High Output Management: el mejor libro sobre cómo dirigir un equipo o una empresa

Tengo una relación de amor-odio con los libros sobre «gestión». El contenido suele caer en uno de dos cubos:

• Están escritos por «gurús» del liderazgo, que nunca han gestionado un equipo antes.
• Están escritos por un ejecutivo, compartiendo historias muy específicas que pueden no ser relevantes para su situación.

He comprado más de cincuenta libros sobre gestión y liderazgo, con muchos de ellos cayendo en uno de esos dos grupos. La triste realidad es que muchos libros de gestión no merecen la pena.

En este post, me gustaría presentarte High Output Management, que es, con diferencia, el mejor libro sobre liderazgo de equipos que he leído. Incluso podría dar un paso más, este es de lejos, el mejor libro sobre gestión que he leído.

Otros están de acuerdo conmigo. Mark Zuckerberg, Brian Chesky, Steve Jobs y otros lo consideraron fundamental en la forma en que construyeron y lideraron sus equipos.

En el resto de este post me gustaría explicar un poco más sobre el autor, Andy Grove y destacar algunos aprendizajes clave que se encuentran en el libro. No trates este resumen como un sustituto del libro. Tienes que ir a comprarlo. Si quieres escuchar parte del libro, aquí está el audiolibro:

Sobre el autor, Andy Grove

Antes de saltar al contenido del libro, es importante construir la base dando algo de contexto sobre Andy Grove, el autor.

Sobreviviente del Holocausto/Inmigrante

En primer lugar, Andy Grove nació en una familia judía de clase media en Hungría y sobrevivió al holocausto. Escapó a duras penas a Austria durante la revolución húngara y emigró a Estados Unidos, donde se licenció en ingeniería química. Si quiere saber más sobre su historia personal, coja este libro, es fascinante.

Avance unos años….

Director General de Intel

Andy Grove se convirtió en uno de los fundadores de Intel. Fue consejero delegado de la empresa durante unos veinte años (de 1979 a 1997), haciendo crecer la capitalización bursátil de 4.000 millones de dólares a casi 200.000 millones, con 64.000 empleados. En otras palabras, este tipo estaba en las grandes ligas de la construcción de empresas.

Como mencioné anteriormente en el post, odio cuando la gente que no tiene experiencia en la gestión ofrece consejos sobre la gestión. Es como recibir consejos de cocina de alguien que no cocina (es decir, yo). Andy Grove vivió en las trincheras haciendo el trabajo que se trata en el libro. Eso importa.

Para recapitular, Andy Grove se enfrentó a muchas adversidades y construyó un negocio monstruoso durante su vida. Creo que podemos aprender algunas cosas de él.

Con esto fuera del camino, vamos a sumergirnos en los aprendizajes importantes que se encuentran en el libro.

Principios de producción

En la primera parte de High Output Management, Grove pasa algún tiempo (las primeras 40 páginas) cubriendo los conceptos básicos de producción a los que se refiere como «La fábrica del desayuno.»

Puede pensar que es un poco extraño que un libro de gestión comience cubriendo los principios de producción, pero es súper relevante por las siguientes razones:

1. Esto sienta las bases de lo que se denomina «output» en el resto del libro.
2. Esta analogía proporciona una visión de cómo Grove piensa en la gestión… está muy orientado a los procesos y es muy lógico.
3. La fábrica de desayunos proporciona una gran analogía que me resultó extremadamente útil a la hora de pensar en el proceso de producción del trabajo «no tangible».

Encontré esta sección similar a los conceptos cubiertos en otro maravilloso libro sobre gestión llamado «The Goal».

Groves se sumerge en los procesos de producción en detalle. Un par de mis puntos favoritos son los siguientes:

La caja negra

Grove se refiere a la producción de un bien como una caja negra. Las materias primas (insumos) + la mano de obra (ya sea de primera línea o de dirección) = la producción. Esto es válido para cualquier proceso de producción.

Grove se refiere al valor de los indicadores con la caja negra. Para entender lo que está pasando, los indicadores son como agujeros de corte en la caja, dando una mejor visión de lo que está pasando (así como lo que podemos esperar que la producción sea).

Mejorar la productividad con el apalancamiento

Otra toma útil que encontré es súper simple, pero un concepto importante. Hay dos maneras de aumentar la productividad:

• Realizar las actividades de trabajo a un ritmo más rápido
• Aumentar el apalancamiento de las actividades

La noción de apalancamiento se menciona en el resto del libro. Las actividades de alto apalancamiento generarán un alto nivel de producción. Una actividad de bajo apalancamiento generará un bajo nivel de producción.

Grove también se refiere al valor de la simplificación del trabajo, reduciendo los pasos involucrados en el proceso de producción.

Apalancamiento gerencial

Con los principios de producción fuera del camino, Grove salta a hablar de la producción de un gerente.

Grove define la producción del directivo como la producción de su organización + la producción de las organizaciones vecinas bajo su influencia.

Por ejemplo, a un entrenador de fútbol no se le juzga sólo por su actividad, sino en función de si el equipo gana partidos o no. Me pareció una analogía muy útil.

Las actividades de alto rendimiento como gerente pueden definirse de tres maneras:

1. Cuando muchas personas se ven afectadas por un gerente.
2. Cuando la actividad de alguien durante un período de tiempo se ve afectada por el «empujón» de un gerente.
3. Cuando el trabajo de un grupo de personas se ve afectado por un individuo que proporciona una información clave.

La base de los conceptos de producción es súper útil cuando Grove habla del apalancamiento gerencial, ya que está aplicando conceptos tangibles y los aplica a actividades intangibles como las actividades gerenciales.

