Die neue Analytik der Kultur

Die Kultur eines Unternehmens kann den Erfolg fördern oder beeinträchtigen. Doch die verfügbaren Instrumente zur Messung dieser Kultur – nämlich Mitarbeiterbefragungen und Fragebögen – weisen erhebliche Mängel auf. Selbstauskünfte der Mitarbeiter sind oft unzuverlässig. Die Werte und Überzeugungen, von denen die Mitarbeiter sagen, dass sie ihnen wichtig sind, spiegeln sich beispielsweise oft nicht in ihrem tatsächlichen Verhalten wider. Außerdem liefern Umfragen statische oder bestenfalls episodische Momentaufnahmen von Organisationen, die sich ständig weiterentwickeln. Und sie werden durch die Tendenz der Forscher eingeschränkt, davon auszugehen, dass ausgeprägte und idiosynkratische Kulturen sauber in ein paar allgemeine Typen kategorisiert werden können.

Unsere Forschung konzentriert sich auf eine neue Methode zur Bewertung und Messung der Organisationskultur. Wir haben Big-Data-Verarbeitung eingesetzt, um die allgegenwärtigen „digitalen Spuren“ der Kultur in der elektronischen Kommunikation, wie E-Mails, Slack-Nachrichten und Glassdoor-Bewertungen, zu analysieren. Durch die Untersuchung der Sprache, die Mitarbeiter in dieser Kommunikation verwenden, können wir messen, wie die Kultur tatsächlich ihre Gedanken und ihr Verhalten bei der Arbeit beeinflusst.

In einer Studie arbeiteten zwei von uns mit einem mittelgroßen Technologieunternehmen zusammen, um den Grad der kulturellen Übereinstimmung zwischen Mitarbeitern und ihren Kollegen auf der Grundlage der Ähnlichkeit des sprachlichen Stils in internen E-Mail-Nachrichten zu bewerten. In einer anderen Studie analysierten zwei von uns den Inhalt von Slack-Nachrichten, die zwischen Mitgliedern von fast 120 Softwareentwicklungsteams ausgetauscht wurden. Wir untersuchten die Vielfalt der Gedanken, Ideen und Bedeutungen, die von den Teammitgliedern zum Ausdruck gebracht wurden, und maßen dann, ob dies der Teamleistung zuträglich oder abträglich war. Außerdem haben wir uns mit der Arbeitgeberbewertungs-Website Glassdoor zusammengetan, um zu analysieren, wie Mitarbeiter in anonymen Bewertungen über die Kultur ihrer Unternehmen sprechen, um die Auswirkungen kultureller Vielfalt auf die Effizienz und Innovation von Unternehmen zu untersuchen.

Jean-Pierre Attal/Courtesy of Galerie Olivier Waltman

Die explosionsartige Zunahme digitaler Spuren von Daten wie E-Mails und Slack-Kommunikation – zusammen mit der Verfügbarkeit von Berechnungsmethoden, die schneller, billiger und einfacher zu verwenden sind – hat einen neuen wissenschaftlichen Ansatz zur Messung von Kultur hervorgebracht. Unser computergestützter linguistischer Ansatz stellt die vorherrschenden Annahmen im Bereich der Personalanalyse in Frage und liefert neue Erkenntnisse darüber, wie Manager die Kultur als strategische Ressource nutzen können. Wir sind davon überzeugt, dass dieser Ansatz mit geeigneten Maßnahmen zum Schutz der Privatsphäre der Mitarbeiter und zur Minimierung algorithmischer Verzerrungen ein vielversprechendes Instrument für Manager darstellt, die sich mit Fragen der Unternehmenskultur auseinandersetzen.

Die Studien

Unsere jüngsten Studien konzentrierten sich auf die kulturelle Passung im Vergleich zur Anpassungsfähigkeit, die Vor- und Nachteile der Eingliederung, die kognitive Vielfalt und die Auswirkungen der Vielfalt auf die Unternehmensleistung. Betrachten wir sie im Einzelnen.

Einpassung versus Anpassungsfähigkeit.

