Chales F. Kettering – El legado de la innovación en Dayton

Por Mark Bernstein
Reproducido con el permiso del autor de la revista Smithsonian Magazine, julio de 1988
El «Jefe» Kettering ideó dispositivos que revolucionaron los automóviles de una vez por todas.
Los fabricantes de pintura estaban satisfechos consigo mismos. A principios de 1920, Charles Kettering, jefe de investigación de General Motors, les había llamado para darles una reprimenda porque la pintura era un obstáculo para la producción en masa de automóviles. En aquella época, cada berlina que salía de la cadena de montaje tenía que pintarse a mano, pincelada a pincelada. Las capas eran muchas, el secado era lento y el proceso duraba hasta 37 días.
Ahora los pintores tenían buenas noticias para Kettering. Le dijeron que era posible terminar el trabajo en un mes. Kettering, que por aquel entonces tenía unos 40 años, era un hombre largo, delgado y de grandes facciones con una paciencia proporcional al tamaño de las mentes con las que trataba, no estaba contento. «Una hora estaría mejor», espetó.
Kettering nunca quiso que los problemas se mejoraran; quería que se resolvieran. Su primera solución importante llegó en 1911, cuando, siendo un joven ingeniero ingenioso que buscaba piezas en un granero de Ohio, desarrolló el motor de arranque automático para el Cadillac. Los éxitos posteriores -la gasolina de alto octanaje, la locomotora diesel y otros- llegaron después de 1920, cuando contó con el respaldo de los recursos ilimitados de General Motors (GM). El éxito, sin embargo, se debió menos a los recursos económicos que a una rara cualidad que Kettering poseía en abundancia, algo que él llamaba «ignorancia inteligente», una especie de curiosidad bien informada unida a la persistente voluntad de probar, que ahora estaba a punto de aplicar al problema de la pintura.
Poco después de su sesión con los fabricantes de pintura, como relató Kettering durante un juicio antimonopolio contra la compañía Du Pont, se encontraba en Nueva York navegando por la Quinta Avenida de Manhattan. Allí, en el escaparate de una joyería, vio una bandeja de madera para alfileres con un acabado de laca que nunca había visto antes. Compró la bandeja, siguió la pista del fabricante de la laca hasta un cobertizo en algún lugar de Nueva Jersey y compró también laca. Trabajando con Du Pont, homogeneizó la laca con las pinturas existentes, produciendo un líquido, lo suficientemente fino como para pulverizarlo, que se secaba -brillante y resistente a la intemperie- en cuestión de minutos.
La gente de la pintura se mantuvo escéptica. Más tarde, a Kettering le gustaba contar la historia de cómo invitó a un escéptico a almorzar, hablaron de pintura y luego acompañó al hombre al aparcamiento de GM, donde el invitado confesó que no podía encontrar su coche. Kettering señaló un vehículo y preguntó: «¿No es ese el suyo?» «Se parece al mío», respondió el pintor, «pero mi coche no es de ese color». Dijo Kettering: «Ahora lo es».
La historia tipifica la inventiva que Kettering aportó a la resolución de problemas industriales. Esas soluciones son muchas: a su muerte, en 1958, era responsable de más inventos importantes que ningún otro estadounidense, excepto Edison. Esa fecha, por cierto, también marca el punto álgido aproximado de la supremacía industrial estadounidense. La cuestión de cuál es la mejor manera de recuperar esa supremacía puede responderse, en parte, observando cómo Charles Kettering, entre otros, la creó por primera vez.
Para Kettering, el preconcepto era la trampa. Despreciaba a los teóricos, en particular a los «chicos de la regla de cálculo» que, según él, sacaban sus reglas de cálculo, hacían dos cálculos y a menudo decidían que algo era imposible. Los cálculos se basaban en la teoría, que, según Kettering, no era más que el resumen de la experiencia, no el límite de la posibilidad.
El nacimiento, la casualidad y la experiencia habían hecho a Kettering empírico. Nacido en 1876 cerca de Loudonville, Ohio, creció con la fácil familiaridad de un granjero con las formas en que los equipos se ponen en marcha. La casualidad quiso que un impedimento físico, una debilidad de por vida en los ojos, dificultara el estudio prolongado, lo que le obligó a retirarse de la Universidad Estatal de Ohio durante su primer año. La experiencia siguió en Ashland, Ohio. Aquí, como capataz de una central telefónica, desarrolló su afición por la improvisación y su apego a Olive Williams, una chica de la zona que más tarde se convertiría en su esposa.
