos los residuos son productos invendibles o basura. En la fabricación, las empresas japonesas llaman a los residuos «muda». Muda también tiene definiciones de futilidad, inutilidad o despilfarro. Minimizar el muda es un concepto clave en el estudio de la fabricación ajustada tal y como se concibe en el Sistema de Producción Toyota. El TPS también se conoce como sistema de fabricación ajustada o sistema justo a tiempo (JIT).

Con respecto al muda, una parte importante del TPS es Toyota Kata, que es una herramienta ajustada que ayuda a los directivos y a los miembros del equipo a desarrollar habilidades y formas de pensar particulares para mejorar los procesos de una organización. Es, de hecho, una forma de aplicar el método científico a la resolución de problemas dentro del entorno lean. Hace hincapié en el compromiso de los empleados y es una herramienta útil para descubrir y evitar los pasos del proceso que generan despilfarro.

El TPS y la conexión con la comida

John Shook, asesor principal del Lean Enterprise Institute, una organización sin ánimo de lucro, tiene una conexión íntima con el TPS, ya que participó en su desarrollo como empleado de Toyota (Japón) en la década de 1970.

El TPS tiene una conexión con la fabricación de alimentos en el sentido de que Toyota consideraba la industria alimentaria como un modelo en el que los ciclos de vida de los productos eran extremadamente cortos y los residuos sólo podían evitarse mediante la producción y las entregas JIT, dice Shook, también presidente de la Lean Global Network.

«Lo que Toyota reconoció fue que cuando se produce más de lo que se necesita o se produce más rápido de lo que se necesita, se generan toneladas de residuos», dice. «Los residuos engendran más residuos. Así que Toyota empezó a abordar los residuos como un concepto clave para construir todo un sistema de producción, y un sistema de gestión que lo acompañara. Con los alimentos, como caducan, se pueden hacer las cosas con antelación, pero es obvio que no se debe producir en exceso».

Lean es una filosofía basada en la simplificación y estandarización de los procesos empresariales, la eliminación de los residuos en todas sus formas en toda la organización y el concepto de mejora continua, dice Andrew Bolívar, director del Centro de Excelencia de Ultra Consultants. La aplicación de técnicas lean puede ayudar a las empresas a mejorar el rendimiento operativo y la capacidad de respuesta al cliente para mejorar el resultado final. No es raro que se ahorren decenas o cientos de miles de dólares aplicando técnicas lean, añade Bolívar. Además de ahorrar dinero y tiempo, las técnicas lean pueden liberar recursos para buscar otras oportunidades, como nuevos productos o servicios.

El pensamiento lean o la producción lean, según Shook, pueden dividirse en cinco principios básicos que minimizarán los desperdicios. La aplicación de todos estos principios en conjunto debería proporcionar un alto valor al cliente. Los cinco principios son:

1. Identificar el valor: Especificar el valor para el cliente final de cada familia de productos.
2. Mapear el flujo de valor: Identificar todos los pasos del flujo de valor para cada familia de productos, eliminando los pasos que no crean valor.
3. Crear flujo: Completar los pasos que crean valor en una secuencia ajustada (JIT), para que el producto fluya sin problemas hacia el cliente.
4. Establecer el pull: A medida que se introduce el flujo, deje que los clientes tiren del valor según lo necesiten, proporcionándoles los productos y las cantidades deseadas en el momento adecuado.
5. Busque la perfección: Reinicie el proceso y mejore continuamente.

El pensamiento esbelto busca eliminar cualquier paso en la producción o en el flujo de valor que suponga una pérdida de tiempo, energía o producto, centrándose así en la entrega de productos de alta calidad según sea necesario para el cliente. «Según sea necesario» implica que no habrá una sobreproducción, sino que se producirá el número correcto de productos que se entregarán al cliente según el pedido, reduciendo el desperdicio. Se podría decir que los principios lean aplicados correctamente nos permiten hacer más con menos.

«Existe el significado de despilfarro que siempre ponemos de manifiesto cuando pensamos en aplicar el pensamiento lean a cualquier tipo de operaciones», dice Shook. «El otro es el despilfarro físico: el despilfarro tal y como lo concebimos habitualmente».

