The New Analytics of Culture

La cultura de una empresa puede catalizar o socavar el éxito. Sin embargo, las herramientas disponibles para medirla -es decir, las encuestas y los cuestionarios a los empleados- presentan importantes deficiencias. Los autoinformes de los empleados suelen ser poco fiables. Los valores y creencias que la gente dice que son importantes para ellos, por ejemplo, no suelen reflejarse en su comportamiento real. Además, las encuestas proporcionan instantáneas estáticas, o en el mejor de los casos episódicas, de organizaciones que están en constante evolución. Y están limitadas por la tendencia de los investigadores a asumir que las culturas distintivas e idiosincrásicas pueden clasificarse claramente en unos pocos tipos comunes.

Nuestra investigación se centra en un nuevo método para evaluar y medir la cultura organizativa. Utilizamos el procesamiento de big data para extraer las omnipresentes «huellas digitales» de la cultura en las comunicaciones electrónicas, como los correos electrónicos, los mensajes de Slack y los comentarios de Glassdoor. Estudiando el lenguaje que utilizan los empleados en estas comunicaciones, podemos medir cómo la cultura influye realmente en sus pensamientos y comportamientos en el trabajo.

En un estudio, dos de nosotros nos asociamos con una empresa tecnológica de tamaño medio para evaluar el grado de ajuste cultural entre los empleados y sus colegas sobre la base de la similitud del estilo lingüístico expresado en los mensajes de correo electrónico internos. En otro estudio, dos de nosotros analizamos el contenido de los mensajes de Slack intercambiados entre los miembros de casi 120 equipos de desarrollo de software. Examinamos la diversidad de pensamientos, ideas y significados expresados por los miembros del equipo y luego medimos si era beneficioso o perjudicial para el rendimiento del equipo. También nos asociamos con el sitio web de reseñas de empleadores Glassdoor para analizar cómo los empleados hablan de la cultura de sus organizaciones en reseñas anónimas para examinar los efectos de la diversidad cultural en la eficiencia y la innovación de la organización.

Jean-Pierre Attal/Cortesía de la Galerie Olivier Waltman

La explosión de datos de rastreo digital, como los correos electrónicos y las comunicaciones de Slack, junto con la disponibilidad de métodos computacionales que son más rápidos, más baratos y más fáciles de usar, ha dado paso a un nuevo enfoque científico para medir la cultura. Nuestro enfoque computacional-lingüístico está desafiando los supuestos predominantes en el campo de la analítica de personas y revelando nuevas ideas sobre cómo los directivos pueden aprovechar la cultura como un recurso estratégico. Creemos que, con las medidas adecuadas para salvaguardar la privacidad de los empleados y minimizar el sesgo algorítmico, es una herramienta muy prometedora para los directivos que se enfrentan a problemas culturales en sus empresas.

Los estudios

Nuestros estudios recientes se han centrado en el ajuste cultural frente a la adaptabilidad, los pros y los contras de la adaptación, la diversidad cognitiva y los efectos de la diversidad en el rendimiento de la organización. Veamos cada uno de ellos en detalle.

Adecuación frente a adaptabilidad.

Cuando los directivos piensan en contratar para la adecuación cultural, se centran casi exclusivamente en si los candidatos reflejan los valores, las normas y los comportamientos del equipo o de la organización tal y como existe actualmente. A menudo no tienen en cuenta la adaptabilidad cultural, es decir, la capacidad de aprender y adaptarse rápidamente a las normas culturales de la organización a medida que éstas cambian con el tiempo. En un estudio reciente que dos de nosotros realizamos con V. Govind Manian y Christopher Potts, de Stanford, analizamos cómo el ajuste cultural y la adaptabilidad cultural afectaban al rendimiento individual en una empresa de alta tecnología, comparando los estilos lingüísticos expresados en más de 10 millones de mensajes de correo electrónico internos intercambiados durante cinco años entre 601 empleados. Por ejemplo, observamos hasta qué punto un empleado utilizaba palabrotas cuando se comunicaba con colegas que a su vez maldecían con frecuencia o utilizaban pronombres personales («nosotros» o «yo») que coincidían con los utilizados por su grupo de compañeros. También se analizó cómo se adaptaban los empleados a las convenciones culturales de sus compañeros a lo largo del tiempo.

