No subestime a los generalistas: Aportan valor a su equipo

El camino tradicional hacia el éxito ha hecho hincapié en destacar en una sola disciplina o campo en lugar de ser un generalista. Pero un escritor está desafiando esa sabiduría, sosteniendo que a veces es mejor ser un «gato de todos los oficios, maestro de ninguno», como dice el viejo refrán. En su libro Range: Por qué los generalistas triunfan en un mundo especializado, el periodista de investigación David Epstein analiza los puntos fuertes de los generalistas frente a los especialistas, centrándose en cómo mantener una amplia gama de intereses, experimentar y cambiar de rumbo de vez en cuando son esenciales para encontrar tus verdaderas pasiones – y el éxito que viene de amar lo que haces. La idea tiene implicaciones en la forma en que las empresas contratan a sus empleados y definen las competencias necesarias para cada puesto. Epstein visitó el programa de radio Knowledge@Wharton en SiriusXM para explicar por qué centrarse intensamente en una cosa no es siempre el mejor enfoque. (Escuche el podcast en la parte superior de esta página.)

A continuación, una transcripción editada de la conversación.

Knowledge@Wharton: Comienza su libro comparando a dos de los mayores deportistas contemporáneos, el golfista Tiger Woods y el tenista Roger Federer, y cómo alcanzaron el éxito. ¿Puede adentrarnos en esa historia?

David Epstein: Creo que la mayoría de la gente ha asimilado al menos lo esencial de la historia de Tiger Woods. Su padre le regaló un putter cuando tenía seis meses. Era físicamente precoz y lo arrastraba a todas partes en su andador circular, empezó a imitar un swing a los 10 meses. A los 2 años ya aparecía en la televisión nacional mostrando su swing delante de Bob Hope. A los 3 años, su padre empezó a entrenarlo en los medios de comunicación. A los 21 años, es el mejor golfista del mundo. Está muy centrado en el golf: grandes cantidades de práctica deliberada en la que es como un entrenamiento técnico.

Roger Federer, por otro lado, practicó una docena de deportes diferentes, desde el esquí y el monopatín, el rugby, el bádminton, el baloncesto, el fútbol, todo tipo de cosas. Retrasó la especialización. Su madre era entrenadora de tenis y se negaba a entrenarle porque no devolvía las pelotas con normalidad. Cuando sus entrenadores intentaron que subiera de nivel, él se negó porque sólo quería hablar de lucha libre profesional con sus amigos. Cuando llegó a ser lo suficientemente bueno como para merecer una entrevista del periódico local y le preguntaron qué compraría con su primer cheque si llegaba a ser profesional, dijo que un Mercedes. Su madre se horrorizó y preguntó si podía escuchar la grabación de la entrevista. Lo hizo, y Roger había dicho en realidad «mair CDs» en suizo-alemán, lo que significa que quería más CDs, no un Mercedes, así que a ella le pareció bien.

Siguió jugando al bádminton, al baloncesto y al fútbol años después de que sus compañeros se centraran sólo en el tenis, y obviamente salió bien. Entonces, ¿cuál de estos es la norma? Si se observa la ciencia en lugar de las historias individuales, ¿cuál es la norma?

Resulta que es el patrón de Roger. En todo el mundo, los científicos del deporte rastrean el desarrollo de los atletas y descubrieron que tienen un llamado período de muestreo, donde adquieren estas amplias habilidades generales para andamiar el aprendizaje posterior. Aprenden sobre sus intereses. Aprenden sobre sus habilidades. Retrasan sistemáticamente la especialización hasta más tarde que sus compañeros, que se estancan en niveles inferiores.

Knowledge@Wharton: Eso es digno de mención porque el deporte es un área en la que se ve cada vez más niños a una edad más temprana que sólo juegan un deporte durante todo el año, en lugar de jugar el deporte de la temporada. Hay niños que juegan al ajedrez todo el año a una edad muy temprana y no tienen tanto tiempo en el patio de recreo.

Epstein: Eso es cierto. El ajedrez es un ámbito en el que sé que la especialización temprana sí funciona, así que no soy dogmático sobre esta cuestión. Quería decir: «Bueno, ¿en qué dominios deberías ser Roger, y cuándo deberías ser Tiger?»