Pensar en verde y lean

«Cuando pensamos en ser ‘verdes’, pensamos en reciclar, pero cuando miras los procesos lean, en realidad se trata de los principios para reducir la necesidad de reciclar», dice Jack Payne, vicepresidente de gestión de productos y consultoría de soluciones en Aptean. «Se trata de ser capaz de eliminar los residuos para empezar, en lugar de averiguar cómo reciclar o reutilizar los residuos».

Sin embargo, un aspecto de lean que los procesadores de alimentos y bebidas están adoptando es el retrabajo, añade Payne. Una empresa de ingredientes alimentarios, por ejemplo, puede tener muchos ingredientes que van a parar a los productos de la dieta ceto. Si el procesador hace un producto que está fuera de las especificaciones, la empresa no lo tiraría, sino que lo reelaboraría con el tiempo y pondría un porcentaje del producto reelaborado en la fórmula. Otro ejemplo, dice Payne, es el de una empresa de pasteles que utiliza las migas de una tirada anterior para un 2% de una tirada futura.

¿Es el despilfarro en cualquiera de sus formas la única forma de ver el lean? «Por lo general, una forma más convincente de ver las cosas es a través de la lente del desarrollo empresarial y los objetivos operativos», dice Walt Tarpley, director de servicios al cliente de Manex Consulting. Por ejemplo, dice que los procesadores deberían preguntarse: «¿Cómo podemos hacer crecer el negocio un 20% en los próximos tres a cinco años?» o «¿Cómo podemos mejorar los márgenes operativos del 8% al 20% en los próximos tres años, sin sólo aumentar el precio?»

Sostenibilidad: ¿A qué precio?

«La sostenibilidad es importante, y aunque la mayoría de los propietarios buscan formas de reducir su huella medioambiental, hay muchas barreras que superar en cuanto a sus costes para hacer lo ecológico», añade Tarpley. La energía no es el único coste, y la mayoría de las actividades ecológicas no son un juego de suma cero, por lo que requieren importantes inversiones de tiempo. Las organizaciones más pequeñas tienden a encontrar más difícil dedicar tiempo a estas actividades.

«Al impulsar la eficiencia y reducir los residuos, uno de los subproductos es que realmente estamos impactando en la huella de carbono al hacer más con menos», dice Bob Argyle, director de clientes de Leading2Lean. «Los costes de la energía siguen representando un impacto significativo en el coste de los productos y en la capacidad de competir a nivel mundial, y según mi experiencia, los fabricantes siguen siendo sensibles a este coste y trabajan para reducirlo». Sin embargo, Argyle afirma que las empresas no buscan reducir su huella de carbono independientemente del coste. Buscan ser más eficientes, lo que en última instancia reducirá la huella de carbono.

¿Está la OEE sobrevalorada?

«Cuando la gente oye hablar de lean en la industria alimentaria, piensa en definir estrechamente los objetos para conseguir más eficiencia», dice Shook, del Lean Enterprise Institute. «Y piensan en métricas como la OEE… Esa es la forma equivocada de hacerlo». Aunque la OEE es una pieza útil del conjunto de herramientas Lean, puede ser difícil de aplicar cuando la arquitectura de la línea de producción, la ubicación de la planta o las personas que manejan la línea son diferentes. «Una fábrica que funciona con un 30% de OEE no necesita un sistema de producción de 100.000 dólares, y una fábrica que funciona con un 85% de OEE probablemente no mejore mucho con lápiz y papel», afirma Adrian Pask, analista de gestión de Vorne. Lo más importante, dice Pask, es establecer una base basada en información precisa y utilizar estos datos objetivos para decidir qué herramientas lean serán las más útiles para mejorar la productividad y minimizar los residuos.

«Mejorar la productividad de la fabricación es un eje para muchos otros aspectos de la eficacia operativa», dice Pask.

