Libro de juego de OKR de Google

Nadie tiene más experiencia colectiva en la aplicación de OKR que Google.

A medida que la empresa ha ido escalando (y ampliando), ha publicado periódicamente directrices y plantillas de OKR. Los siguientes extractos se han extraído en su mayoría de fuentes internas y se han reproducido con el permiso de Google. (Nota: Este es el enfoque de Google sobre los OKR. Su enfoque puede -y debe- ser diferente.)

En Google, nos gusta pensar en grande. Utilizamos un proceso denominado objetivos y resultados clave (OKR) para ayudarnos a comunicar, medir y alcanzar esas elevadas metas.

Nuestras acciones determinan el futuro de Google. Como hemos visto en repetidas ocasiones -en Search, en Chrome, en Android-, un equipo compuesto por un pequeño porcentaje de la plantilla de la empresa, actuando de forma concertada hacia un ambicioso objetivo común, puede cambiar toda una industria madura en menos de dos años. Por lo tanto, es fundamental que, como empleados y directivos de Google, tomemos decisiones conscientes, cuidadosas e informadas sobre cómo asignar nuestro tiempo y energía, como individuos y como miembros de equipos. Los OKR son la manifestación de esas cuidadosas elecciones y el medio por el que coordinamos las acciones de los individuos para lograr grandes objetivos colectivos.

Utilizamos los OKR para planificar lo que las personas van a producir, hacer un seguimiento de su progreso frente al plan y coordinar las prioridades y los hitos entre las personas y los equipos. También utilizamos los OKR para ayudar a las personas a centrarse en los objetivos más importantes y evitar que se distraigan con objetivos urgentes pero menos importantes.

Los OKR son grandes, no incrementales: no esperamos alcanzarlos todos. (Si lo hacemos, no los estamos estableciendo con la suficiente agresividad.) Los calificamos con una escala de colores para medir lo bien que lo hemos hecho:

0,0-0,3 es rojo0,4-0,6 es amarillo0,7-1,0 es verde

Escribir OKRs efectivos

Los OKRs mal hechos/gestionados son una pérdida de tiempo, un gesto de gestión vacío. Los OKR bien hechos son una herramienta de gestión motivadora que ayuda a dejar claro a los equipos lo que es importante, lo que hay que optimizar y las compensaciones que hay que hacer durante su trabajo diario.

Escribir buenos OKR no es fácil, pero tampoco es imposible. Preste atención a las siguientes reglas simples:

Los objetivos son los «Qué». Ellos:

• expresan metas e intenciones;
• son agresivos pero realistas;
• deben ser tangibles, objetivos e inequívocos; debe ser obvio para un observador racional si un objetivo se ha logrado.
• El logro exitoso de un objetivo debe proporcionar un valor claro para Google.

Los resultados clave son los «Cómo». Ellos:

• expresan hitos medibles que, si se logran, harán avanzar el objetivo(s) de una manera útil para sus constituyentes;
• deben describir resultados, no actividades. Si sus KR incluyen palabras como «consultar», «ayudar», «analizar» o «participar», describen actividades. En su lugar, describa el impacto del uso final de estas actividades: «publicar mediciones de latencia media y de cola de seis células de Colossus para el 7 de marzo», en lugar de «evaluar la latencia de Colossus»;
• debe incluir pruebas de su realización. Estas pruebas deben estar disponibles, ser creíbles y fáciles de encontrar. Ejemplos de pruebas son las listas de cambios, los enlaces a documentos, las notas y los informes de métricas publicados.

OKRs entre equipos

Muchos proyectos importantes en Google requieren la contribución de diferentes grupos. Los OKRs son ideales para comprometerse con esta coordinación. Los OKRs entre equipos deben incluir a todos los grupos que deben participar materialmente en el OKR, y los OKRs que se comprometen a la contribución de cada grupo deben aparecer explícitamente en los OKRs de cada grupo. Por ejemplo, si el Desarrollo de Anuncios y el SRE de Anuncios y el Despliegue de Red deben entregar para apoyar un nuevo servicio de anuncios, entonces los tres equipos deben tener OKRs que describan su compromiso de entregar su parte del proyecto.

Comprometidos vs. Aspiracionales Los OKRs tienen dos variantes y es importante diferenciarlos:

Los compromisos son OKRs que estamos de acuerdo en alcanzar y estamos dispuestos a ajustar los calendarios y los recursos para asegurarnos de que se cumplan.

• La puntuación esperada para un OKR comprometido es 1,0; una puntuación inferior a 1,0 requiere una explicación para el fallo.0 requiere una explicación de la falta, ya que muestra errores en la planificación y/o ejecución.

Por el contrario, los OKRs aspiracionales expresan cómo nos gustaría que fuera el mundo, aunque no tengamos una idea clara de cómo llegar allí y/o los recursos necesarios para entregar el OKR.

