¿Qué pasó en Fieldbook

Entonces, qué salió mal? En mi opinión, hay dos temas principales:

Falta de alineación del producto &modelo de crecimiento

Desde el principio, elegimos deliberadamente un modelo de autoservicio, freemium para Fieldbook, inspirado en productos como Dropbox, Trello y Slack. El producto que imaginamos sería tan fácil de usar y tan placentero que los usuarios lo adoptarían tanto para casos de uso personal como empresarial.

En este modelo, un embudo de clientes de autoservicio eficiente, que incluya una incorporación de usuarios fluida, es crucial. Sin esto, su CAC (coste de adquisición de clientes) es demasiado alto, y su cliente medio de 25 dólares al mes no lo justifica.

Sabíamos esto desde el primer día, y dimos prioridad a las tasas de incorporación y activación. Lo que no comprendí hasta demasiado tarde fue que el enfoque del producto que elegimos al principio, esencialmente el modelado de datos relacional, es demasiado complejo para encajar fácilmente con este modelo. En contraste con la total simplicidad de Slack (salas de chat), Trello (un tablero de tarjetas) o Dropbox (literalmente sólo una carpeta), Fieldbook requería que la gente aprendiera un nuevo paradigma para cumplir la promesa que les había enganchado. Trabajamos en esto mucho y duro, y el equipo hizo un gran trabajo en la excavación a través de muchas capas de complejidad incidental, pero al final nos encontramos con un lecho de roca de la complejidad esencial que no teníamos los recursos para perforar.

En contraste, nuestro competidor más cercano, Airtable, parece estar recibiendo más tracción. Al principio, el enfoque de su producto era sutilmente diferente, con más énfasis en la experiencia móvil y las características de colaboración que en el modelado de datos o las fórmulas. Estas no son las características que eran más importantes para los usuarios que hablamos, pero son más fáciles de entender, y sospecho que hicieron tanto la comercialización y la incorporación más fácil para Airtable-tal vez sólo lo suficiente para hacer toda la diferencia.

¿Deberíamos haber movido el mercado superior?

¿Habría funcionado un enfoque más de mercado superior, impulsado por las ventas? Había algunas cosas que apuntaban en esta dirección: Nuestros clientes más entusiastas tenían algunos de los casos de uso más grandes y complejos, y ofrecer una configuración manual personalizada parecía hacer que la gente superara el obstáculo de la activación.

Estábamos encantados de hacer la incorporación manual de los primeros clientes, aunque no fuera escalable. Es una gran manera de aprender y construir una marca. Pero como estrategia de crecimiento, se convierte inexorablemente en un modelo de ventas, que requiere un punto de precio más alto, alrededor de 300 dólares al mes.

Intentamos subir de categoría, ofreciendo planes de mayor precio con una configuración manual personalizada, pero no tuvimos suficientes adeptos. Simplemente no conseguíamos los clientes potenciales adecuados. Para que esto funcionara, creo que habríamos tenido que relanzarnos como una empresa casi diferente. Llegué a la conclusión de que no se puede dar un empujón al mercado, hay que dar un salto. Y la versión empresarial de este tipo de herramienta era, a mi juicio, un mercado mucho más pequeño, con una competencia ya establecida contra la que no veía cómo podríamos diferenciarnos. No era por lo que queríamos apostar la empresa.

¿Qué me he perdido?

Sabíamos desde el principio que la distribución sería nuestro mayor reto. Mucha gente nos dio esa información. ¿Por qué me lo perdí?

Mi pensamiento en los primeros días era: «No puedo resolver el problema del crecimiento hasta que no sepa qué producto estoy cultivando; tengo que averiguarlo primero». Hipótesis de valor antes de la hipótesis de crecimiento. Una vez que tengamos un producto que le guste a la gente, ya veremos cómo comercializarlo. Si el ajuste producto/mercado es lo suficientemente fuerte, tiene que haber alguna manera de crecer; si no lo es, nada más importa»

Hay una profunda verdad en esto, y he visto múltiples startups fracasar por presionar el crecimiento antes de probar el valor. Pero ahora comprendo cómo los problemas de distribución pueden influir en las elecciones de productos desde el principio, casi tanto como la opinión de los usuarios.

Si pudiera enviarme un mensaje en el tiempo a mí mismo alrededor de octubre de 2013, diría: «Oye, ¿conoces a esos clientes con las hojas de cálculo más grandes y complejas? ¿Los que están frustrados porque realmente necesitan una base de datos relacional? Sí, son los que tienen el punto de dolor más fuerte, pero su problema es demasiado complejo para ser resuelto en el simple modelo freemium por el que vas. Es un problema real, pero no es el que quieres resolver. Sigue hablando con los usuarios y encuentra un problema diferente que puedas resolver, un enfoque de producto diferente que entusiasme a los usuarios»

No tuve en cuenta la distribución desde el principio porque literalmente no sabía cómo hacerlo. No vi cómo las preocupaciones sobre la distribución podían influir en el desarrollo temprano del producto, o cómo la complejidad inherente de un problema podía hacer que encajara mal en un modelo freemium, incluso si es un problema real y haces un gran producto para resolverlo.