En la superficie, centrarse en la mejora de la OEE significa que se pueden fabricar más productos en el mismo tiempo o en menos, y que se reduce la producción de piezas que deben desecharse. Pero el beneficio subyacente viene cuando se solucionan las causas de la pérdida de tiempo de producción. Por ejemplo, reducir el tiempo de cambio puede conducir a la optimización de sus procesos de limpieza, lo que a su vez puede conducir a un uso optimizado de las materias primas, como el agua o los productos químicos de limpieza, dice Pask.

«Una empresa de refrescos con la que trabajé identificó que para algunos cambios de producto podían reducir el tiempo de limpieza de una hora a menos de 10 minutos, y al hacerlo eliminaron el uso de cientos de galones de agua por limpieza», dice Pask. «Así que al reducir el tiempo de producción desperdiciado, también es posible reducir el desperdicio de recursos, lo que a su vez te hace ‘más verde’.»

Ahorrar tiempo y reducir el desperdicio

¿La mejora de la eficiencia a través de los principios lean lleva automáticamente a la reducción del desperdicio?

«Reducir los residuos implica universalmente reducir el tiempo, por lo que el tiempo se convierte en nuestro sustituto para la mejora en lean», dice Tarpley de Manex Consulting. Y dado que todo trabajo consume energía a lo largo del tiempo, existen beneficios tangibles y cuantificables de costes unitarios para la reducción del tiempo. Por ejemplo, si un proceso tarda 20 minutos por unidad en completarse, y se puede reducir en un 25% utilizando métodos lean, entonces se puede asumir que el coste energético se reduce proporcionalmente para ese proceso.

Pero podría haber una trampa. Por ejemplo, la suposición anterior es buena siempre y cuando no hubiera un cambio en otra parte, como un aumento de la velocidad del motor que consumiera la misma cantidad de energía en un tiempo más corto. Eso daría lugar a un aumento involuntario de la demanda eléctrica máxima, que podría contrarrestar la ganancia de eficiencia y aumentar los costes energéticos.

«Así que, aunque es cierto que la mayoría de las reducciones de tiempo tienen disminuciones proporcionales en el consumo, debemos considerar las implicaciones de nuestra situación específica para evaluar las ganancias», dice Tarpley.

Aptean’s Payne demuestra el ejemplo de Tarpley. Si planea un viaje de ocho horas de Atlanta a Florida, sus resultados serán diferentes si conduce a 65 mph o a 85 mph. «Si conduce a 85 mph, puede ser más eficiente, pero sus costes totales pueden aumentar», dice Payne. Las pruebas demuestran que quemará más combustible por hora conduciendo más rápido.

«Hay un cierto punto de retorno, de modo que se utilizan los recursos de forma óptima», dice Payne. «Podrías mejorar tu eficiencia sacrificando costes en otras áreas. Es un problema de equilibrio para mejorar la eficiencia y reducir los residuos». «Todo el mundo, desde la oficina principal hasta el muelle de embarque, puede mejorar mediante la eliminación de residuos. Se pueden cuantificar estos beneficios a lo largo del tiempo mediante la reducción final del coste del producto».

Las mejores empresas no miden su éxito en función del número de kaizens (mejoras continuas); miden el éxito en función del impacto de esas sugerencias de kaizen (es decir, la reducción de los costes y el aumento de los beneficios), añade Argyle. Si una empresa puede correlacionar el número de kaizens por empleado con un porcentaje de reducción de costes, está en el camino correcto.

Aunque Argyle mencionó casualmente el «front office», éste es un aspecto del lean que no debe pasarse por alto, dice Joe Carotenuto, director de desarrollo de la mano de obra, NJMEP (Programa de Extensión de Manufactura de Nueva Jersey). Él lleva a cabo un programa de esbeltez administrativa para examinar los flujos de papeleo.

«A menudo descubrimos que hay tanto retraso en el procesamiento de la información en la empresa como en la planta de producción», dice. «Es algo que muchas empresas no han hecho, incluso algunas de las que han estado activas con Lean. Podemos analizar el papeleo y el flujo de información y las formas de racionalizarlo para que los pedidos lleguen más rápido a la planta de producción y se agilicen una vez que estén en la planta».