• Los OKRs aspiracionales tienen una puntuación media esperada de 0,7, con una alta varianza.

Errores y trampas clásicas en la redacción de OKRs

TRAP #1: No diferenciar entre OKRs comprometidos y aspiracionales.

• Marcar un OKR comprometido como aspiracional aumenta la probabilidad de fracaso. Los equipos pueden no tomarlo en serio y pueden no cambiar sus otras prioridades para centrarse en la entrega del OKR.
• Por otro lado, marcar un OKR aspiracional como comprometido crea una actitud defensiva en los equipos que no pueden encontrar una manera de entregar el OKR, e invita a la inversión de prioridades ya que los OKR comprometidos son desprovistos de personal para centrarse en el OKR aspiracional.

TRAP # 2: OKRs como de costumbre.

• Los OKRs a menudo se escriben principalmente sobre la base de lo que el equipo cree que puede lograr sin cambiar nada de lo que están haciendo actualmente, en lugar de lo que el equipo o sus clientes realmente quieren.

TRAP #3: OKRs aspiracionales tímidos.

• Los OKRs aspiracionales muy a menudo comienzan desde el estado actual y efectivamente preguntan: «¿Qué podríamos hacer si tuviéramos personal adicional y tuviéramos un poco de suerte?» Un enfoque alternativo y mejor es comenzar con: «¿Cómo podría ser mi mundo (o el de mis clientes) dentro de varios años si nos liberáramos de la mayoría de las restricciones?» Por definición, no vas a saber cómo alcanzar este estado cuando el OKR se formula por primera vez, por eso es un OKR aspiracional. Pero sin entender y articular el estado final deseado, usted garantiza que no va a ser capaz de lograrlo.
• La prueba de fuego: Si pregunta a sus clientes lo que realmente quieren, ¿su objetivo aspiracional satisface o supera su petición?

TRAP #4: Sandbagging

• Los OKRs comprometidos de un equipo deberían consumir de forma creíble la mayoría de sus recursos disponibles, pero no todos. Los OKRs comprometidos + los aspiracionales deberían consumir de forma creíble algo más que sus recursos disponibles. (De lo contrario, son efectivamente compromisos.)
• Los equipos que pueden cumplir con todos sus OKRs sin necesitar todo el personal/capital de su equipo… se supone que están acaparando recursos o no están empujando a sus equipos, o ambos. Esta es una señal para que la alta dirección reasigne personal y otros recursos a grupos que harán un uso más eficaz de ellos.

TRAP #5: Objetivos de bajo valor (también conocidos como OKR «¿A quién le importa?»).

Los OKR deben prometer un claro valor de negocio, de lo contrario, no hay razón para gastar recursos en ellos. Los objetivos de bajo valor (LVO) son aquellos para los que, incluso si el objetivo se completa con un 1,0, nadie lo notará ni le importará.

• Un ejemplo clásico (y seductor) de LVO: «Aumentar la utilización de la CPU de la tarea en un 3 por ciento». Este objetivo por sí mismo no ayuda a los usuarios ni a Google directamente. Sin embargo, el objetivo (presumiblemente relacionado), «Disminuir la cantidad de núcleos necesarios para servir las consultas máximas en un 3 por ciento sin cambiar la calidad/latencia/ . . . y devolver el exceso de núcleos resultante a la reserva libre» tiene un claro valor económico. Ese es un objetivo superior.
• Aquí hay una prueba de fuego: ¿Podría el OKR obtener un 1,0 en circunstancias razonables sin proporcionar un beneficio directo al usuario final o económico? Si es así, entonces reformule el OKR para centrarse en el beneficio tangible. Un ejemplo clásico: «Lanzar X», sin criterios de éxito. Mejor: «Duplicar Y en toda la flota lanzando X a más del 90 por ciento de las células del borg».

TRAP #6: KRs insuficientes para Os comprometidos.

• Los OKRs se dividen en el resultado deseado (el objetivo) y los pasos medibles requeridos para lograr ese resultado (los resultados clave). Es fundamental que los KR se redacten de manera que la puntuación de 1,0 en todos los resultados clave genere una puntuación de 1,0 para el objetivo.
• Un error común es escribir resultados clave que son necesarios pero no suficientes para completar colectivamente el objetivo.El error es tentador porque permite a un equipo evitar los compromisos difíciles (recursos/prioridad/riesgo) necesarios para entregar resultados clave «duros».
• Esta trampa es particularmente perniciosa porque retrasa tanto el descubrimiento de los requisitos de recursos para el objetivo, como el descubrimiento de que el objetivo no se completará en la fecha prevista.
• La prueba de fuego: ¿Es razonablemente posible obtener una puntuación de 1,0 en todos los resultados clave y aun así no lograr la intención del objetivo? Si es así, añada o reelabore los resultados clave hasta que su finalización con éxito garantice que el objetivo también se ha completado con éxito.

