Ein schlanker und grüner Ansatz zur Verringerung von Abfällen und zur Verbesserung der Qualität

In der Lebensmittelindustrie gibt es jede Menge physische Abfälle.

Jedes Jahr werden weltweit etwa 1,3 Milliarden Tonnen Lebensmittel in allen Teilen der Lieferkette verschwendet, beispielsweise durch Verderb, Rückrufe und Ernteprobleme. Auf industrieller Ebene tragen u. a. folgende Faktoren zu dieser Verschwendung bei: Überproduktion, überhöhte Bestände an Zutaten mit kurzer Haltbarkeit, übermäßige Verzögerungen zwischen Verarbeitung und Verpackung, Mangel an Verpackungsmaterial, Dosierungsfehler und falsche Kennzeichnung, die zu Rückrufaktionen führt. Wahrscheinlich können Sie noch weitere Gründe nennen, warum in Ihrem eigenen Unternehmen mehr Abfall anfällt, als es sollte.

Niemand mag Abfall. Abfall kostet Geld, wirkt sich negativ auf den Gewinn aus und ist nicht gerade förderlich für das Image Ihres Unternehmens in Sachen Nachhaltigkeit – und ob es Ihnen nun gefällt oder nicht, viele Verbraucher legen Wert auf Ihre Nachhaltigkeitsbotschaft.

Aber nicht jeder Abfall ist ein unverkäufliches Produkt oder Müll. In der Produktion nennen japanische Unternehmen Abfall „Muda“. Muda hat auch die Bedeutung von Vergeblichkeit, Nutzlosigkeit oder Verschwendungssucht. Die Minimierung von Muda ist ein Schlüsselkonzept bei der Untersuchung der schlanken Produktion, wie sie im Toyota-Produktionssystem konzipiert ist. TPS ist auch als schlankes Produktionssystem oder Just-in-Time-System (JIT) bekannt.

Im Hinblick auf Muda ist ein wichtiger Teil des TPS die Toyota Kata, ein schlankes Werkzeug, das Managern und Teammitgliedern hilft, bestimmte Fähigkeiten und Denkweisen zu entwickeln, um die Prozesse eines Unternehmens zu verbessern. Es handelt sich dabei um eine Methode zur Anwendung der wissenschaftlichen Methode bei der Lösung von Problemen in einer schlanken Umgebung. Es betont das Engagement der Mitarbeiter und ist ein nützliches Instrument, um verschwenderische Prozessschritte aufzudecken und zu verhindern.

TPS und die Verbindung zu Lebensmitteln

John Shook, leitender Berater des gemeinnützigen Lean Enterprise Institute, hat eine enge Verbindung zu TPS, da er in den 1970er Jahren als Mitarbeiter von Toyota (Japan) an dessen Entwicklung beteiligt war.

TPS hat insofern eine Verbindung zur Lebensmittelherstellung, als Toyota die Lebensmittelindustrie als ein Modell betrachtete, in dem die Produktlebenszyklen extrem kurz waren und Verschwendung nur durch JIT-Produktion und -Lieferungen vermieden werden konnte, sagt Shook, der auch Vorsitzender des Lean Global Network ist.

„Toyota hat erkannt, dass man Tonnen von Verschwendung erzeugt, wenn man mehr produziert als man braucht oder schneller produziert als man braucht“, sagt er. „Verschwendung erzeugt mehr Verschwendung. Und so begann Toyota, Verschwendung als Schlüsselkonzept für den Aufbau eines ganzen Produktionssystems und eines dazugehörigen Managementsystems zu betrachten.

Lean ist eine Philosophie, die auf der Vereinfachung und Standardisierung von Geschäftsprozessen, der Eliminierung von Verschwendung in all ihren Formen im gesamten Unternehmen und dem Konzept der kontinuierlichen Verbesserung beruht, sagt Andrew Bolivar, Direktor des Center of Excellence von Ultra Consultants. Die Implementierung von Lean-Techniken kann Unternehmen dabei helfen, die betriebliche Leistung und die Reaktionsfähigkeit auf Kundenwünsche zu verbessern, um das Endergebnis zu steigern. Es ist nicht ungewöhnlich, dass man durch die Einführung von Lean-Techniken Zehn- oder Hunderttausende von Dollar einsparen kann, fügt Bolivar hinzu. Neben der Einsparung von Geld und Zeit können schlanke Techniken Ressourcen für andere Möglichkeiten freisetzen, z. B. für neue Produkte oder Dienstleistungen.