Ciertamente necesitamos especialistas en algunos dominios. El ajedrez es uno de ellos, y posiblemente el golf, en los que la especialización sí funciona porque lo que el psicólogo Robin Hogarth llama entornos de aprendizaje, en los que toda la información está disponible, la gente espera a los demás para hacer turnos, los siguientes pasos están claros y se basan en la repetición de patrones. En este tipo de entornos de aprendizaje, la retroalimentación es inmediata y siempre totalmente precisa, por lo que la especialización funciona bastante bien. El problema es que cuanto más se basa ese tipo de especialización en el reconocimiento de patrones o en la repetición de movimientos, y cuanto más se está en uno de esos dominios, más probable es que se automatice.

«Cuanto más variada sea tu formación, más capaz serás de aplicar tus habilidades con flexibilidad a situaciones que no has visto»

Knowledge@Wharton: Por las investigaciones que ha realizado, parece que el éxito está más asociado a tener una variedad de experiencias en la vida…

Epstein: Sí, los deportes más dinámicos son lo que Hogarth llamó entornos de aprendizaje más perversos, en los que los patrones no se repiten y tienes que hacer cosas sobre la marcha y a gran velocidad, y tienes que resolver problemas que no has visto antes. Hay que tomar las habilidades y los conocimientos y aplicarlos a situaciones que no se han visto antes: hacer lo que los psicólogos llaman transferencia. Tanto si eres un niño que aprende matemáticas o deportes como un científico que trabaja en un problema inusual, lo que tienes que hacer es transferir conocimientos porque estás intentando hacer algo que no has hecho antes. Y la forma de establecer esto es con este aprendizaje de base mucho más amplia.

El hallazgo clásico de la investigación es el siguiente: La amplitud de la formación predice la amplitud de la transferencia. Cuanto más variada sea tu formación, más capaz serás de aplicar tus habilidades de forma flexible a situaciones que no has visto. Se trata de aprender a adaptar una estrategia a un tipo de problema en lugar de limitarse a aprender a realizar patrones repetitivos.

Knowledge@Wharton: ¿Qué beneficio obtienen los adultos jóvenes al tener una variedad de experiencias en sus años de formación?

Epstein: Se quiere averiguar cuán importante es el momento de la especialización en la educación, si los niños eligen algo muy pronto, como cuando están en la mitad de la adolescencia y estudian eso, o si llegan a hacer esta mayor variedad de cosas primero antes de establecerse. miró a diferentes países que tienen sistemas educativos similares, como Inglaterra y Escocia, donde son realmente similares excepto por los tiempos de especialización. En Inglaterra, los estudiantes a los 15 o 16 años tienen que elegir lo que van a estudiar porque tienen que examinarse de programas de especialización en la universidad, frente a Escocia, donde no lo hacen. Experimentan los dos primeros años e incluso pueden seguir tomando algunos otros cursos más allá de eso, por lo que tienen este período de muestreo. Su pregunta es, ¿quién gana en este intercambio?

Los que se especializan antes sí se adelantan en los ingresos, pero eligen cosas peores para ellos. Tienden a elegir cosas que ya conocían, por supuesto, porque ¿qué otra cosa podrían hacer? Eligen algo que ya conocían cuando tenían 16 años. Los que se especializan más tarde los alcanzan y los superan a los seis años. Entonces, los que se especializan antes empiezan a abandonar sus carreras en un número mucho mayor porque no han conseguido optimizar la calidad de su correspondencia, que es el término que utilizan los economistas para referirse al grado de ajuste entre la capacidad de un individuo y su interés por el trabajo que realiza. Es el mismo patrón exacto que con los atletas: Los especialistas tardíos salen detrás, pero luego pasan volando.

Conocimiento@Wharton: Esto también se relaciona con algo que está surgiendo en la cultura empresarial, y es que cada vez más empresas quieren formar equipos para completar proyectos. En lugar de tener una persona especializada en una tarea, quieren empleados con diversidad de experiencia.