Lectura, interpretación y actuación sobre los OKRs

Para los OKRs comprometidos

• Se espera que los equipos reorganicen sus otras prioridades para asegurar una entrega de 1.0 en el plazo previsto.
• Los equipos que no puedan prometer de forma creíble la entrega de un 1.0 en un OKR comprometido deben escalar rápidamente. Este es un punto clave: Escalar en esta situación (común) no sólo está bien, sino que es necesario. Ya sea que el problema haya surgido por un desacuerdo sobre el OKR, por un desacuerdo sobre su prioridad o por la incapacidad de asignar suficiente tiempo/personas/recursos, el escalamiento es bueno. Permite que la dirección del equipo desarrolle opciones y resuelva conflictos.

El corolario es que cada nuevo OKR probablemente implique algún grado de escalamiento, ya que requiere un cambio en las prioridades y compromisos existentes. Un OKR que no requiera cambios en las actividades de ningún grupo es un OKR habitual, y es poco probable que sea nuevo, aunque puede que no se haya escrito previamente.

• Un OKR comprometido que no consiga un 1.0 en su fecha de vencimiento requiere un postmortem. Esto no pretende castigar a los equipos. Se pretende entender lo que ocurrió en la planificación y/o ejecución del OKR, para que los equipos puedan mejorar su capacidad de alcanzar confiablemente 1.0 en los OKRs comprometidos.
• Ejemplos de clases de OKRs comprometidos son asegurar que un servicio cumpla con su SLA (acuerdo de nivel de servicio) para el trimestre; o entregar una característica definida o una mejora a un sistema de infraestructura para una fecha establecida; o fabricar y entregar una cantidad de servidores a un punto de costo.

Para OKRs aspiracionales

• El conjunto de OKRs aspiracionales excederá por diseño la capacidad del equipo para ejecutar en un trimestre dado. La prioridad de los OKRs debe informar las decisiones de los miembros del equipo sobre dónde gastar el tiempo restante que tienen después de que se cumplan los compromisos del grupo. En general, los OKRs de mayor prioridad deben completarse antes que los de menor prioridad.
• Los OKRs inspiradores y sus prioridades asociadas deben permanecer en la lista de OKRs de un equipo hasta que se completen, llevándolos de un trimestre a otro según sea necesario. Dejarlos fuera de la lista de OKR por falta de progreso es un error, ya que encubre problemas persistentes de priorización, disponibilidad de recursos o falta de comprensión del problema/solución.

Corolario: Es bueno mover un OKR aspiracional a la lista de un equipo diferente si ese equipo tiene tanto la experiencia como el ancho de banda para lograr el OKR más eficazmente que el propietario actual del OKR.

• Se espera que los gerentes de equipo evalúen los recursos necesarios para lograr sus OKR aspiracionales y los pidan cada trimestre, cumpliendo con su deber de expresar la demanda conocida al negocio. Sin embargo, los gerentes no deben esperar recibir todos los recursos necesarios, a menos que sus OKRs aspiracionales sean los objetivos de mayor prioridad en la empresa después de los OKRs comprometidos.

Más pruebas de fuego

Algunas pruebas sencillas para ver si sus OKRs son buenos:

• Si los escribió en cinco minutos, probablemente no son buenos. Piensa.
• Si tu objetivo no cabe en una línea, probablemente no es lo suficientemente nítido.
• Si tus OKRs están expresados en términos internos del equipo («Lanzar Foo 4.1»), probablemente no son buenos. Lo que importa no es el lanzamiento, sino su impacto. ¿Por qué es importante Foo 4.1? Mejor: «Lanzar Foo 4.1 para mejorar las inscripciones en un 25%». O simplemente: «Mejorar las inscripciones en un 25 por ciento».
• Usa fechas reales. Si todos los resultados clave se producen el último día del trimestre, es probable que no tenga un plan real.
• Asegúrese de que sus resultados clave son medibles: Debe ser posible asignar objetivamente una calificación al final del trimestre. «Mejorar las inscripciones» no es un buen resultado clave. Mejor: «Mejorar las inscripciones diarias en un 25 por ciento para el 1 de mayo».
• Asegúrese de que las métricas no son ambiguas. Si dice «1 millón de usuarios», ¿se trata de usuarios de todos los tiempos o de activos de siete días?
• Si hay actividades importantes en su equipo (o una fracción significativa de su esfuerzo) que no están cubiertas por los OKRs, añada más.
• Para grupos más grandes, haga que los OKRs sean jerárquicos: tenga los de alto nivel para todo el equipo, y otros más detallados para los subequipos. Asegúrese de que los OKRs «horizontales» (proyectos que necesitan la contribución de varios equipos) tengan resultados clave de apoyo en cada subequipo.

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