Schlankes Denken oder schlanke Produktion lassen sich laut Shook in fünf Grundprinzipien unterteilen, die die Verschwendung minimieren. Die Umsetzung aller dieser Grundsätze zusammen soll dem Kunden einen hohen Wert bieten. Die fünf Prinzipien sind:

1. Den Wert identifizieren: Bestimmen Sie den Wert für den Endkunden jeder Produktfamilie.
2. Bilden Sie den Wertstrom ab: Identifizieren Sie alle Schritte im Wertstrom für jede Produktfamilie und eliminieren Sie Schritte, die keinen Wert schaffen.
3. Erstellen Sie einen Fluss: Führen Sie die wertschöpfenden Schritte in enger Reihenfolge durch (JIT), damit das Produkt reibungslos zum Kunden fließt.
4. Erzeugen Sie Pull: Wenn der Fluss eingeführt ist, lassen Sie die Kunden den Wert nach Bedarf abrufen, indem Sie ihnen die gewünschten Produkte und Mengen zum richtigen Zeitpunkt bereitstellen.
5. Streben Sie nach Perfektion: Starten Sie den Prozess neu und verbessern Sie ihn kontinuierlich.

Lean Thinking zielt darauf ab, alle Schritte in der Produktion oder im Wertstrom zu beseitigen, die Zeit, Energie oder Produkte verschwenden, und konzentriert sich so darauf, dem Kunden hochwertige Produkte nach Bedarf zu liefern. „Nach Bedarf“ bedeutet, dass nicht überproduziert wird, sondern die richtige Anzahl von Produkten hergestellt wird, die dem Kunden auftragsgemäß geliefert werden, um Verschwendung zu vermeiden. Man könnte sagen, dass richtig angewandte Lean-Prinzipien es uns ermöglichen, mit weniger mehr zu erreichen.

„Es gibt die Bedeutung von Verschwendung, die wir immer ins Spiel bringen, wenn wir darüber nachdenken, Lean-Denken auf jede Art von Betrieb anzuwenden“, sagt Shook. „Die andere ist die physische Verschwendung – einfach Verschwendung, wie wir sie uns normalerweise vorstellen.“

Schlank und grün denken

„Wenn wir an ‚grün‘ denken, denken wir an Recycling, aber wenn man sich schlanke Prozesse ansieht, geht es eigentlich um die Prinzipien, die den Bedarf an Recycling reduzieren“, sagt Jack Payne, VP of Product Management and Solutions Consulting bei Aptean. „Es geht darum, den Abfall von vornherein zu eliminieren, anstatt herauszufinden, wie man ihn recyceln oder wiederverwenden kann.“

Ein Aspekt von Lean, den die Lebensmittel- und Getränkehersteller nutzen, ist jedoch die Nacharbeit, fügt Payne hinzu. Ein Unternehmen, das Lebensmittelzutaten herstellt, kann zum Beispiel viele Zutaten für Keto-Diät-Produkte verwenden. Wenn der Verarbeiter ein Produkt herstellt, das nicht den Spezifikationen entspricht, wirft er es nicht weg, sondern überarbeitet es im Laufe der Zeit und fügt einen Teil des überarbeiteten Produkts in die Rezeptur ein. Ein anderes Beispiel, so Payne, ist ein Snack-Kuchenhersteller, der die Krümel eines früheren Durchlaufs für etwa 2 % eines zukünftigen Durchlaufs verwendet.

Ist Verschwendung in irgendeiner Form die einzige Möglichkeit, Lean zu betrachten? „In der Regel ist es sinnvoller, die Dinge durch die Brille der Geschäftsentwicklung und der betrieblichen Ziele zu betrachten“, sagt Walt Tarpley, Leiter der Kundenbetreuung bei Manex Consulting. Seiner Meinung nach sollten sich die Verarbeiter beispielsweise fragen: „Wie können wir das Geschäft in den nächsten drei bis fünf Jahren um 20 % steigern?“ oder „Wie können wir die Betriebsmargen in den nächsten drei Jahren von 8 % auf 20 % verbessern, ohne nur die Preise zu erhöhen?“

Nachhaltigkeit: Zu welchem Preis?