Se comprobó, como era de esperar, que un alto nivel de adaptación cultural conllevaba más ascensos, evaluaciones de rendimiento más favorables, mayores bonificaciones y menos abandonos involuntarios. Sin embargo, la adaptabilidad cultural resultó ser aún más importante para el éxito. Los empleados que podían adaptarse rápidamente a las normas culturales a medida que éstas cambiaban a lo largo del tiempo tenían más éxito que los empleados que mostraban un alto grado de adaptación cultural al ser contratados por primera vez. Estos «adaptadores» culturales fueron más capaces de mantener el ajuste cuando las normas culturales cambiaron o evolucionaron, lo que es común en las organizaciones que operan en entornos rápidos y dinámicos.

Estos resultados sugieren que el proceso de alineación cultural no termina en el momento de la contratación. De hecho, nuestro estudio también descubrió que los empleados siguieron distintas trayectorias de enculturación: en ciertos momentos de su permanencia demostraron un mayor ajuste cultural con sus colegas y en otros momentos menos. La mayoría acabó adaptándose a las normas de comportamiento de sus compañeros, y los que permanecieron en su empresa mostraron un mayor ajuste cultural con el tiempo. Los empleados que acabaron siendo despedidos fueron los que no lograron adaptarse a la cultura. Los empleados que se marcharon voluntariamente fueron los más fascinantes: Se adaptaron rápidamente a la cultura al principio de su mandato, pero se desfasaron más tarde y es probable que abandonaran la empresa una vez que se convirtieron en extraños culturales.

Para evaluar más a fondo cómo el ajuste cultural y la adaptabilidad afectan al rendimiento, Jennifer Chatman y Richard Lu, de Berkeley, y dos de nosotros encuestamos a los empleados de la misma empresa de alta tecnología para medir la congruencia de valores (el grado en que los valores y creencias fundamentales de los empleados sobre un lugar de trabajo deseable encajan con sus compañeros) y la congruencia perceptiva (lo bien que los empleados pueden leer el «código cultural» informando con precisión de los valores que tienen sus compañeros). Hemos comprobado que la congruencia de valores predice la retención -los empleados que la tienen tienen menos probabilidades de abandonar voluntariamente la empresa-, pero no está relacionada con el rendimiento laboral. Lo contrario ocurre con la congruencia perceptiva: Es predictiva de un mayor rendimiento laboral, pero no está relacionada con la retención. Estos resultados sugieren que las empresas que se esfuerzan por fomentar una plantilla estable y comprometida deberían centrarse en la contratación de candidatos que compartan valores similares con los empleados actuales. Los empresarios que necesiten personas que puedan asimilarse rápidamente y ser productivas deberían prestar más atención a los candidatos que demuestren la capacidad de adaptarse a nuevos contextos culturales.

Las ventajas de no encajar.

¿Cuándo es mejor contratar a un inadaptado cultural? Las personas que ven el mundo de forma diferente y tienen ideas y perspectivas diversas suelen aportar creatividad e innovación a una organización. Sin embargo, debido a su condición de extraños, pueden tener dificultades para que sus ideas sean reconocidas por sus colegas como legítimas. En un estudio reciente que dos de nosotros realizamos con V. Govind Manian, Christopher Potts y William Monroe, comparamos los niveles de ajuste cultural de los empleados con el grado en que servían de puente entre grupos que, de otro modo, estarían desconectados en la red de comunicación interna de la empresa. Por ejemplo, un empleado puede tener conexiones con colegas que sirvan de puente entre los departamentos de ingeniería y de ventas, lo que le permite acceder y transmitir una mayor variedad de información e ideas.