Decidido a obtener una educación, Kettering volvió a entrar en la Universidad Estatal de Ohio, y la universidad se inclinó por él. El departamento de ingeniería renunció al dibujo, que su miopía y sus ojos crónicamente inflamados hacían imposible para él. Sus compañeros de habitación protegieron su vista leyéndole las lecciones de cada día en voz alta por la noche, una práctica útil que continuó hasta la graduación de Kettering, a la edad de 27 años, en 1904.
El joven ingeniero eléctrico miope fue reclutado por Edward A. Deeds, superintendente de National Cash Register (NCR), que llevó a Kettering a Dayton y le asignó la tarea de electrificar la caja registradora. Tuvo éxito, y en sus cinco años allí adquirió una reputación de líder y el nombre de «Boss K et», mezclando afecto con respeto, por el que sería conocido el resto de su vida. También demostró una notable habilidad para leer el mercado. De sus días en NCR, Kettering dijo más tarde: «No me juntaba mucho con otros inventores o con los compañeros ejecutivos. Vivía con el equipo de ventas. En 1908, lo que la gente quería por encima de todo era un automóvil. El gran romance del siglo XX -los ciudadanos y sus automóviles- acababa de empezar a florecer. Ed Deeds compartía la pasión y señaló a Kettering las posibilidades comerciales. «Hay un río de oro que pasa por delante de nosotros», dijo. «¿Por qué no hacemos una pequeña presa y sacamos algo de oro para nosotros?»
Se instalaron en el granero que había detrás de la casa de Deeds. Como todavía era empleado de NCR, Kettering sólo podía dedicar a este nuevo proyecto sus tardes y sus fines de semana, y finalmente casi todos los 1.500 dólares de los ahorros de los Ketterings, que se destinaron a comprar máquinas herramienta. El primer logro de Kettering, completado en el verano de 1909, fue un sistema de encendido mejorado, que ampliaba enormemente la vida de las baterías de pila seca que se utilizaban entonces en los automóviles.
Deeds, el hombre de negocios de la pareja, presentó el dispositivo a Henry Leland, presidente de Cadillac. En pocas semanas, Leland hizo un pedido de 8.000 unidades. El pedido pilló a Kettering y Deeds sin apenas nombre para su empresa. Los socios subcontrataron la producción y formaron la empresa Dayton Engineering Laboratories. Kettering dimitió de NCR; su siguiente proyecto haría que su empresa fuera más conocida como Delco.
A principios de 1910, el coche de una mujer se paró en el puente de Belle Isle en Detroit. Con poca galantería, un automovilista que pasaba por allí, llamado Byron T. Carter, se ofreció a arrancarlo por ella. Enrollándose las mangas, introdujo la manivela y, apoyando las piernas, le dio el tipo de giro furioso que se requería para arrancar un coche en aquella época. Arrancar un coche, se decía, «requería la fuerza de un Sansón, la astucia de Ulises y la velocidad de Hermes». En esta ocasión, los dioses estaban en contra de la galantería: la manivela se rompió, rompiendo la mandíbula de Carter; se produjeron complicaciones y murió.
La muerte preocupó mucho a Henry Leland: el coche era un Cadillac y, además, Carter había sido un amigo y compañero de profesión. El fabricante de automóviles se dirigió a Kettering, con la esperanza de que pudiera desarrollar una alternativa segura al arranque por manivela.
Kettering resolvió el problema aumentando su escala. Supuso que un motor eléctrico podía arrancar un motor. Y lo que es más importante, se dio cuenta de que una vez que el motor estuviera en marcha, el motor de arranque podría servir también como generador. La adición de una batería de almacenamiento completaría un sistema que arrancaría el coche, generaría electricidad para la iluminación y el encendido, y almacenaría el exceso de electricidad para futuros arranques. En resumen, básicamente el sistema que se utiliza hasta hoy.
Muchos otros ya habían probado el autoarranque eléctrico. Todos habían fracasado, concluyó Kettering, porque habían montado el motor directamente en el motor. Lo que esto significaba era que el motor estaba engranado con el motor en una proporción de uno a uno, sin ninguna ventaja mecánica.
Kettering montó un motor Cadillac en una plataforma de hormigón vertida en el suelo de tierra del granero de Deeds. Pidió prestado un motor eléctrico de 1/4 de caballo y consiguió algunas ruedas dentadas y cadenas. Las utilizó para manipular la relación de engranaje entre el motor eléctrico y el motor, hasta que el primero tuvo la ventaja mecánica que necesitaba: alrededor de 20:1. La creación improvisada de Kettering parecía un producto de una subasta de aperos de labranza, pero funcionaba. Esa tarea recayó en gran medida en la «banda del granero», un grupo de jóvenes técnicos, muchos de ellos pluriempleados de NCR o ex alumnos de NCR, a los que Kettering reclutó y puso a trabajar en los rincones del granero de Deeds, donde el equipo diseñó, dibujó, mecanizó, cableó y bobinó cada uno de los componentes necesarios para el nuevo sistema de arranque, iluminación y encendido de Kettering.