Los residuos no son sólo basura

Los principios lean pueden producir resultados sostenibles generalizados.

Payne afirma que Aptean ha trabajado con empresas con «limitaciones de capacidad» que ya no podían aumentar la producción con los equipos existentes, por lo que estaban considerando algunas inversiones de capital bastante importantes. Creían que no podían sacar más partido a los equipos que tenían. Pero el uso de los principios lean para eliminar los cuellos de botella y las ineficiencias les permitió aumentar la capacidad hasta en un 30%. «Esto evitó que necesitaran una inversión de capital adicional, no sólo la inversión de capital en la construcción de una nueva línea o equipo, sino también los recursos y el personal para operarlos», añade Payne.

«Nuestra experiencia demuestra que la aplicación de la fabricación ajustada aporta beneficios en toda la cadena de producción y suministro», afirma Scott Ludwig, director de Progea North America Corp., proveedor de SCADA/HMI y herramientas ajustadas (Pro.Lean). Además de reducir los costes y los residuos entre un 10% y un 30%, la fabricación ajustada ha tenido un impacto muy positivo en todas las personas implicadas, ayudándolas a trabajar mejor, con menos estrés y con un mayor grado de satisfacción.

«ICONICS ha visto cómo muchos de sus clientes del sector de la alimentación y las bebidas se han beneficiado del uso de software de productividad, calidad, energía y análisis de fallos y alarmas como parte de sus iniciativas de fabricación ajustada», afirma Melissa Topp, directora senior de marketing global de ICONICS. Estas herramientas ayudan a las organizaciones a alcanzar la excelencia operativa mediante la visualización, la elaboración de informes y el análisis de las métricas y los KPI de la planta, como la OEE, el tiempo de ciclo y el tiempo TAKT. Los operadores han podido establecer puntos de referencia en la fabricación con la agregación de datos en tiempo real, la mejora de la conectividad y la supervisión de la calidad, así como la reducción de la chatarra, los errores de la máquina, el tiempo de inactividad general y el consumo de energía. En algunos casos, los ahorros reportados fueron tan significativos que las plantas pudieron evitar nuevos gastos de capital, expansiones de la planta o la construcción de nuevos edificios, dice Topp.

Así, mientras que la gestión lean puede ayudar en la reducción de los residuos, lo más importante es que reduce los costos, especialmente el costo de los bienes vendidos (COGS), dice John Oskin, presidente de Sage Clarity. Con la reducción del tiempo de inactividad -una estadística que Sage Clarity ha desarrollado a partir de su estudio de referencia- cada 1% de mejora en la OEE tiene un valor de 7 millones de dólares para una empresa de mil millones de dólares. Las pérdidas de calidad se sitúan de media entre el 2% y el 4% en la industria alimentaria, afirma Oskin. Los rezagados pueden tener pérdidas de hasta el 8%. Para una empresa de 1.000 millones de dólares con 100 millones de dólares en costes de material, el lean puede ayudar a mejorar la calidad por valor de entre 2 y 8 millones de dólares al año.

«Los costes energéticos pueden suponer hasta un 20% del COGS de una planta alimentaria», afirma Oskin. «Gestionar activamente el consumo de energía puede suponer una mejora del 10% al 20%. Para una empresa con 100 millones de dólares de COGS, eso supone 20 millones de dólares de coste energético y entre 2 y 4 millones de dólares de potencial de ahorro.» ¿Qué no es verde en eso?

Poner a trabajar las herramientas lean

La Fábrica de Tortillas estaba interesada en aumentar el rendimiento. La procesadora también tenía un exceso de desperdicios como parte de su flujo de valor, lo que provocaba altos niveles de inventario. Esto llevó a la gerencia a buscar una ubicación adicional para albergar productos terminados. La empresa recurrió a Manex Consulting para buscar soluciones menos costosas que la construcción de un nuevo almacén.