En consonancia con trabajos anteriores, descubrimos que el ajuste cultural estaba, por término medio, positivamente asociado al éxito profesional. Los beneficios de encajar culturalmente eran especialmente grandes para los individuos que servían de puente en la red. Por ejemplo, al cruzar la frontera entre el departamento de ingeniería y el de ventas, podían mantener una conversación técnica con el primero y un discurso orientado al cliente con el segundo. Las personas que intentaban traspasar las fronteras pero no podían mostrar ambidestreza cultural eran especialmente penalizadas: Se les consideraba tanto marginados culturales como sociales, sin pertenecer claramente a ningún grupo social concreto. Sin embargo, también identificamos un grupo de individuos que se beneficiaban de ser inadaptados culturales: aquellos que no tenían redes que abarcaran grupos dispares, sino que tenían fuertes conexiones dentro de una camarilla social definida. Al establecer vínculos sociales de confianza con sus colegas, pudieron superar su condición de extraños y aprovechar su carácter distintivo. Estos resultados sugieren que una estrategia de contratación eficaz debe procurar una cartera tanto de conformistas -o al menos de aquellos que pueden adaptarse rápidamente a la cultura cambiante de una empresa- como de inadaptados culturales.

Diversidad cognitiva.

Los defensores de la diversidad cultural en los equipos suponen que ésta conduce a la diversidad cognitiva, es decir, a la diversidad de pensamientos e ideas. Pero los resultados sobre si la diversidad cognitiva ayuda o dificulta el rendimiento del equipo no son concluyentes. Parte del problema es que estos estudios utilizan sustitutos imperfectos de la diversidad cognitiva, como la diversidad demográfica, de personalidades o de creencias y valores autodeclarados. Además, esta línea de investigación rara vez ha analizado cómo se expresa realmente la diversidad en las comunicaciones e interacciones, lo cual es problemático dado que los miembros del equipo a veces son reacios a compartir sus verdaderos sentimientos y opiniones. Por último, a menudo se asume que la diversidad cognitiva es estática, aunque sabemos que la dinámica de los equipos cambia con frecuencia a lo largo del ciclo de vida de un proyecto.

En un nuevo estudio, que dos de nosotros llevamos a cabo con las investigadoras de Stanford Katharina Lix y Melissa Valentine, superamos estos retos analizando el contenido de los mensajes de Slack intercambiados entre los miembros de 117 equipos remotos de desarrollo de software. Identificamos los casos en los que los miembros del equipo que discutían temas similares utilizaban distintos significados, perspectivas y estilos, y luego analizamos el impacto de esa diversidad en el rendimiento. Por ejemplo, en las discusiones sobre los requisitos de los clientes, las diferentes interpretaciones de la apariencia deseada de la interfaz de usuario en algunos casos llevaron a los desarrolladores a hablar más allá de los demás y a no coordinarse, pero en otros casos provocaron nuevas ideas creativas.

Nuestros resultados indican que las consecuencias de la diversidad cognitiva en el rendimiento varían en función de las etapas del proyecto. En las primeras etapas, cuando el equipo está definiendo el problema en cuestión, la diversidad disminuye las posibilidades de cumplir con éxito los hitos. En las etapas intermedias, cuando el equipo suele dedicarse a la ideación, la diversidad aumenta las probabilidades de éxito del equipo. La diversidad vuelve a ser un obstáculo hacia el final del proyecto, cuando el equipo está inmerso en la ejecución.

La diversidad cultural y la organización en su conjunto.

Hemos visto que hay compensaciones asociadas a la diversidad en los equipos, pero ¿cómo afecta al rendimiento de organizaciones enteras? La sabiduría convencional sostiene que las empresas deben elegir entre una cultura homogénea y eficiente y una cultura diversa e innovadora. Una cultura homogénea mejora la eficiencia y la coordinación, según la teoría, porque los empleados están de acuerdo con las normas y creencias que guían el trabajo, pero los beneficios se obtienen a expensas de menos ideas novedosas sobre cómo realizar las tareas. Por el contrario, una cultura heterogénea sacrifica los beneficios del consenso en favor de un sano desacuerdo entre los empleados que puede promover la adaptabilidad y la innovación. Sin embargo, las pruebas que apoyan esta idea son escasas y poco concluyentes.