La velocidad era crucial. Ya había muchos competidores inventivos en el campo. Además, Leland necesitaba el sistema de Kettering a tiempo para sus modelos de 1912. Uno de los miembros del equipo recordaba: «No sabíamos nada de 5 Rm. Todo lo que sabíamos era la luz y la oscuridad». Cumplieron el plazo, los últimos días trabajando a contrarreloj.
Introducido por Cadillac, el autoarranque hizo que la manivela quedara instantáneamente obsoleta. El sistema de Kettering fue probablemente el paso más importante para que el automóvil fuera práctico para todos. Delco se disparó con la demanda de los arrancadores. En dos años, el empleo pasó de un puñado a 1.500.
Con la prosperidad, Kettering pudo instalar a Olive y a su hijo Eugene, de 5 años, en Ridgeleigh Terrace, una bonita casa gris de madera y piedra de campo al sur de Dayton. Olive Kettering la convirtió en un punto de encuentro para la sociedad de Dayton, que a su vez se convirtió en el público de las elaboradas bromas de su marido. En una fiesta de la compañía, Kettering afirmó que podía disparar un rifle con tanta precisión que la bala se dividiría en el filo de un cuchillo, y las mitades apagarían las velas colocadas a ambos lados. Así lo hizo, ante una respuesta asombrada y entusiasta. En realidad, las velas habían sido apagadas por pequeños fuelles ocultos en sus soportes.
Los proyectos de ingeniería se multiplicaron. Además de Delco, Kettering y Deeds crearon una empresa para producir en masa sistemas de generación de luz para granjas, una segunda para construir motores de avión y aviones de combate para la Primera Guerra Mundial, y una tercera para la investigación pura. El jefe Ket no era un hombre de negocios: no le disgustaba la administración, sino que la ignoraba. Su secretaria en Delco tenía instrucciones permanentes de decir a los que llamaban de forma inesperada que estaba muerto.
En 1919, Kettering y Deeds decidieron aceptar una serie de ofertas de compra de General Motors. Aunque estaban dispuestos a pagar por el cuerpo del trabajo de Kettering, GM estaba interesada principalmente en su cerebro. La empresa quería que Kettering dirigiera una nueva división de investigación. Aceptó el puesto, que ocuparía durante más de un cuarto de siglo.
Lógicamente, decía Kettering, industriales e investigadores eran aliados, pero la realidad no era parte del acuerdo. «Al examinar cualquier problema de investigación», decía, «la tendencia general es hacerla demasiado ingente. . . con esto quiero decir que la investigación se refiere únicamente a la solución de las dificultades de fabricación, y no a los grandes problemas del futuro».
Al incorporarse a GM, Kettering había exigido el derecho a elegir prácticamente qué problemas perseguir. Escogió tres. Con el primero, las pinturas para automóviles, tuvo un éxito total, aportando velocidad y un brillo resistente a la intemperie al mundo glacialmente lento de los acabados para automóviles. Su segundo esfuerzo fue un motor experimental refrigerado por aire que evitaría todo el alboroto de los radiadores que hervían o se congelaban, pero ahí se encontró con un gran desastre. En 1923, el proyecto llegó a su fin como una pérdida de 31 millones de dólares. Hubo que esperar a la década de 1940 para que Volkswagen se convirtiera en la primera empresa en comercializar con éxito automóviles refrigerados por aire producidos en serie.
En cierto modo, sin embargo, el golpeteo del motor era el problema más difícil de todos. El golpeteo es un fallo en la combustión de la gasolina que provoca un sonido de traqueteo y resta potencia al motor. Cuando Kettering abordó el problema, el golpeteo era el techo de todos los esfuerzos por aumentar el rendimiento del motor. Sin embargo, el fenómeno en sí era poco conocido. Durante mucho tiempo nadie estaba seguro de si el golpeteo era un fallo del motor o del combustible.
Uno de los investigadores de Kettering, Thomas Midgley, fue el hombre que finalmente demostró que el golpeteo del motor era un problema de combustible, pero el descubrimiento planteaba algunas dificultades. Por un lado, el combustible no era directamente el negocio de General Motors. Por otro, ni Midgley, ingeniero mecánico de formación, ni Kettering eran expertos en la química del combustible.