„Nachhaltigkeit ist wichtig, und obwohl die meisten Eigentümer nach Möglichkeiten suchen, ihren ökologischen Fußabdruck zu verkleinern, gibt es viele Hindernisse, die es zu überwinden gilt, wenn es um die Kosten geht, um umweltfreundlich zu sein“, fügt Tarpley hinzu. Energie ist nicht der einzige Kostenfaktor, und die meisten umweltfreundlichen Aktivitäten sind kein Nullsummenspiel und erfordern daher erhebliche Zeitinvestitionen. Für kleinere Unternehmen ist es in der Regel schwieriger, die Zeit für diese Aktivitäten aufzubringen.

„Durch die Steigerung der Effizienz und die Verringerung der Verschwendung ist eines der Nebenprodukte, dass wir tatsächlich den CO2-Fußabdruck beeinflussen, indem wir mit weniger mehr erreichen“, sagt Bob Argyle, Chief Customer Officer von Leading2Lean. „Die Energiekosten haben immer noch einen erheblichen Einfluss auf die Produktkosten und die Fähigkeit, im globalen Wettbewerb zu bestehen, und meiner Erfahrung nach reagieren die Hersteller immer noch empfindlich auf diese Kosten und arbeiten daran, sie zu senken. Argyle sagt jedoch, dass die Unternehmen nicht versuchen, ihren CO2-Fußabdruck unabhängig von den Kosten zu verringern. Sie wollen effizienter werden, was letztlich zu einer Verringerung des CO2-Fußabdrucks führt.

Wird OEE überbewertet?

„Wenn die Leute von Lean in der Lebensmittelindustrie hören, denken sie an eng definierte Objekte, um mehr Effizienz zu erreichen“, sagt Shook vom Lean Enterprise Institute. „Und sie denken an Messgrößen wie OEE … Das ist der falsche Weg, um das zu erreichen.“ OEE ist zwar ein nützlicher Bestandteil des Lean-Toolkits, kann aber schwierig anzuwenden sein, wenn die Architektur der Produktionslinie, der Standort des Werks oder die Mitarbeiter an der Linie unterschiedlich sind. „Es ist nie ein Vergleich von Äpfeln zu Äpfeln“, sagt Shook.

„Eine Fabrik, die eine OEE von 30 % erreicht, braucht kein Produktionssystem im Wert von 100.000 $, und eine Fabrik, die eine OEE von 85 % erreicht, wird wahrscheinlich mit Stift und Papier nicht viel verbessern“, sagt Adrian Pask, Managementanalyst bei Vorne. Wichtiger ist es, so Pask, eine Grundlage zu schaffen, die auf genauen Informationen beruht, und anhand dieser Fakten zu entscheiden, welche Lean-Tools am hilfreichsten sind, um die Produktivität zu verbessern und die Verschwendung zu minimieren.

„Die Verbesserung der Fertigungsproduktivität ist ein Dreh- und Angelpunkt für viele andere Aspekte der betrieblichen Effektivität“, so Pask.

Oberflächlich betrachtet bedeutet die Verbesserung der OEE, dass Sie mehr Produkte in der gleichen oder einer kürzeren Zeit herstellen können und die Produktion von Teilen, die verschrottet werden müssen, reduzieren. Der eigentliche Nutzen entsteht jedoch, wenn Sie die Ursachen für die verlorene Produktionszeit beheben. Die Verringerung der Umrüstzeiten kann beispielsweise zur Optimierung der Reinigungsprozesse führen, was wiederum zu einem optimierten Einsatz von Rohstoffen wie Wasser oder Reinigungschemikalien führen kann, sagt Pask.

„Ein Unternehmen für alkoholfreie Getränke, mit dem ich zusammengearbeitet habe, hat festgestellt, dass es bei einigen Produktwechseln die Reinigungszeit von einer Stunde auf weniger als 10 Minuten reduzieren konnte und dabei Hunderte von Litern Wasser pro Reinigung eingespart hat“, sagt Pask. „Durch die Verringerung der verschwendeten Produktionszeit ist es also auch möglich, die Ressourcenverschwendung zu reduzieren, was wiederum zu mehr Umweltfreundlichkeit führt.“

Zeitersparnis und Abfallreduzierung

Führt die Verbesserung der Effizienz durch Lean-Prinzipien automatisch zur Abfallreduzierung?

„Die Verringerung der Verschwendung impliziert in der Regel eine Verringerung der Zeit, so dass die Zeit zu unserem Stellvertreter für Verbesserungen bei Lean wird“, sagt Tarpley von Manex Consulting. Und da jede Arbeit im Laufe der Zeit Energie verbraucht, gibt es greifbare und quantifizierbare Kostenvorteile für die Zeitreduzierung. Wenn ein Prozess beispielsweise 20 Minuten pro Einheit in Anspruch nimmt und diese Zeit mit Lean-Methoden um 25 % gesenkt werden kann, dann kann man davon ausgehen, dass die Energiekosten für diesen Prozess proportional sinken.