En un estudio reciente, analizamos el lenguaje que utilizaban los empleados al describir la cultura de su organización (por ejemplo, «nuestra cultura es colaborativa», «nuestra cultura es emprendedora», etc.) en reseñas anónimas de casi 500 empresas que cotizan en bolsa en Glassdoor. Primero medimos el nivel de diversidad cultural interpersonal, o el desacuerdo entre los empleados sobre las normas y creencias que caracterizan a la organización. Descubrimos que la diversidad cultural interpersonal dificulta la coordinación entre los empleados y reduce la eficiencia de la organización, medida por el rendimiento de los activos.

A continuación, medimos el nivel de diversidad cultural intrapersonal de las organizaciones. Las que tenían una alta diversidad cultural intrapersonal contaban con empleados con un gran número de ideas y creencias culturales sobre cómo realizar las tareas dentro de la empresa (medido como el número medio de temas culturales que los empleados comentaban en sus reseñas de Glassdoor). Por ejemplo, los empleados de Netflix conceptualizaron la cultura de trabajo en términos de autonomía, responsabilidad, colaboración e intensa competencia interna. Descubrimos que las organizaciones con mayor diversidad cultural intrapersonal tenían valoraciones de mercado más altas y producían más propiedad intelectual y de mayor calidad a través de las patentes, lo que demuestra que las diversas ideas de sus empleados sobre cómo hacer el trabajo les llevaban a ser más creativos e innovadores.

Esto sugiere que las organizaciones pueden ser capaces de resolver la supuesta disyuntiva entre eficiencia e innovación fomentando diversas ideas culturales y promoviendo al mismo tiempo el acuerdo entre los empleados sobre la importancia de un conjunto común de normas y creencias organizativas. De nuevo, pensemos en Netflix: Aunque los empleados «multiculturales» contribuyeron a la cultura diversa de la empresa e impulsaron la innovación, la cultura estaba, no obstante, anclada en creencias básicas compartidas, como la importancia de la transparencia y la responsabilidad radicales, que ayudan a los empleados a coordinarse y trabajar con eficacia.

Implicaciones para la práctica

¿Cómo pueden estos resultados informar a los líderes sobre la comprensión de la cultura como una herramienta para mejorar el rendimiento de los empleados, los equipos y la organización en general?

En primer lugar, los gerentes pueden aumentar la retención mediante la contratación de candidatos cuyos valores y creencias fundamentales sobre un lugar de trabajo deseable se alinean bien con los de los empleados actuales. Sin embargo, un énfasis excesivo en el ajuste cultural puede ahogar la diversidad y hacer que los directivos pasen por alto a candidatos prometedores con perspectivas únicas. Los directores de contratación deben buscar candidatos que demuestren adaptabilidad cultural, ya que estos empleados pueden ser más capaces de ajustarse a los inevitables cambios culturales que se producen a medida que las organizaciones navegan por mercados cada vez más dinámicos y una fuerza de trabajo en evolución.

Los directores de contratación tampoco deben pasar por alto a los inadaptados culturales. Pueden ser fuentes de creatividad e innovación. Pero para asegurarse de que prosperan dentro de la organización, los directivos deben considerar la posibilidad de asignarles funciones en las que es probable que desarrollen fuertes conexiones dentro de determinados grupos sociales. Esto se debe a que los inadaptados necesitan la confianza y el apoyo de sus colegas para ser vistos como innovadores extravagantes y no como extraños.

En segundo lugar, los líderes deben ser conscientes de que es necesario gestionar la expresión de diversas perspectivas en los equipos. La diversidad cognitiva es esencial para generar soluciones novedosas e innovadoras a problemas complejos, especialmente durante las fases de planificación e ideación de un proyecto. Sin embargo, la expresión de diversas perspectivas puede convertirse rápidamente en un lastre cuando el equipo tiene que centrarse en la ejecución y cumplir los plazos que se avecinan. Es en esos momentos cuando los miembros del equipo tienen que unificarse en torno a una interpretación común del problema y llegar a un acuerdo sobre lo que hay que hacer para resolverlo. Los líderes deben ser expertos en cambiar de un lado a otro, aprendiendo cuándo y cómo promover la expresión de opiniones y significados divergentes y cuándo crear un contexto para la convergencia.

