Startups, Meet Big Business: Mi paseo y charla con Bradley Horowitz, vicepresidente de Google sobre la construcción de una incubadora corporativa

Aquí tienes un resumen de mi charla con Bradley del podcast prehype.

¿Cómo pueden las grandes empresas crear nuevos negocios?

Esta era mi gran pregunta al entrar en mi charla con Bradley Horowitz. (y el tema de mi próximo libro) Si no lo conoces, esto debería explicar por qué es el recurso definitivo: Bradley no sólo es vicepresidente de Google y creador de Area 120, el programa de incubadoras corporativas de Google, sino que también es el fundador de Brickhouse, una de las primeras incubadoras corporativas que existían en Yahoo.

En este Walk and Talk, hablamos del auge y la caída de Brickhouse, de la vida empresarial y la importancia de perfeccionar tu talento, y de las ventajas de crear pequeñas empresas dentro de otras más grandes.

Cubrimos mucho terreno (literalmente y en sentido figurado – incluso nos metimos dentro de la nueva e increíble flagship de Starbucks), pero aquí hay seis puntos que no debes perderte.

De nuevo – ¡puedes escuchar el episodio aquí!

El primer aprendizaje empresarial de Bradley: pedir perdón en lugar de pedir permiso.

Antes de iniciar Brickhouse dentro de Yahoo alrededor de 2004, Bradley fundó una empresa Virage, que le dio una base de lo que significa construir un negocio desde cero. Lo que resulta que requiere un firme espíritu de bricolaje.

«Gran parte de lo que aprovecho en un entorno corporativo está realmente informado por ser un emprendedor y entender ese viaje. Gran parte es la ética del «hágalo usted mismo», dijo. «En los entornos corporativos, muchas veces la gente se vuelve demasiado dependiente y empieza a atrofiarse porque hay mucha infraestructura».

Cuando llegó a Yahoo y rápidamente se sintió sediento de ese ritmo endiablado, lanzó Brickhouse -una incubadora corporativa para Yahoo- y fueron receptivos.

«Brickhouse no era otra cosa que ‘Consigamos un espacio en el que podamos reunir un grupo de recursos de confianza y conocidos, y luego salgamos de su camino'», dijo. «Realmente dimos a la gente la posibilidad de hacer las cosas a la velocidad de una startup, pero con los recursos de una gran empresa detrás».

La incubación de ideas puede preparar a las empresas para su segundo acto.

Bradley y yo hablamos de cómo cambia la vida de los productos y las empresas, y de cómo las incubadoras corporativas proporcionan una forma de pensar que podría ayudar a una empresa a recalibrar el valor y el lugar de su producto o servicio. Aunque Brickhouse no sufrió por las ideas creadas, sino por un momento complicado en la historia de Yahoo, saber qué es lo siguiente para cualquier empresa sigue siendo vital para la supervivencia, y contar con equipos dedicados puede ayudar.

«Cualquier innovación, por ejemplo, el rango de la página en un motor de búsqueda, va a tener una vida útil. Y es de esperar que sea una vida larga y una gran vida útil, pero la vida media se acorta todo el tiempo», dijo Bradley. «Así que creo que es imperativo que las empresas averigüen cuál es su segundo acto, y a dónde van desde aquí. Y las mejores empresas van a tener una visión para eso, en lugar de ordeñar esa única idea hasta su conclusión».

¿Una ventaja de tener una incubadora corporativa? La eliminación de la fricción que viene con M&A.

Como se puede imaginar, Google es bastante ágil en M&A – pero también hay una buena cantidad de tensión, el costo y el choque cultural que viene con traer una empresa externa. Bradley habló de cómo utiliza las herramientas y los recursos que funcionan bien para el proceso de M&A de Google, y los aplica al Área 120.

«Somos muy buenos en las adquisiciones en Google», dijo. «Somos muy buenos trayendo empresas, haciéndolas girar en Google y haciéndolas productivas, así que parte de lo que he hecho es aprovechar esas vías, de modo que cuando construimos algo y queremos reintegrarlo, lo hacemos a través del mismo proceso de M&A.»

Explicó que se puede pensar en las empresas del Área 120 como M&A, pero con un montón de ventajas.

«En primer lugar, es más barato, pero creo que lo más importante es que las construimos bien a la primera», dijo. «Es como si una startup decidiera en el día cero que quiere ser adquirida a través de Google, y cada decisión se ve a través de esa lente».

Además, todo el mundo que construye ya es un Googler, por lo que el choque cultural también queda atrás.

«Quiero seguir dejando que Google adquiera docenas de empresas cada año, pero 2, 3, 4 de ellas serán cosas que construimos a medida, y podemos reintegrarlas de nuevo en Google con mucho menos coste y fricción», dijo.

Apreciar la diversidad de habilidades.

Bradley se refirió a la importancia de abrirse a un conjunto de habilidades más amplio a la hora de incubar un negocio, especialmente en un clima en el que las partes interesadas y los inversores sólo buscan empresas que puedan exprimir un gran margen de la compañía.

«Las mismas personas que son realmente buenas para exprimir otro 10% de un negocio no son las que van a crear una tecnología innovadora que sea exponencial en su crecimiento», dijo. «Crear un entorno, una estructura de recompensa y una cultura para que cada uno de ellos prospere es realmente importante».

El Área 120 de Google nació de esta pregunta: ¿hay alguna manera de tener todos los beneficios de estar en Google -la infraestructura, el talento, los datos- pero actuar como una startup en términos de nuestra capacidad para ejecutar rápidamente?

*Por favor, un grupo de Googlers asintiendo con la cabeza*

Sí. Bradley habló sobre el origen de Area 120, y cómo se inspiró en la misma misión de Brickhouse, pero con una nueva y mejorada insignia de Google.

«Hacemos un montón de redes de velocidad y ayudamos a los fundadores a conocerse entre sí, de modo que cuando se aplican, lo hacen no sólo con una gran idea, sino con un gran equipo ya reunido», dijo. «Lo llevamos a cabo en cohortes como Y Combinator, así que vienen y les damos un campamento de entrenamiento y formación, pero sobre todo, les damos poder y confiamos en ellos».

Entonces, deja en manos del talento.

«Decimos ‘Vale, ahora depende de ti, las llaves de Google son tuyas, ¿qué necesitas? Y actuamos como un consejo y asesores y les damos seis meses para que demuestren que el producto encaja en el mercado. Al final de ese tiempo, suele haber dos resultados: está claro que funciona, que este equipo es genial y les financiamos, o que se han dado cuenta de que o bien el equipo no ha cuajado o bien la idea no es el momento adecuado.»

No olvides: la incubación corporativa es difícil. Como, realmente difícil.

Le pregunté a Bradley a bocajarro por qué cree que ser un emprendedor es difícil. ¿Su respuesta? Simplemente lo es. Imagínate. Habló de que, por cada viaje de un emprendedor de éxito, hay 10.000 negocios que fracasan y se funden en el ruido de fondo del proceso.

«Simplemente creo que es un trabajo duro. Ya sea en una empresa o en la naturaleza, es muy difícil tener el producto perfecto y el momento y la cultura y los ingredientes que conducen a una empresa duradera y significativa», dijo.

Si alguna vez te has preguntado: «Me pregunto cómo es dirigir un programa de incubadora corporativa en una de las mayores empresas del mundo», ahora ya lo sabes.

De nuevo, aquí tienes el episodio completo del podcast. Gracias por leerlo. Si te interesa saber más sobre cómo las empresas pueden crear nuevos negocios, entonces puede que te guste mi próximo libro «El método de la bellota» – Puedes leer más sobre él aquí