Aber es könnte einen Haken geben. Zum Beispiel ist die vorherige Annahme gut, solange es nicht an anderer Stelle eine Änderung gibt, zum Beispiel eine Erhöhung der Motordrehzahl, die die gleiche Menge an Energie in kürzerer Zeit verbraucht. Das würde zu einem ungewollten Anstieg des Spitzenstrombedarfs führen, der den Effizienzgewinn ausgleichen und die Energiekosten erhöhen könnte.

„Es stimmt zwar, dass die meisten Zeitverkürzungen zu einer proportionalen Verringerung des Verbrauchs führen, aber wir müssen die Auswirkungen unserer spezifischen Situation berücksichtigen, um die Gewinne zu bewerten“, sagt Tarpley.

Apteans Payne veranschaulicht Tarpleys Beispiel. Wenn Sie eine achtstündige Reise von Atlanta nach Florida planen, werden Ihre Ergebnisse unterschiedlich ausfallen, wenn Sie mit 65 mph oder 85 mph fahren. „Wenn Sie mit 85 Meilen pro Stunde fahren, sind Sie vielleicht effizienter, aber Ihre Gesamtkosten können steigen“, sagt Payne. Tests haben gezeigt, dass Sie mehr Kraftstoff pro Stunde verbrauchen, wenn Sie schneller fahren.

„Es gibt einen bestimmten Punkt, an dem man seine Ressourcen optimal nutzen kann“, sagt Payne. „Man kann seine Effizienz verbessern, indem man Kosten in anderen Bereichen opfert. Es ist ein Problem des Gleichgewichts zwischen der Verbesserung der Effizienz und der Verringerung der Verschwendung.“

„Lean basiert auf dem Prinzip der Beseitigung von Verschwendung“, sagt Argyle von Leading2Lean. „Jeder, vom Front Office bis zur Versandhalle, kann sich durch die Beseitigung von Verschwendung verbessern. Die besten Unternehmen messen ihren Erfolg nicht an der Anzahl der Kaizen (kontinuierliche Verbesserungen), sondern an den Auswirkungen dieser Kaizen-Vorschläge (d. h. sinkende Kosten und steigende Gewinne), fügt Argyle hinzu. Wenn ein Unternehmen die Anzahl der Kaizens pro Mitarbeiter mit einem Prozentsatz der Kostensenkung in Beziehung setzen kann, ist es auf dem richtigen Weg.

Während Argyle das „Front Office“ beiläufig erwähnte, ist dies ein Aspekt von Lean, der nicht übersehen werden sollte, sagt Joe Carotenuto, Direktor der Personalentwicklung, NJMEP (New Jersey Manufacturing Extension Program). Er führt ein administratives Lean-Programm durch, um die Papierflüsse zu untersuchen.

„Oft stellen wir fest, dass es bei der Informationsverarbeitung im Unternehmen ebenso viele Verzögerungen gibt wie in der Produktion“, sagt er. „Das ist etwas, was viele Unternehmen nicht getan haben, selbst einige, die sich mit Lean beschäftigt haben. Wir können uns den Papierkram und den Informationsfluss ansehen und Wege finden, dies zu rationalisieren, so dass die Aufträge schneller in der Werkstatt ankommen und dort schneller bearbeitet werden können.“

Verschwendung ist nicht nur Müll

Lean-Prinzipien können weitreichende, nachhaltige Ergebnisse erzielen.

Payne sagt, dass Aptean mit „kapazitätsbeschränkten“ Unternehmen zusammengearbeitet hat, die ihre Produktion mit der vorhandenen Ausrüstung nicht mehr steigern konnten, so dass sie einige ziemlich beträchtliche Kapitalinvestitionen in Betracht zogen. Sie glaubten, dass sie mit den vorhandenen Anlagen nicht mehr herausholen könnten. Doch durch die Anwendung der Lean-Prinzipien zur Beseitigung von Engpässen und Ineffizienzen konnten sie ihre Kapazität um bis zu 30 % steigern. „Dadurch wurden zusätzliche Investitionen vermieden, und zwar nicht nur Investitionen in den Bau einer neuen Anlage oder Ausrüstung, sondern auch in die Ressourcen und das Personal für deren Betrieb“, fügt Payne hinzu.