Aquí se justifica una importante distinción. El término «diversidad» se utiliza a menudo para connotar la variación en la composición demográfica de la plantilla de una empresa. Este ha sido el caso especialmente en los últimos años, cuando las empresas han abordado problemas perniciosos como la escasa representación de las mujeres y las minorías en los puestos de decisión de las organizaciones. En nuestro trabajo, utilizamos el término «diversidad cultural» para referirnos a la variación de las creencias y expectativas normativas de las personas, independientemente de su composición demográfica. Como hemos señalado anteriormente, la diversidad demográfica y la cultural están relacionadas, pero un grupo demográficamente homogéneo puede ser culturalmente diverso, y viceversa. Nuestra investigación sobre la diversidad cultural es relevante pero, en última instancia, independiente de los esfuerzos por aumentar la diversidad de género, raza y etnia en las empresas.

En tercer lugar, los líderes deben fomentar una cultura que sea diversa pero consensuada para promover tanto la innovación como la eficiencia. Una cultura de este tipo está compuesta por empleados multiculturales que suscriben cada uno de ellos una variedad de normas y creencias sobre cómo hacer el trabajo. Esta diversidad de ideas ayuda a los empleados a sobresalir en tareas complejas, como idear la próxima innovación revolucionaria. Los directivos deben animar a los empleados a experimentar con diferentes formas de trabajar: una amplia colaboración para algunas tareas, por ejemplo, y una intensa competencia para otras. Al mismo tiempo, la cultura debe ser consensuada en el sentido de que los empleados se pongan de acuerdo en un conjunto común de normas culturales -comprensión compartida- que les ayude a coordinarse con éxito. Los líderes pueden señalar la importancia de estas normas durante la incorporación y en las interacciones cotidianas, al igual que hacen los líderes de Netflix al recompensar a los empleados por compartir sus errores con sus colegas para promover las creencias sobre el valor de la transparencia.

Una nueva herramienta de gestión

Muchas de las herramientas que utilizamos en estos estudios son productos disponibles en el mercado, y existe un gran potencial para que los gerentes las utilicen para ayudar a resolver los desafíos prácticos dentro de las organizaciones. Por ejemplo, Anjali Bhatt, candidata al doctorado en Stanford, está trabajando con dos de nosotros para demostrar cómo las medidas de cultura basadas en el lenguaje pueden utilizarse para anticipar los puntos difíciles de la integración posterior a la fusión. Estamos estudiando la fusión de tres bancos minoristas, y el análisis de los correos electrónicos ha revelado marcadas diferencias en las tasas de asimilación cultural entre los individuos. Estas herramientas pueden utilizarse con fines de diagnóstico para evaluar la alineación cultural entre empresas durante la diligencia debida previa a la fusión, así como con fines prescriptivos durante la integración para identificar dónde y cómo enfocar las intervenciones de los directivos.

Sin embargo, la accesibilidad de estas herramientas también plantea importantes problemas éticos. En nuestro trabajo, mantenemos una estricta confidencialidad con los empleados, lo que significa que ni nosotros ni la organización podemos vincular a ningún empleado con ninguna comunicación específica utilizada en nuestros estudios. También desaconsejamos encarecidamente el uso de estas herramientas para seleccionar, recompensar o castigar a empleados individuales y equipos, por al menos cuatro razones: Predecir con precisión el rendimiento individual y de equipo es considerablemente más difícil que estimar los efectos medios para amplios tipos de individuos y equipos; la cultura es sólo uno de los muchos factores que influyen en el rendimiento individual y de equipo en las organizaciones; las predicciones algorítmicas a menudo crean una falsa sensación de certeza en los gerentes; y, por último, dar a cualquier algoritmo un peso indebido puede tener consecuencias no deseadas, por ejemplo, exacerbar los sesgos humanos que afectan negativamente a las mujeres y a los miembros de grupos sociales subrepresentados.

Los algoritmos hacen estimaciones, pero en última instancia es responsabilidad de los seres humanos hacer juicios informados usándolos. Los directivos deben estar atentos a mantener el anonimato de los metadatos y deben auditar periódicamente la toma de decisiones algorítmicas en busca de sesgos para garantizar que el uso de herramientas basadas en el lenguaje no tenga consecuencias adversas no deseadas en la propia cultura, por ejemplo, generando desconfianza entre los empleados.