Jung, Andrea 1959-

Presidente y directora general de Avon Products

Nacionalidad: Estadounidense.

Nacida: 1959, en Toronto, Ontario, Canadá.

Educación: Universidad de Princeton, licenciada en 1979.

Familia: Hija de padre nacido en Hong Kong (arquitecto) y madre nacida en Shanghai (pianista e ingeniera química); casada con Michael Gould (director general de Bloomingdale’s; separada); hijos: dos.

Carrera: Bloomingdale’s, 1979-1985, vicepresidente y director de merchandising; J. W. Robinson’s, 1985-1987, director general de merchandising; I. Magnin, 1987-1991, vicepresidente senior y director general de merchandising; Neiman Marcus, 1991-1994, vicepresidente ejecutivo; Avon, 1994-1996, presidente de marketing de productos; 1996-1997, presidente de marketing global; 1997-1998, vicepresidente ejecutivo y presidente de marketing global; 1998-1999, presidente y director de operaciones; 1999-, director ejecutivo; 2001-, presidente.

Dirección: Avon Products, Inc., 1345 Avenue of the Americas, New York, New York 10105; http://www.avon.com.

■ Andrea Jung fue una pionera. Fue una de las dos únicas mujeres directoras generales de una empresa de la lista Fortune 500, y también la estadounidense de origen chino con mayor rango en el mundo empresarial. Tras convertirse en la primera mujer directora general de Avon, comenzó a transformar la empresa. Para convertirse en la potencia mundial que Jung había previsto, Avon necesitaba atraer a los clientes más jóvenes sin dejar de retener a los compradores de mediana edad. Después de tres años al frente de la empresa, Jung había conseguido retener a los principales clientes y representantes de ventas al tiempo que llegaba a una nueva generación de compradores y vendedores. Hija de inmigrantes chinos, Jung se ganó el respeto tanto de los compañeros del sector como de la fuerza de ventas directas de Avon, compuesta en su mayoría por madres de los suburbios. Jung dirigió uno de los mayores vendedores de cosméticos del mundo, con unas ventas de 6.800 millones de dólares en 2003 y presencia en unos 137 países.

DESTINADOS AL ÉXITO

Los padres de Jung eran inmigrantes chinos de primera generación muy preparados que se trasladaron a Estados Unidos para la educación de sus hijos. Su padre, nacido en Hong Kong, obtuvo un máster en arquitectura en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, y su madre, nacida en Shanghai, era ingeniera química y más tarde una consumada pianista.

Jung creció en Massachusetts en un hogar en el que se daba gran importancia a los logros, y respondió con un decidido impulso. Una vez recordó que codiciaba una caja de lápices de colores cuando era niña: «Mi madre me dijo que si sacaba unas notas perfectas podía quedarme con esa caja. Me quedé con la caja» (Financial Times, 6 de noviembre de 2003).

Jung hizo suyo el alto nivel de exigencia de sus padres. En lo académico, sacó buenas notas, aprendió a tocar el piano clásico y llegó a dominar el mandarín. Su herencia era una fuente de orgullo que llevaba al trabajo cada día. «A mi padre le preocupaba que criarme como una hija china respetuosa fuera una barrera para lo que él percibía como los rasgos despiadados de un director general estadounidense. Así que ha sido interesante para mí conjugar mi bagaje cultural con el éxito en un mundo empresarial difícil» (London Times, 29 de junio de 2002).

Jung comenzó su carrera como aprendiz de dirección en Bloom-ingdale’s, y pronto reveló su afán de éxito. Se convirtió en la segunda al mando de la empresa I. Magnin & a finales de los veinte años y a los 32 estaba a cargo de toda la ropa femenina de Neiman Marcus. Por el camino, entabló relaciones clave, haciéndose amiga de notables ejecutivos de la moda como la diseñadora Donna Karan y Anne Sutherland Fuchs, entonces editora de Vogue. Jung incluso se llevó el trabajo a casa, casándose en 1993 con Michael Gould, director general de Bloomingdale’s. Jung empezó a desarrollar un agudo sentido de la importancia que podía tener su imagen. Tras mudarse a Manhattan (Nueva York), ella y su marido se convirtieron en habituales de las páginas de sociedad de los periódicos locales.