Característicamente, Kettering superó ambas dificultades ignorándolas. Aunque GM no producía combustible, sus productos, su negocio y sus clientes sufrían el impacto de los problemas de combustible, lo que era razón más que suficiente para continuar. Kettering siempre sospechó de los expertos que le parecían demasiado satisfechos o limitados por lo que ya sabían como para aprender mucho más. Supuso que Midgley, que poseía la preciada cualidad de Kettering, la «ignorancia inteligente», podría hacerlo mejor. Reflexionando sobre por qué el queroseno golpeaba peor que la gasolina, Midgley planteó la hipótesis de que era porque el queroseno tenía un color más claro. Químicamente, la idea era ridícula. Con pocos conocimientos de química, Midgley intentó reducir el golpeteo tiñendo el queroseno con yodo, el producto que la mayoría de la gente frotaba entonces en las heridas como antiséptico. El yodo no eliminó el golpeteo, pero lo disminuyó.
Un experimento posterior, por supuesto, demostró que el color no tenía nada que ver. Pero algo en el yodo estaba claramente suprimiendo el golpeteo del motor. Siguió una «caza del zorro científica» de dos años, en busca de un supresor de golpes comercialmente viable. No fue hasta diciembre de 1921 cuando el investigador de Kettering Carroll Hochwalt vertió media onza de un compuesto recién sintetizado en el motor de pruebas del laboratorio. El líquido, tetraetilo de plomo, demostró tener 40 veces más resistencia al golpeteo que el yodo. «El equipo de investigación y el jefe apenas habían empezado a celebrarlo cuando se descubrió que el tetraetilo de plomo dañaba las válvulas de escape. La adición de bromo evitaba este daño, pero el elemento no estaba disponible en cantidades suficientes. Kettering buscó un suministro a lo largo y ancho. Envió a un químico al Mar Muerto para saber si el bromo podía extraerse de la sal de ese lugar, y luego viajó a la Túnez francesa para investigar de primera mano las operaciones de extracción de bromo. Incluso envió 25 barriles del Atlántico a sus laboratorios para ver si los océanos podían ser una fuente. Y el agua de mar, rica en bromo, dio la respuesta. Triunfante, Kettering alquiló un carguero y recorrió la costa de Nueva Jersey, extrayendo su ingrediente final a muy bajo coste.
El tetraetilo de plomo creó una gasolina de alto octanaje, y esto a su vez permitió la introducción de motores de alta compresión. Cuando Kettering se incorporó a General Motors en 1920, las cifras de ventas y la eficiencia de la gama de vehículos de GM eran bastante inferiores al único Modelo T de Henry Ford, junto con una plétora de mejoras del ajetreado laboratorio de Kettering, habían ayudado a jubilar el Modelo T. Con un Ford, decía el inevitable chiste, podías tener el color que quisieras siempre que fuera negro. En GM, podías tener todo tipo de colores. Y podías tener una mayor potencia por hora para tener más zoom, y los nuevos neumáticos «globo» para una conducción más suave, así como todas las demás mejoras que hacían que el modelo de cada año fuera más cómodo que el del año anterior.
A los estadounidenses les encantó, convirtiendo a la nación en la primera sociedad automovilística del mundo. Para el Jefe, ésta era la prueba que importaba; no los resultados en el laboratorio, sino la respuesta en el mercado, que Kettering creía incuestionablemente que los consumidores dominaban. Una vez que el público viera algo mejor, sostenía Kettering, no se conformaría con menos. Henry Ford le dijo una vez a Kettering que el Modelo T nunca adoptaría un motor de arranque automático. Kettering respondió: «Sr. Ford, eso es algo sobre lo que usted mismo no va a tener nada que decir».
El sentido del mercado de Kettering encajaba con su comprensión de la capacidad tecnológica en desarrollo. Tenía un conocimiento más amplio que profundo, un sintetizador que podía, según un asociado, «visualizar cómo deberían ir las cosas y empujarlas en esa dirección».
General Motors siguió su ejemplo. Ya en 1928, Kettering convenció al investigador de combustibles Midgley para que buscara un refrigerante seguro y eficaz. Midgley desarrolló el gas freón, que hizo que una división en apuros llamada Frigidaire se convirtiera en una palabra de uso común. Kettering comenzó a juguetear con los motores diésel de su yate, el «Olive K», y media docena de años más tarde presentó al mundo la primera locomotora diésel ligera y de alta velocidad.