„Unsere Erfahrung zeigt, dass die Anwendung von Lean Manufacturing in der gesamten Produktions- und Lieferkette Vorteile bringt“, sagt Scott Ludwig, Direktor bei Progea North America Corp. einem Anbieter von SCADA/HMI und Lean Tools (Pro.Lean). Neben der Reduzierung von Kosten und Abfällen um 10 bis 30 % hat Lean Manufacturing einen äußerst positiven Einfluss auf alle beteiligten Mitarbeiter, die dadurch besser, stressfreier und zufriedener arbeiten können.

„ICONICS hat festgestellt, dass viele seiner Kunden aus der Lebensmittel- und Getränkeindustrie von der Verwendung von Produktivitäts-, Qualitäts-, Energie- und Fehler-/Alarmanalysesoftware als Teil ihrer Lean Manufacturing-Initiativen profitieren“, sagt Melissa Topp, Senior Director of Global Marketing, ICONICS. Diese Tools unterstützen Unternehmen bei der Erreichung operativer Spitzenleistungen, indem sie Visualisierung, Berichterstattung und Analyse von Anlagenkennzahlen und KPIs wie OEE, Zykluszeit und TAKT-Zeit bieten. Die Betreiber waren in der Lage, durch Datenaggregation in Echtzeit, verbesserte Konnektivität und Qualitätsüberwachung Produktionsmaßstäbe zu setzen sowie Ausschuss, Maschinenfehler, Gesamtausfallzeiten und Energieverbrauch zu reduzieren. In einigen Fällen waren die gemeldeten Einsparungen so signifikant, dass die Betriebe neue Investitionen, Anlagenerweiterungen oder den Bau neuer Gebäude vermeiden konnten, sagt Topp.

So kann Lean Management zwar zur Abfallreduzierung beitragen, aber vor allem die Kosten senken, insbesondere die Kosten der verkauften Waren (COGS), sagt John Oskin, President von Sage Clarity. Durch die Verringerung der Ausfallzeiten – eine Statistik, die Sage Clarity auf der Grundlage seiner Benchmark-Studie entwickelt hat – ist jede 1 %ige Verbesserung der OEE für ein Unternehmen mit einem Umsatz von 1 Milliarde US-Dollar 7 Millionen US-Dollar wert. Laut Oskin liegen die Qualitätsverluste in der Lebensmittelindustrie bei durchschnittlich 2 bis 4 %. Bei Nachzüglern können die Verluste bis zu 8 % betragen. Bei einem Unternehmen mit einem Umsatz von 1 Milliarde Dollar und Materialkosten von 100 Millionen Dollar kann Lean mit Qualitätsverbesserungen in Höhe von 2 bis 8 Millionen Dollar pro Jahr helfen.

„Die Energiekosten können in einem Lebensmittelbetrieb bis zu 20 % der COGS ausmachen“, sagt Oskin. „Ein aktives Management des Energieverbrauchs kann eine Verbesserung von 10-20 % bringen. Für ein Unternehmen mit 100 Mio. $ COGS sind das 20 Mio. $ an Energiekosten und 2 bis 4 Mio. $ an Einsparpotenzial.“ Was ist daran nicht grün?

Einsatz von Lean-Tools

La Tortilla Factory war an einer Steigerung des Durchsatzes interessiert. Der Verarbeiter hatte auch übermäßigen Abfall als Teil seines Wertstroms, was zu hohen Lagerbeständen führte. Dies veranlasste die Geschäftsleitung, nach einem zusätzlichen Standort für die Unterbringung von Fertigwaren zu suchen. Das Unternehmen beauftragte Manex Consulting mit der Suche nach kostengünstigeren Lösungen als dem Bau eines neuen Lagers.

Manex wandte einen bewährten, maßgeschneiderten Ansatz an, um den Durchsatz und die Verfügbarkeit von Lagerflächen zu erhöhen. Es wurde eine Anpassung von JIT, einem Lean-Tool, implementiert, und das Layout der Anlage wurde optimiert, um sich an das neue JIT-Schema für Produktion und Lagerhaltung anzupassen. Zu den Projektaktivitäten gehörten die Identifizierung von Chancen mit hoher Auswirkung mit Hilfe von Value Stream Mapping (VSM), die Durchführung einer Make-to-Order-Simulation, die Verbesserung der Einrichtung/Umstellung der Linie mit Hilfe eines Kaizen-Events, die Entwicklung von KPIs zur Aufrechterhaltung und Messung von Verbesserungen und die Erstellung eines Benchmarking-Berichts zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit.