Una nueva incorporación agita una vieja empresa

Jung dejó su trabajo en Neiman Marcus y se incorporó a Avon en 1994. Inmediatamente dejó su huella. En una de sus primeras contribuciones a la empresa, unificó el surtido de marcas regionales dispares de Avon en potentes líneas globales como Avon Color. Despidió a la agencia de publicidad de Avon y supervisó un completo rediseño de los envases. Su decisión llamó la atención del entonces director general James E. Preston, que apreció su audaz visión del negocio. Según Preston, «veíamos el mercado con un solo par de gafas. Ella tenía una nueva visión de lo que Avon podía ser» (BusinessWeek, 18 de septiembre de 2000). Preston se convirtió en su mentor y aliado, pidiéndole que hablara en las reuniones del consejo de administración y aumentando su exposición a la alta dirección, asegurando un rápido ascenso en la escala corporativa. Sólo tres años después de incorporarse a la empresa, Jung fue nombrada directora de marketing global a los 37 años.

En 1997, el consejo de administración de Avon comenzó a buscar al sucesor de Preston, y Jung fue descartada temporalmente debido a su falta de experiencia en operaciones y negocios en el extranjero. Pero el consejo se dio cuenta de su talento, y fue ascendida a directora de operaciones en 1998. Algunos pensaron que estaba ascendiendo por la escalera corporativa demasiado rápido. Preston recuerda que un alto directivo con 25 años de experiencia protestó por su ascenso, quejándose de que nunca sería aceptada en el extranjero. Se retractó después de que Jung obtuviera altas calificaciones en una visita de dos días a América Latina. Como directora de operaciones, Jung obtuvo la preparación necesaria para convertirse en la líder de Avon.

Colocación en el puesto más alto

En noviembre de 1999, poco después del anuncio de un terrible cuarto trimestre que desplomó las acciones de la empresa en un 50%, Charles R. Perrin dimitió, y Jung se convirtió en la novena presidenta y directora general, y la primera mujer en reclamar el título. La reorganización de la dirección dejó a Jung con la abrumadora tarea de dar un giro a una empresa de productos de consumo cuyo modelo de negocio de venta directa parecía no estar en contacto con las prácticas empresariales modernas.

Con poca experiencia operativa, Jung no era la elección obvia para dirigir una empresa con millones de representantes de ventas independientes y operaciones en 137 países. La presión por el éxito -y la posibilidad de un fracaso muy público- se reflejaba en cada decisión que tomaba. El cazatalentos Herbert Mines dijo de Jung: «Es una mujer joven con un trabajo muy grande. Tiene la oportunidad de demostrar realmente sus capacidades, y si lo hace bien, otros la buscarán sin duda» (BusinessWeek, 18 de septiembre de 2000).

Jung estaba comprometida tanto con la tarea como con su título. En el sofá de su despacho exhibía una almohada con la afirmación «Si no eres el perro guía, la vista nunca cambia». Como consejera delegada, estableció rápidamente su objetivo de resucitar la imagen del viejo mundo de Avon con una reorganización que convirtiera a Avon en el centro de compras único para la mujer moderna. Para lograr ese objetivo, Jung tuvo que lidiar con el hecho de que la fuerza de ventas directas de Avon requería que los clientes buscaran a un representante de Avon. Este método de hacer negocios era un concepto anticuado, una idea poco realista para los millones de mujeres que trabajan.

Jung sabía que Avon debía posicionarse de manera que sus clientes pudieran elegir si querían comprar a un representante, en Internet o en una tienda. Jung anunció una prueba de 50 quioscos en centros comerciales y, en un movimiento especialmente atrevido, un acuerdo para crear una línea de productos separada para su venta en un gran minorista como Wal-Mart. Internet representaba otra oportunidad potencial de crecimiento.