Kettering creía que, aunque en el mundo el inventor debe moverse árido agitar, en el laboratorio su tarea era a menudo hacer preguntas, escuchar y animar. Aquí, el contraste con Edison es instructivo. Edison era un terrier; se aferraba a un problema y luchaba contra él hasta someterlo por completo. Kettering también podía ser un terrier, una vez que tenía una idea que perseguir. Pero creía que un problema estaba más que dispuesto a ser resuelto, siempre que el investigador recordara quién era el jefe, y con ello se refería al problema, no a sí mismo. La única diferencia entre un problema y una solución, solía decir, es que la gente entiende la solución. Las soluciones sólo implican un cambio de percepción, ya que la solución debe haber existido siempre, dentro del propio problema. Un investigador, argumentaba hc, no está para dominar el problema sino para hacer que nazca su solución.
La locomotora diésel era un ejemplo de ello. «No la diseñamos», dijo Kettering. «Todo lo que hicimos fue hacer recados para ella. Le dijimos a la locomotora: ‘Aquí tienes media docena de pistones, dinos cuál te gusta. Y aquí hay media docena de válvulas; pruébalas’. Dejamos que el motor evaluara las cosas durante cuatro o cinco años, y finalmente lo montamos. En 1934, una locomotora propulsada por el nuevo motor diésel de Kettering realizó el trayecto de Denver a Chicago con motivo de la inauguración de la segunda temporada de la exposición Century of Progress. El viaje había durado previamente 24 horas con una máquina de vapor. Ante una multitud de 100.000 personas, el motor diésel de Kettering, con un tiempo transcurrido de 13 horas y 15 minutos, rompió una cinta colocada en la calle Halsted de Chicago.
Para entonces, Kettering era sin duda el ingeniero más conocido del país. En 1933 Time le puso en su portada y el Saturday Evening Post publicó una serie sobre él. La fama permitía, o fomentaba, las debilidades. Kettering vestía con sencillez, le encantaba volar, se quedaba dormido en los eventos culturales preferidos por su esposa y nunca llevaba dinero en efectivo. Invitaba a la gente a comer, explicando cuando llegaba la cuenta que tendrían que pagar. Una vez, en la Union Station de Dayton, su invitado le espetó: «Dime, Ket. Dos manzanas más arriba tienes el Hotel Moraine. ¿Por qué no comemos allí?» Dijo Kettering, «Es más sencillo de esta manera».
Kettering era dueño de un hotel porque era, por entonces, un hombre muy rico. La compra temprana por parte de General Motors había sido en gran parte por acciones, muchas de ellas, que formaban la base de una fortuna que a su muerte estaba valorada en 200 millones de dólares. Pero Kettering parecía realmente indiferente a la riqueza. A menudo se paseaba en un Chevy de gama baja, no sólo en Detroit sino también en su casa de invierno en un enclave de Florida para los más ricos. Cuando se le preguntó por qué conducía el único coche a la vista que no era un Cadillac o un RollsRoyce, Kettering respondió: «No quiero llamar la atención».
Sin embargo, la riqueza amplió los intereses de Kettering. Fue un patrocinador incondicional de la investigación médica, cofundando el Instituto Sloan-Kettering para el estudio del cáncer en 1945, el año antes de que Olive Kettering muriera de la enfermedad. Fue uno de los principales benefactores del Antioch College, que cuenta con un programa de trabajo y estudio. Cerca de su campus de Yellow Springs (Ohio), creó y financió una investigación independiente sobre el funcionamiento de la fotosíntesis que duró 50 años. Esperaba encontrar una alternativa a los combustibles fósiles.
Kettering se retiró de General Motors en 1947 a la edad de 71 años, pero seguía siendo muy solicitado como orador público y anecdotario casero. En la década que le quedaba se convirtió en el portavoz reconocido de la nación en materia de progreso e investigación industrial. Se sentaba en el podio, miraba por encima de sus gafas con montura de oro y, como un profesor a la antigua usanza, que se acercaba a su público tanto como a su texto, contaba grandes historias con una voz chillona. Hablaba de investigación y educación, y a medida que se acercaba a los 80 años, hablaba cada vez más del fracaso. Estaba a favor de ello.
«Creo que fue la Brookings Institution», dijo a un público, «la que hizo un estudio que decía que cuanto más educación tenías, menos probabilidades tenías de convertirte en inventor. La razón es la siguiente: desde que un niño empieza la guardería hasta que se gradúa en la universidad, se examina dos, tres o cuatro veces al año, y si suspende una vez, está fuera. Ahora un inventor fracasa 999 veces, y si tiene éxito una vez, está dentro. Un inventor trata sus fracasos simplemente como tiros de práctica».