Falta de impulso en el volante

Toda startup comienza con una visión. La visión atrae a los cofundadores y la inversión temprana. Con dinero y talento se construye un producto, y un gran producto gana usuarios. La tracción te ayuda a conseguir la siguiente ronda y a contratar un equipo más grande. Esto permite mejorar el producto y comercializarlo, lo que conduce a un mayor crecimiento.

Este es un ciclo que se refuerza, para bien o para mal. Lo llamo el volante de inercia porque tiene una tonelada de inercia, ya sea que esté trabajando o no. Se necesita un largo y duro esfuerzo para tomar impulso, pero una vez que lo hace, es casi imparable. Las grandes startups consiguen que la rueda de inercia funcione con tanta fuerza que parte de su crecimiento proviene de la publicidad sobre su crecimiento. (!)

En nuestro caso, funcionó en nuestra contra. Sí, el problema del crecimiento era difícil, pero ¿era intratable? Teníamos un montón de ideas que nunca probamos, o que tuvimos que reducir. ¿Por qué? Nunca construí el equipo (dejándonos simultáneamente sin personal y distraídos con el reclutamiento). ¿Por qué no podíamos cerrar candidatos? Una de las principales razones parecía ser que aún no estábamos mostrando un fuerte crecimiento. ¿Por qué no teníamos el crecimiento? Todavía teníamos mucho que mejorar en el producto: la incorporación, las características, el rendimiento. ¿Por qué no habíamos enviado esas cosas todavía? No había contratado al equipo…

Casualidad

Me sorprendió la dificultad de contratar. Contratar era algo que había hecho con éxito durante años, incluso en los primeros días de Fieldbook y en una startup anterior. Pero en un momento en el que todos los ingenieros querían trabajar en IA, coches autodirigidos o criptomonedas, una startup SaaS con un crecimiento modesto y esporádico no era muy atractiva. Sabía que los inversores necesitarían ver un crecimiento fuerte y consistente antes de nuestra Serie A, pero no esperaba que los ingenieros necesitaran verlo incluso para unirse antes de la Serie A.

No éramos un unicornio, pero creía que podíamos ser la cucaracha, sobreviviendo a todo simplemente por ser inviable. Nos mantuvimos en un nivel bajo y nos abrochamos para el largo plazo. Y eso no estaba mal. Era inteligente. Lo que no aprecié fue hasta qué punto se nos juzgaría no sólo por lo que habíamos gastado o recaudado hasta la fecha, sino también simplemente por el tiempo que había pasado o el número de rondas que habíamos recaudado (independientemente de su tamaño).

¿Qué podríamos haber hecho?

A diferencia del problema de la alineación entre el producto y el modelo, está menos claro cómo podríamos haber resuelto éste. ¿Podríamos haber hecho algo táctico para acelerar el reclutamiento y contratar a todo el equipo durante los pocos meses de resplandor de nuestro lanzamiento en Product Hunt y la ronda de semillas? Tal vez contratando cazatalentos antes, o aumentando nuestros rangos de compensación más cerca de los niveles del mercado antes. Tal vez incluso trasladarse a SF desde la península, o abrirse a los empleados remotos y convertirse en un equipo distribuido. ¿O habría valido la pena gastar dinero en canales de crecimiento insostenibles sólo para mantener nuestros números mientras todavía estábamos contratando?

O, ¿podría haber hecho un mejor trabajo recaudando más dinero con menos tracción? Es bueno correr magra, pero en algún momento te encuentras con las leyes de la física. Jason Lemkin dice que «no se puede hacer nada con una ronda inicial de 750.000 dólares en SaaS», y nosotros habíamos recaudado menos que eso en el momento de nuestro lanzamiento en Product Hunt. Tal vez en este espacio, dada la sofisticación inherente de los productos y la calidad de las alternativas de mercado, sólo se necesita un par de millones para construir un producto que está listo para el crecimiento …

No está claro que podría haber recaudado tanto desde el principio. ¿Tal vez si hubiera puesto más énfasis en nuestra gran y audaz visión en el lanzamiento, en lugar de la utilidad del producto inicial? Mis experiencias pasadas me han hecho estar hastiado de las visiones elevadas que no están ligadas a la utilidad desde la base: Tenía la vista puesta en el Everest, pero quería llegar primero al campamento base. Eso fue bueno en términos de ejecución, pero tal vez fue un error para la recaudación de fondos.