Cómo llegar a las representantes de AVON

Pero la adopción de estos nuevos canales de distribución no estaba exenta de riesgos. Desde que la primera representante de Avon, armada con muestras de maquillaje y catálogos, llamó a las puertas de sus vecinos, los vendedores directos habían sido la columna vertebral de la empresa. El peligro de alienar a esos representantes se hizo dolorosamente claro con la llegada de la web. A finales de los años 90, Avon imprimió su sitio web en los catálogos, sólo para descubrir que sus indignados representantes los cubrían con sus propias pegatinas. Otras críticas siguieron a la decisión de Avon de vender en línea mientras prohibía a los representantes de ventas crear sus propios sitios. Hasta que Jung no encontrara una forma de resolver estos problemas e integrar a los representantes en su nueva visión de la empresa, el futuro de Avon descansaría sobre una base precaria. Jung señaló: «Si no los incluimos en todo lo que hacemos, sólo seremos otra marca de venta al por menor, sólo otro sitio de Internet, y no veo que el mundo necesite más de esos» (BusinessWeek, 18 de septiembre de 2000). Para ello, Jung anunció su decisión de invertir 60 millones de dólares en la creación de un sitio web que involucrara, no alienara, a los representantes de Avon. Los representantes podrían inscribirse para convertirse en «representantes electrónicos» por 15 dólares al mes, ganando comisiones del 20 al 25% por los pedidos enviados directamente o del 30 al 50% por los pedidos que ellos mismos entregaran a los clientes. La iniciativa prometía ingresos adicionales para los representantes de Avon, así como un ahorro considerable para la empresa. El coste de procesar un pedido desde la web es de 30 céntimos, es decir, aproximadamente un tercio del coste de procesar el pedido en papel. El sitio ofrecía a los clientes la opción de comprar con Avon directamente o con la ayuda de un representante electrónico en su código postal. Jung dijo sobre las nuevas oportunidades para una representante de Avon: «Puede vender al por menor de forma autorizada, puede tener un quiosco en un centro comercial hoy en día. Tiene la oportunidad de tener su propio sitio web en Internet» (The Early Show, CBS, 26 de julio de 2001).

Las representantes de Avon respondieron con entusiasmo a las iniciativas de Jung, lo que resulta aún más sorprendente por lo poco que tiene en común la directora general con las madres de los suburbios que venden los productos de Avon. Jung llevaba Chanel y gargantillas de perlas. Sus colegas bromeaban diciendo que era alérgica a la ropa informal. Sin embargo, los representantes de Avon hacían largas colas para fotografiarse con Jung. El ejecutivo de Avon Brian C. Connolly observó: «Hace cuatro años, vi a una persona extremadamente privada e increíblemente brillante. Ahora veo a una líder que está dispuesta a contar la historia de su herencia, de su abuela, de su hija. Se siente más cómoda consigo misma» (BusinessWeek, 18 de septiembre de 2000).

EXPANSIÓN DE LAS LÍNEAS DE PRODUCTO

A principios del siglo XXI, Jung amplió las líneas de cosméticos, joyas y ropa de Avon añadiendo suplementos nutricionales y vitaminas fabricados por Roche Holding, una línea que, según la empresa, podría generar 300 millones de dólares en cinco años. Siguiendo el ejemplo de la competidora de Avon, Mary Kay, Jung lanzó Beauty Advisor, un programa que convertía a los representantes de Avon en asesores de belleza que ayudaban a los clientes a elegir la ropa y el maquillaje que más les convenía. Incluso planteó la posibilidad de ofrecer servicios financieros y jurídicos a las mujeres.

A lo largo de la ambiciosa expansión de Jung, su estilo de gestión consistía en hacer hincapié en la comunicación abierta, la orientación a los objetivos y la retroalimentación de su fuerza de ventas. Para ello, creó un consejo consultivo de directores generales compuesto por 10 vendedores de todos los niveles de la empresa a nivel internacional. Además, trajo paneles de representantes de Avon a la ciudad de Nueva York para que compartieran sus preocupaciones y reaccionaran a sus ideas. Incluso se alistó como dama de Avon en Nueva York. «Fui terrible», dijo (London Times, 29 de junio de 2002).

En el primer semestre de 2000, Jung recibió un informe auspicioso: las ventas y los beneficios aumentaron un 9% y un 40% respectivamente. El inversor Robert Hagstrom, vicepresidente senior de Legg Mason Fund Manager y director de Legg Mason’s Focus Capital, comentó: «Ha picado mucho. Los retos son grandes. Pero en este momento, sería muy difícil darle algo menos que un sobresaliente» (BusinessWeek, 18 de septiembre de 2000).