Reuniones efectivas

Esta puede ser una de mis secciones favoritas, ya que generalmente odio las reuniones y trato de evitarlas a toda costa (hablo de esto más en hacedores vs. gerentes). La realidad es que en las reuniones es donde se puede realizar el trabajo si se llevan a cabo con eficacia.

Grove habla de dos tipos de reuniones:

• Reuniones orientadas a los procesos (1-1, reuniones de personal, reuniones de nivel de salto, & revisiones de operaciones)
• Reuniones orientadas a la misión (reuniones ad-hoc centradas en un resultado específico….como una decisión)

Lo que me encanta de esta sección es cómo Grove habla de cómo dirigir este tipo de reuniones de forma eficaz. Por ejemplo, la información que proporciona sobre las reuniones individuales es de oro.

Tomando decisiones

En otro capítulo, Grove proporciona un marco para tomar decisiones (y manejar los desacuerdos). Una vez más, el momento de este capítulo es importante, ya que en el capítulo anterior habló de las reuniones orientadas a la misión, en las que la toma de decisiones es uno de los resultados clave.

Por ejemplo, al tomar decisiones, hay que hacerse preguntas como:

• ¿Qué decisión hay que tomar?
• ¿Cuándo hay que tomarla?
• ¿Quién decidirá?
• ¿A quién habrá que consultar antes de tomar la decisión?

En la mayoría de las organizaciones, las decisiones se toman sin tener en cuenta el desarrollo de un proceso. Esto me pareció fascinante y actualmente estoy investigando cómo construir un marco de toma de decisiones que pueda ser distribuido dentro de una organización.

Planificación &OKRs

Grove dedica entonces tiempo a hablar del papel de la planificación, en la que introduce un marco llamado objetivos y resultados clave (OKRs). Los OKRs son un poco una tendencia en estos días (y he sido un poco crítico con ellos ya que creo que los proveedores de software han creado intencionadamente la complejidad con el fin de impulsar sus productos).

Además, Grove se sumerge en la mecánica básica de la planificación, que implica tres componentes básicos:

• Evaluar la demanda del entorno
• Evaluar el estado actual (¿se puede mantener el ritmo de la demanda del entorno/mercado?)
• ¿Qué necesita hacer para cerrar la brecha?

Una de las razones por las que me encanta el High Output Management es porque Grove descompone las cosas en bloques de construcción fácilmente comprensibles. No hay un lenguaje rebuscado que pueda verse en otro libro de gestión. Hay mucha sustancia en cada página.

Estructuras organizativas

Grove también dedicó un par de capítulos a discutir las estructuras organizativas, incluyendo los beneficios de las organizaciones híbridas (con estructuras matriciales). Uno de los mayores retos es la noción de doble informe, que es difícil, pero a menudo necesaria.

No hablaré de esto con mucho detalle, pero si quieres saber más, deberías comprar el libro.

Modos de control

Una de mis secciones favoritas es la relativa a los modos de control. Grove habla de los incentivos y de cómo se exhiben estos comportamientos en el lugar de trabajo. En concreto, son:

• Fuerzas del mercado libre
• Obligaciones contractuales
• Valores culturales

Las fuerzas del mercado libre se basan en el precio. Las obligaciones contractuales se basan en un contrato (como un acuerdo laboral o un contrato de servicios). Los valores culturales se basan en las experiencias compartidas.

Grove proporciona un marco útil para determinar cuándo es más apropiado un determinado modo de control. Una vez más, probablemente debería comprar el libro.

Motivar a la gente

Hay otro gran capítulo en High Output Management sobre cómo inspirar el máximo rendimiento de la gente de su equipo. Grove argumenta que hay dos maneras de mejorar la producción y el rendimiento:

• entrenar
• motivar

Grove procede a esbozar la jerarquía de necesidades de Maslov, vinculando cómo este marco es relevante cuando se trata de obtener el máximo rendimiento.

Otro de los puntos favoritos de este capítulo es cuando Grove explica cómo algunas personas están motivadas por el logro, mientras que otras lo están por la competencia. En otras palabras, si eres un corredor de atletismo, ¿quieres vencer a todos los demás en el campo o estás tratando de superar tu propio récord personal?

Esta es una analogía simple, pero extremadamente impactante. Esto es algo que todo gerente debería saber para cada persona de su equipo.

Madurez relevante para la tarea

Hay más contenido impresionante cubierto en el libro (como la forma de hacer evaluaciones de desempeño, contratación/despido, etc), pero no voy a revelar más secretos. Quería cubrir la idea de la madurez relevante para la tarea, ya que es otro concepto fascinante que Grove cubre.

Por decirlo de forma sencilla, la madurez relevante para la tarea es una fórmula para saber cuán involucrado debes estar como gerente. En otras palabras, si alguien es nuevo en la empresa, debe ser práctico, proporcionando orientación mientras se pone al día. Algunos pueden llamar a esto «microgestión», pero si usted se desentiende de un nuevo empleado, puede ser perjudicial para que intente establecer sus hábitos de trabajo.

Por otro lado, si tiene un asociado que es experto en lo que hace, probablemente debería desentenderse, ya que sabe lo que está haciendo.

Ésta es la conclusión. El estilo de gestión que se utiliza varía depende. No hay un enfoque de «talla única». Está perfectamente bien ser práctico con una persona (en un escenario particular) y no serlo con otra.

Resumiendo

Lo que me gusta de la Gestión de Alto Rendimiento es que toma conceptos que rebotan en tu mente, y proporciona un nivel de estructura que hace que las cosas «hagan clic». Es una visión mecánica de cómo se hace el trabajo y cómo se puede ser más eficaz. También puedes confiar en el material cubierto, ya que Grove pasó décadas en las trincheras.

Este libro es un regalo para los gerentes y líderes, recomiendo encarecidamente que lo cojas cuanto antes.