Epstein: Ese es un gran punto, y llega justo a un estudio que me pareció fascinante sobre la industria del cómic. Muchas de las investigaciones en el mundo de los negocios adolecen de un sesgo de supervivencia porque sólo nos fijamos en las empresas a las que les fue muy bien. Los profesores de negocios que realizaron el estudio eligieron la industria del cómic para poder seguir el valor comercial de los cómics hacia arriba y hacia abajo durante décadas. Se preguntaban si los individuos o los equipos podían producir cómics más valiosos por término medio y tener más probabilidades de conseguir un éxito de ventas.

Hicieron las típicas predicciones que surgen de la investigación de la producción industrial, que serían los recursos del editor, que sería el número de años en el campo que tenía el creador, o el número de repeticiones que habían hecho en el pasado. Todo eso resultó ser erróneo. Lo más importante resultó ser el número de géneros diferentes que el creador había trabajado en 22 géneros diferentes, desde fantasía, crimen, no ficción. Uno de los hallazgos realmente interesantes fue que, inicialmente, no favorecieron al individuo que había trabajado en dos géneros. Era mejor sustituir a esa persona por un equipo con tres especialistas que sólo habían trabajado en un género cada uno. Pero después de cuatro géneros, el individuo pasa volando y ya no puede ser recreado por el equipo de especialistas. Lo que estos investigadores decían es que el individuo es claramente la mejor unidad de integración, ya que ésta es mucho más amplia. Titularon el trabajo «¿Superman o los Cuatro Fantásticos?», porque si puedes encontrar un Supermán que haya pasado por todos estos géneros, hazte con esa persona. Si no, reúne este equipo diverso.

«Encontrar el objetivo correcto y encontrar tu calidad de coincidencia en primer lugar es increíblemente importante, por lo que deberías estar cambiando tus intereses y experimentando para maximizar tu calidad de coincidencia.»

Hubo hallazgos exactamente análogos en la investigación de patentes a partir de la década de 1990, aproximadamente, con la explosión de la economía del conocimiento, donde los mayores impactos no provenían de personas que habían profundizado en las mismas tecnologías clasificadas por la oficina de patentes, sino de personas que habían extendido su trabajo a través de un gran número de dominios tecnológicos y a menudo los estaban fusionando. Esta tendencia no siempre fue así. Antes de 1990 aproximadamente, las mayores contribuciones procedían de los especialistas, y luego parece haber cambiado a medida que la economía del conocimiento se disparaba.

Knowledge@Wharton: En el ámbito de nuestra cultura empresarial, ¿hemos infravalorado al generalista?

Epstein: Creo que sí. No creo que eso signifique que no necesitemos especialistas. Pero como dijo el eminente físico y matemático Freeman Dyson, necesitamos tanto ranas como pájaros. Las ranas están abajo, en el barro, mirando los detalles granulares de todo. Los pájaros están arriba y no ven esos detalles, pero pueden ver varias ranas y pueden integrar el trabajo. Lo que dijo es que nuestro problema es que les decimos a todos que sean ranas y a nadie que sean pájaros. Eso nos hace inflexibles, y toda nuestra información está fuera de contexto. Creo que necesitamos ambas cosas, pero sólo le decimos a todo el mundo que sea una, y creo que eso está teniendo efectos perversos en algunas de las áreas sobre las que escribí. Cuando hacía reportajes de investigación en ProPublica, veíamos algunos de los efectos perversos de la especialización en medicina que creo que eran bien intencionados, pero que están teniendo efectos que no queremos porque nadie está integrando la información y mirándola en su contexto.

Knowledge@Wharton: ¿Qué cree que significa esto para la sociedad, especialmente en esta era digital en la que nos llegan tantos datos?

Epstein: Leí esta investigación realmente interesante que mencioné hacia el final de Range sobre los intentos de predecir básicamente de dónde vendrán los avances. Básicamente, no se puede hacer. Un estudio sobre las carreras de 10.000 investigadores descubrió que el artículo más impactante de alguien tiene la misma probabilidad de ser el primero que el último que el décimo. Los intentos de predecir pueden causar lo que los investigadores llamaron una peligrosa selección purificadora, en la que se entra en un bucle de retroalimentación en el que se está seleccionando el mismo tipo de cosas.