Disfrutando de una recesión

La sombría economía de principios del siglo XXI dio a Avon una nueva relevancia. Los representantes de ventas que no encontraban empleo en el mercado laboral tradicional acudieron en masa a la empresa, al igual que los clientes que se sentían rechazados por los altos precios y el inexistente servicio propio de los grandes almacenes. En 2002, la fuerza de ventas de Avon creció un 10%, hasta casi cuatro millones, y las ventas por unidad aumentaron un 13% en todo el mundo. En Rusia y otras partes de Europa del Este, las ventas se dispararon un 40%. Árbitros de la moda como Allure y Marie Claire empezaron incluso a mencionar los productos de Avon en las páginas de sus revistas. Según Thomson First Call, a principios de 2003 Avon tenía las mayores recomendaciones de compra de las empresas que vendían productos de cuidado personal. Un analista de Goldman Sachs dijo: «Este es uno de los valores de crecimiento de mayor calidad que cubro» (New York Times, 1 de junio de 2003).

Aún así, los inversores seguían siendo cautelosos con respecto a los esfuerzos de diversificación de Avon, especialmente porque muchos de sus intentos bajo los anteriores directores generales habían fracasado. Algunos de los intentos de la propia Jung también perdieron dinero. Sólo unos meses después de firmar un acuerdo que permitía a JC Penney comercializar una nueva línea de cosméticos de precio medio de Avon, los grandes almacenes retiraron la marca. Una portavoz de Penney dijo: «No habríamos renunciado a un producto que era rentable» (New York Times, 1 de junio de 2003). Jung culpó del fracaso a Penney, diciendo que la empresa no proporcionó suficiente apoyo, y descartó la aventura como una experiencia de aprendizaje.

Al hilo de la recesión mundial que comenzó en marzo de 2001, quedaba por ver si los representantes de ventas buscarían otros trabajos una vez que la economía se recuperara. Allan G. Mottus, consultor de la industria de la belleza y editor de The Informationist, una publicación comercial, señaló que «Avon funciona bien en una recesión, porque proporciona artículos de bajo coste que son vendidos por mujeres que no pueden ascender en el trabajo. En una economía llena, mucha gente buena va a desertar» (New York Times, 1 de junio de 2003).

Añadir brillo a una vieja marca

El objetivo subyacente de Jung era construir un nombre global. En 2001, Avon figuró por primera vez en la encuesta anual de BusinessWeek sobre las 100 principales marcas mundiales. Como ocurre con muchas multinacionales, China era un factor importante en la estrategia global de Avon. El mercado chino tenía el potencial de encajar eficazmente con la herencia china de Jung. En 1998, después de que el gobierno chino prohibiera la venta directa, Avon empezó a abrir tiendas independientes en franquicia; la empresa tenía previsto abrir 500 tiendas al año en un futuro próximo. Jung también estaba trabajando en un plan para lanzar un programa de bienestar en China y planeaba reanudar la venta directa en China en 2005 (China tenía que revocar la prohibición para poder entrar en la Organización Mundial del Comercio). Pero Rusia sigue siendo el mercado de más rápido crecimiento de la empresa; en 2003 las ventas aumentaron en 100 millones de dólares desde los 140 millones de 2002.

Para lograr el objetivo declarado por Jung de atraer a los clientes más jóvenes y al mismo tiempo retener a los compradores de mediana edad, Avon empezó a ofrecer nuevos productos, como vitaminas, programas de control de peso y otras ofertas de «bienestar» dirigidas a mujeres de 35 años o más. Jung lanzó los cosméticos Mark. -la puntuación pretende subrayar que las mujeres dejan su huella-, una línea que utilizan y venden las mujeres más jóvenes. (Pocos meses después del lanzamiento de 2003, Avon había contratado a unos 20.000 representantes de ventas; las ventas de la línea contribuyeron con un punto de crecimiento a las ventas del tercer trimestre en Estados Unidos.)

Siempre consciente del poder de la imagen, Jung también dio a los folletos de Avon un cambio de imagen moderno, imprimiéndolos en papel más brillante y presentando a las campeonas de tenis Venus y Serena Williams. Un spa de Avon se incorporó a la Quinta Avenida de Nueva York. La edad media del cliente típico de Avon demostró que Jung iba por buen camino. Cuando Jung se convirtió en la primera mujer en dirigir Avon en 1999, el cliente típico tenía 43 años; en 2003 tenía 37.