Manex utilizó un enfoque probado y adaptado para aumentar el rendimiento y la disponibilidad de espacio en el almacén. Se implantó una adaptación de JIT, una herramienta de Lean, y se optimizó la distribución de las instalaciones para adaptarlas al nuevo esquema de producción y almacenamiento JIT. Las actividades del proyecto incluyeron la identificación de oportunidades de alto impacto mediante el mapeo del flujo de valor (VSM), la realización de una simulación de fabricación bajo pedido, la mejora de la preparación/cambio de la línea mediante un evento kaizen, el desarrollo de KPI para mantener y medir la mejora, y la elaboración de un informe de referencia para evaluar la competitividad.

Como resultado de estas mejoras continuas, la fábrica de tortillas redujo drásticamente el tiempo de preparación/cambio, implementó un nuevo sistema de programación, eliminó la necesidad de un almacén adicional y aumentó la producción, al tiempo que satisfacía aún más a los clientes. La mejora del flujo y la formación de los miembros del equipo de producción ayudaron a la empresa a superar sus objetivos. Los beneficios incluyeron:

• Reducción del tiempo de cambio en un 91% (de 44 a cuatro minutos), lo que supuso 80.000 minutos más de producción al año, lo que equivale a una capacidad adicional de 2,6 millones de dólares al año
• Aumento del 40% de la capacidad total anual gracias al nuevo sistema de programación (de 40 a 56 millones de dólares, lo que incluye los 2.6 millones anteriores)
• Reducción de las horas extraordinarias en unos 450.000 dólares y otros ahorros en mano de obra en unos 350.000 dólares al año
• Se estima un ahorro anual de 1 millón de dólares por la eliminación de la necesidad de un almacén adicional
• Mejora del flujo de materiales e información, lo que se traduce en una mejor gestión del inventario y en la reducción del papeleo

Esbeltez en el diseño de la planta

Stellar ha diseñado y construido instalaciones para una importante empresa cafetera estadounidense que da prioridad a la fabricación ajustada.

«Nuestro primer proyecto para ellos fue la construcción de una planta totalmente nueva hace una década, y una de las principales razones por las que eligieron a Stellar fue nuestra capacidad para ayudarles a incorporar un enfoque de fabricación ajustada», dice Todd Allsup, vicepresidente de ventas del grupo de alimentación.

«Empezamos por reunir un equipo para evaluar las operaciones actuales de la empresa», dice Allsup. «A continuación, en el transcurso de tres días, llevamos a cabo un proceso de mapeo del flujo de valor junto con los expertos internos de la empresa para desglosar y cuestionar cada etapa de su procesamiento. Las paredes de nuestra sala de reuniones estaban cubiertas de intrincados diagramas y notas que definían los procesos paso a paso de la empresa, desde la recepción de las materias primas hasta la fase final de distribución del producto. Buscamos cualquier ineficacia operativa y redundancias que pudieran ser reelaboradas. Este ejercicio obligó a la empresa a examinar cada detalle de cómo había estado haciendo las cosas en el pasado y a desafiar el statu quo. Al fin y al cabo, eso es lo que significa Lean».

El resultado neto fue que la empresa de café cambió radicalmente su enfoque del tueste y se convirtió en un método de envasado que se prestaba a ocupar menos espacio, lo que redujo los costes.

Las estimaciones iniciales preveían unas instalaciones de 160.000 pies cuadrados.Después de los ejercicios de optimización, pudimos reducir el espacio necesario a 120.000 pies cuadrados, lo que supuso una reducción de 10 millones de dólares en el coste total del proyecto», explica Allsup. El ejercicio también dio lugar a una mayor eficiencia y a una mejora de la OEE.

El viaje lean requiere la colaboración, desde la dirección de la empresa y las operaciones hasta el equipo de ingeniería y un líder «lean», dice Allsup.

El enfoque consiste en replantear las suposiciones básicas, dice. Si las estimaciones iniciales de ingeniería y los presupuestos son más elevados de lo previsto, un ejercicio «lean» puede ayudar a situar el proyecto en un rango de gasto más factible, ya que obliga a desglosar las necesidades del proceso a un nivel granular. En un momento en el que muchas empresas intentan hacer más con menos en la acelerada industria alimentaria actual, la fabricación ajustada puede ser una clave importante para el éxito sostenible.