Als Ergebnis dieser kontinuierlichen Verbesserungen reduzierte La Tortilla Factory die Einrichtungs-/Umstellungszeit drastisch, führte ein neues Planungssystem ein, machte ein zusätzliches Lager überflüssig und erhöhte den Durchsatz bei gleichzeitiger Steigerung der Kundenzufriedenheit. Verbesserte Abläufe und geschulte Produktionsmitarbeiter halfen dem Unternehmen, seine Ziele zu übertreffen. Zu den Vorteilen gehörten:

• Verringerung der Umrüstzeit um 91 % (von 44 auf vier Minuten), was jährlich 80.000 Minuten mehr für die Produktion zur Verfügung stellte, was einer zusätzlichen Kapazität von 2,6 Millionen Dollar pro Jahr entsprach
• Eine Steigerung der jährlichen Gesamtkapazität um 40 % aufgrund des neuen Planungssystems (40 bis 56 Millionen Dollar, einschließlich der 2.
• Reduzierung von Überstunden in Höhe von etwa 450.000 Dollar und andere Arbeitseinsparungen in Höhe von etwa 350.000 Dollar pro Jahr
• Schätzungsweise 1 Million Dollar jährliche Einsparungen durch den Wegfall eines zusätzlichen Lagers
• Verbesserter Material- und Informationsfluss, Dies führte zu einer besseren Bestandsverwaltung und weniger Papierkram

Schlankes Anlagendesign

Stellar hat Anlagen für ein großes amerikanisches Kaffeeunternehmen entworfen und gebaut, das Wert auf eine schlanke Produktion legt.

„Unser erstes Projekt für dieses Unternehmen war der Bau eines neuen Werks vor etwa zehn Jahren, und ein wichtiger Grund für die Wahl von Stellar war unsere Fähigkeit, das Unternehmen bei der Einführung eines schlanken Fertigungskonzepts zu unterstützen“, sagt Todd Allsup, Vice President, Sales, Food Group.

„Zunächst stellten wir ein Team zusammen, um die aktuellen Betriebsabläufe des Unternehmens zu bewerten“, so Allsup. „Dann haben wir drei Tage lang zusammen mit den internen Fachleuten des Unternehmens eine Wertstromanalyse durchgeführt, um jede Stufe des Prozesses aufzuschlüsseln und zu hinterfragen. Die Wände unseres Besprechungsraums waren mit komplizierten Diagrammen und Notizen bedeckt, in denen die Prozesse des Unternehmens Schritt für Schritt beschrieben wurden, von der Annahme der Rohstoffe bis hin zum Vertrieb des Produkts. Wir suchten nach betrieblichen Ineffizienzen und Redundanzen, die überarbeitet werden könnten. Dadurch war das Unternehmen gezwungen, seine bisherige Arbeitsweise bis ins Detail zu überprüfen und den Status quo in Frage zu stellen. Das Ergebnis war, dass das Kaffeeunternehmen seine Vorgehensweise beim Rösten radikal änderte und auf eine Verpackungsmethode umstellte, die weniger Platz beansprucht, was die Kosten senkte.

Anfängliche Schätzungen sahen ein 160.000 Quadratmeter großes Gebäude für die Produktion vor.

„Nach den Lean-Übungen waren wir in der Lage, den Platzbedarf auf 120.000 Quadratmeter zu reduzieren, was letztendlich zu einer Senkung der Gesamtprojektkosten um 10 Millionen Dollar führte“, berichtet Allsup. Die Übung führte auch zu größerer Effizienz und verbesserter OEE.

Die Lean-Reise erfordert Zusammenarbeit, von der Unternehmensleitung und dem Betrieb bis hin zum Ingenieurteam und einem „schlanken“ Leiter, sagt Allsup.

Bei dem Ansatz geht es darum, grundlegende Annahmen zu überdenken, sagt er. Wenn die anfänglichen technischen Schätzungen und Budgets höher ausfallen als erwartet, kann eine „Lean“-Übung dazu beitragen, das Projekt in einen realistischeren Ausgabenbereich zu bringen, weil sie Sie zwingt, die Notwendigkeiten Ihrer Verarbeitung auf einer granularen Ebene aufzuschlüsseln. In einer Zeit, in der viele Unternehmen versuchen, in der schnelllebigen Lebensmittelindustrie von heute mit weniger mehr zu erreichen, kann die schlanke Produktion ein wichtiger Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg sein.