UN MODELO PARA LAS MUJERES EN LOS NEGOCIOS

La propia trayectoria profesional de Jung también contribuyó a la nueva relevancia de la empresa. «Tenemos estos tres millones y medio de representantes y toda la historia de Avon trata de ser capaz de conseguirlo, de hacer realidad los sueños. Y sé que ciertamente me miran y dicen: ‘Bueno, en Avon, realmente puedes hacer cualquier cosa. Puedes empezar como un hijo de inmigrantes chinos y llegar hasta la cima'». (The Early Show, CBS, 26 de julio de 2001).

Como oradora habitual en eventos de liderazgo femenino, Jung expresó su optimismo de que otras mujeres pronto se unirían a ella en los despachos de las empresas estadounidenses. Por su parte, fomenta la flexibilidad de los horarios de trabajo en Avon e incluso admite que a veces la familia tiene prioridad sobre el trabajo. Cuando se le pidió un consejo para conciliar familia y trabajo, respondió en un discurso que había aprendido que no podía estar en todas partes a la vez. «Elimina 10 de las 20 cosas que no tienes que hacer y elige las 10 más importantes para tu familia. Algunos días la empresa pierde» (Akron Beacon Journal, 1 de noviembre de 2002).

Los valores personales centran la filantropía de una empresa

Los directores generales de las principales multinacionales suelen utilizar las donaciones benéficas para promover sus objetivos empresariales. Jung no fue una excepción. La mayoría de las empresas relacionadas con la moda han sido grandes defensoras de la lucha contra el cáncer de mama y el sida, dos enfermedades que se han cobrado un alto precio en la moda. En un verdadero nexo de unión entre sus propios valores y la ciudadanía corporativa, Jung dirigió personalmente los esfuerzos filantrópicos de Avon en el ámbito del cáncer de mama. Su abuela murió de esta enfermedad a los 63 años, cuando Jung tenía 14 años. Esta pérdida tuvo un profundo efecto en Jung, que recuerda: «Eran los primeros años de la década de los setenta y la palabra «C» estaba prohibida en nuestra casa. No quería que estuviéramos cerca de ella por si era contagiosa. Había mucho miedo sobre el tema» (London Times, 29 de junio de 2002).

En septiembre de 2002, Avon anunció que concedía 30 millones de dólares en subvenciones para luchar contra el cáncer de mama. Las subvenciones se anunciaron en el primer Concierto Kiss Goodbye to Breast Cancer & en el Avery Fisher Hall. Natalie Cole encabezó el concierto, que recaudó más de 2 millones de dólares para la Cruzada contra el Cáncer de Mama de Avon. La campaña se centró en la financiación de cinco áreas fundamentales: investigación biomédica del cáncer de mama, atención clínica, servicios de apoyo, educación y programas de detección precoz.

La motivación de la generosidad empresarial de Jung trascendía su empatía con las víctimas del cáncer de mama; consideraba la filantropía como el deber de un ciudadano corporativo. «La nueva generación de líderes tiene que comprometerse a devolver más. Las empresas tienen una responsabilidad con las comunidades donde hacen negocios» (London Times, 29 de junio de 2002). Pero incluso Jung no rehúye la publicidad positiva que sus compromisos caritativos han supuesto para su empresa. La filantropía es simplemente un buen negocio.

Ver también las entradas sobre Avon Products, Inc, Bloomingdale’s Inc, I. Magnin Inc, y The Neiman Marcus Group, Inc. en International Directory of Company Histories.

Fuentes para más información

Byrnes, Nanette, «The New Calling», BusinessWeek, 18 de septiembre de 2000, p. 136.

Deutsch, Claudia H., «In a Dull Economy, Avon Finds a Hidden Gloss», New York Times, 1 de junio de 2003.

Foster, Lauren, «Mistress of the Turnaround Answers Avon’s Calling: Andrea Jung ha liderado un renacimiento en el grupo de cosméticos. Now She Has Her Sights Set on Expansion», Financial Times (Londres), 6 de noviembre de 2003, p. 14.

Gumbel, Bryant, «Andrea Jung, CEO of Avon Products, Discusses the Success of Avon and Their Move to Retail», Transcripción de The Early Show (CBS), 26 de julio de 2001.

Lin-Fisher, Betty, «She’s No Boys Club Member», Akron Beacon Journal, 1 de noviembre de 2002.

Preston, Morag, «Avon’s New Calling», Times (Londres), 29 de junio de 2002.

-Tim Halpern