Este tipo de inteligencia artificial en la que estamos usando big data, está construida para el ajedrez. Están construidos para obtener lo que tienes en el pasado, así que si los patrones se repiten, está bien. Pero para cosas como la innovación – por definición, los patrones no se repiten.

Termino uno de los capítulos con el trabajo de Abbie Griffin, que estudió los llamados innovadores en serie. Su trabajo es realmente interesante porque recorre sus estudios sobre ¿cuáles son los rasgos y experiencias de estas personas que hacen contribuciones creativas una y otra vez a sus empresas? Al final, se sale del lenguaje académico más formal y dice: «Por cierto, queridos profesionales de los recursos humanos, estáis definiendo vuestros puestos de trabajo de forma demasiado estrecha y, por tanto, seleccionando accidentalmente a muchas de estas personas porque han hecho zig-zag a lo largo de sus carreras, parecen revolotear entre las ideas, necesitan hablar con gente de fuera de su ámbito, utilizan analogías de otros ámbitos». Decía que cuando intentas conseguir la clavija cuadrada para el agujero cuadrado, accidentalmente estás escribiendo tus descripciones de trabajo de forma demasiado estrecha. Acabo de estar en una conferencia en la que estaba el director de una empresa que hace aprendizaje automático para seleccionar empleados. Creo que es una idea potencialmente peligrosa si estás en un ámbito en el que buscas personas que sean creativas y flexibles y creen nuevos conocimientos.

Knowledge@Wharton: Usted habla de tener agallas, que es algo que la profesora de Penn Angela Duckworth ha investigado y escrito. ¿Qué opina de las agallas?

Epstein: Una de las cosas que la profesora Duckworth y sus colegas escribieron en sus estudios fue que las personas que intentan pasar la orientación en West Point o llegar a la final del Concurso Nacional de Ortografía… han sido altamente preseleccionadas para un objetivo específico y para otros rasgos específicos, realmente no se pueden extrapolar los hallazgos fuera de esas personas. Creo que eso es muy astuto porque la vida no es una orientación de seis semanas o la final del Concurso Nacional de Ortografía.

Creo que lo que muestran muchas otras investigaciones es que encontrar el objetivo correcto y encontrar la calidad de tu pareja en primer lugar es increíblemente importante, por lo que deberías cambiar tus intereses y experimentar para maximizar la calidad de tu pareja. No quieres decir a ciegas: «Bueno, si no me quedo con algo, no tengo tanta garra».

Estaba encantado porque el día antes de que saliera mi libro, el post más reciente de Angela se titulaba «El verano es para probar». Se trataba de asegurarse de tener un período de muestreo durante el verano. No hay que hacer el valor sólo por el valor antes de haber identificado un buen partido y un objetivo. Me alegró mucho verla escribir eso.

Knowledge@Wharton: ¿Debería el muestreo ocurrir más dentro de la estructura de una empresa? Parece que la mayoría de las empresas quieren quedarse en esta mentalidad de encasillamiento de lo que pueden hacer sus empleados.

Epstein: Algunas empresas lo tienen. Pero creo que la mentalidad de encasillamiento es como un petrolero. Tienes que empezar a dirigirlo desde 40 millas hacia la costa para que vaya al lugar correcto. Creo que se trata de un pequeño cambio generacional.

«Puedes hacer todos los cuestionarios de búsqueda de fuerzas que quieras, pero tu visión de ti mismo está limitada por tu lista de experiencias previas»

Pasé por un podcast con Bill Simmons en The Ringer, que es probablemente el podcast deportivo más escuchado del mundo. Tuvo éxito por su cuenta, luego le recogió la ESPN, luego tuvo un fracaso de proyecto en la HBO y luego empezó The Ringer. Algunos de mis antiguos colegas de Sports Illustrated trabajan allí y fueron contratados para realizar tareas de edición y comprobación de hechos. Algunos de ellos, como Natalie Rubin, por ejemplo, fue contratada sólo para editar historias en línea. Ahora es una famosa presentadora de podcast porque le dan una oportunidad a la gente. Algunas de estas personas que fueron contratadas para hacer un trabajo ahora se han hecho famosas.

Knowledge@Wharton: La retención es un tema vital en las empresas y una de las razones por las que se ve algún cambio en la estructura y la jerarquía de las empresas. Los departamentos de recursos humanos se dan cuenta del dinero que tienen que gastar cuando pierden a un empleado. Prefieren tratar de hacerlos felices e incorporarlos en más áreas.

Epstein: Todo lo que sabemos de todo es, mantén a tus empleados actuales, mantén a tus clientes actuales, etc., en lugar de tener que desarrollar cosas nuevas, creo que hay un reconocimiento de eso. Me recuerda a este famoso ensayo llamado «El mes del hombre mítico» de Fred Brooks, que llegó a fundar el departamento de informática de la Universidad de Carolina del Norte. El tema del ensayo es lo que se llama la Ley de Brooks, que es que cuando tienes un proyecto de software que se retrasa, añadir más mano de obra al mismo hará que se retrase más. La razón de que esto ocurra es que los gerentes siempre subestiman lo difícil que es asimilar a las nuevas personas en ese equipo. Sería mucho mejor que las personas del equipo aprendieran algunas habilidades nuevas, pero siguen cometiendo el mismo error una y otra vez. Por lo tanto, creo que sería bueno que se reconociera que es mucho mejor desarrollar y diversificar a las personas que tienes para convertirlas en Supermanes en lugar de tener a los Cuatro Fantásticos, que probablemente se conviertan en los 100 Fantásticos a medida que el trabajo se vuelve más complejo.

Knowledge@Wharton: ¿Cuál es la regla de las 10.000 horas y su significado?

Epstein: Culturalmente, es extraordinariamente significativa y un objetivo tan cambiante en este momento porque muchas personas diferentes han escrito sobre ella. Lo que uno piensa que significa probablemente depende de dónde lo lea. Para algunas personas, se trata de la idea de que el talento no existe y que lo que es el talento son 10.000 horas de práctica. Se hace pasar por talento, pero en realidad es sólo práctica. La práctica es increíblemente importante; eso es completamente incontrovertible entre la gente que estudia esto.

En los estudios sobre el desarrollo de las habilidades ajedrecísticas, el número de horas que se necesita para llegar al estatus de maestro internacional oscila entre las 3.000 horas y otras personas a las que se les sigue la pista con 25.000 horas y todavía no lo han conseguido. Si haces una media, obtienes la regla de las 11.053 horas, pero no te dice nada sobre la diversidad real de la adquisición de habilidades humanas. Saber realmente cosas sobre tu fuerza y dónde encajas es realmente importante.

Knowledge@Wharton: ¿Qué es lo que más le gustaría que los lectores se llevaran de su libro?

Epstein: Por un lado, que las cosas que causan el mayor progreso gráfico a menudo socavan sistemáticamente el desarrollo a largo plazo. Pero también que los investigadores nos dan una buena munición para luchar contra la falacia del coste hundido en nuestra vida profesional, donde obtenemos información, obtenemos señales, nuestra visión de nosotros mismos. Puedes hacer todos los cuestionarios de búsqueda de fuerzas que quieras, pero tu visión de ti mismo está limitada por tu lista de experiencias previas. Aprendemos cosas sobre nosotros mismos, nuestros intereses y nuestros puntos fuertes a medida que probamos cosas, así que deberíamos tener un periodo de zig-zag y experimentación como esos atletas, como esos creadores de cómics, como esos inventores de tecnología. Y no deberíamos verlo como un coste hundido, en el que dices bueno, he empezado por este camino, así que ahora no quiero salir de él.

Eso no es tiempo perdido. No lo has perdido. No significa que la transición sea fácil, pero puedes tomar lo que aprendiste en un ámbito y llevarlo al otro. Por ejemplo, cuando estaba en la escuela de posgrado formándome para ser científico, era un científico completamente ordinario. Cuando estaba en Sports Illustrated, de repente es extraordinario y mi ventaja total. Creo que deberíamos pensar en ello, y la gente de recursos humanos también, para cultivar esta diversidad y no definir los puestos de trabajo de manera demasiado estrecha, donde sólo están recibiendo lo que el algoritmo perfecto de LinkedIn está enviando en su dirección, porque vas a filtrar algunos de los empleados más interesantes.