Wenn Manager über die Einstellung von Mitarbeitern nachdenken, die zu ihrer Kultur passen, konzentrieren sie sich fast ausschließlich darauf, ob die Bewerber die Werte, Normen und Verhaltensweisen des Teams oder der Organisation, wie sie derzeit besteht, widerspiegeln. Die kulturelle Anpassungsfähigkeit, d. h. die Fähigkeit, schnell zu lernen und sich an die sich im Laufe der Zeit ändernden kulturellen Normen des Unternehmens anzupassen, wird dabei oft nicht berücksichtigt. In einer aktuellen Studie, die zwei von uns zusammen mit V. Govind Manian und Christopher Potts von der Stanford University durchgeführt haben, haben wir untersucht, wie sich kulturelle Passung und kulturelle Anpassungsfähigkeit auf die individuelle Leistung in einem Hightech-Unternehmen auswirken. Dazu haben wir die Sprachstile in mehr als 10 Millionen internen E-Mail-Nachrichten verglichen, die über einen Zeitraum von fünf Jahren zwischen 601 Mitarbeitern ausgetauscht wurden. Wir untersuchten beispielsweise, inwieweit eine Mitarbeiterin Schimpfwörter verwendete, wenn sie mit Kollegen kommunizierte, die selbst häufig fluchten, oder ob sie Personalpronomen („wir“ oder „ich“) verwendete, die mit denen ihrer Kollegengruppe übereinstimmten. Wir verfolgten auch, wie sich die Mitarbeiter im Laufe der Zeit an die kulturellen Konventionen ihrer Kollegen anpassten.

Wie erwartet, fanden wir heraus, dass ein hohes Maß an kultureller Anpassung zu mehr Beförderungen, günstigeren Leistungsbewertungen, höheren Prämien und weniger unfreiwilligen Abgängen führte. Die kulturelle Anpassungsfähigkeit erwies sich jedoch als noch wichtiger für den Erfolg. Mitarbeiter, die sich schnell an die sich im Laufe der Zeit verändernden kulturellen Normen anpassen konnten, waren erfolgreicher als Mitarbeiter, die bei der Einstellung eine hohe kulturelle Passung aufwiesen. Diese „Kulturanpasser“ waren besser in der Lage, die Passung aufrechtzuerhalten, wenn sich die kulturellen Normen änderten oder weiterentwickelten, was in Organisationen, die in einem schnelllebigen, dynamischen Umfeld tätig sind, häufig der Fall ist.

Diese Ergebnisse legen nahe, dass der Prozess der kulturellen Anpassung nicht mit der Einstellung endet. Unsere Studie ergab nämlich auch, dass die Mitarbeiter unterschiedliche Enkulturationspfade verfolgten – zu bestimmten Zeiten ihrer Betriebszugehörigkeit zeigten sie mehr kulturelle Übereinstimmung mit ihren Kollegen und zu anderen Zeiten weniger. Die meisten passten sich schließlich den Verhaltensnormen ihrer Kollegen an, und diejenigen, die in ihrem Unternehmen blieben, zeigten im Laufe der Zeit eine zunehmende kulturelle Anpassung. Diejenigen, die schließlich gekündigt wurden, waren diejenigen, die sich nicht an die Kultur anpassen konnten. Die Mitarbeiter, die das Unternehmen freiwillig verließen, waren am faszinierendsten: Sie passten sich zu Beginn ihres Arbeitsverhältnisses schnell an die Kultur an, gerieten aber später aus dem Takt und verließen das Unternehmen wahrscheinlich, sobald sie zu kulturellen Außenseitern wurden.

Um weiter zu untersuchen, wie sich kulturelle Anpassung und Anpassungsfähigkeit auf die Leistung auswirken, befragten Jennifer Chatman und Richard Lu von Berkeley und zwei von uns Mitarbeiter desselben High-Tech-Unternehmens, um die Wertekongruenz (das Ausmaß, in dem die Kernwerte und Überzeugungen der Mitarbeiter über einen wünschenswerten Arbeitsplatz mit denen ihrer Kollegen übereinstimmen) und die Wahrnehmungskongruenz (wie gut die Mitarbeiter den „kulturellen Code“ lesen können, indem sie die Werte ihrer Kollegen genau wiedergeben) zu messen. Wir fanden heraus, dass Wertekongruenz die Bindung an das Unternehmen vorhersagt – Mitarbeiter, die diese Wertekongruenz aufweisen, verlassen das Unternehmen mit geringerer Wahrscheinlichkeit freiwillig, haben aber keinen Bezug zur Arbeitsleistung. Bei der Wahrnehmungskongruenz ist das Gegenteil der Fall: Sie sagt eine höhere Arbeitsleistung voraus, steht aber in keinem Zusammenhang mit der Mitarbeiterbindung. Diese Ergebnisse legen nahe, dass Unternehmen, die eine stabile und engagierte Belegschaft anstreben, sich auf die Einstellung von Kandidaten konzentrieren sollten, die ähnliche Werte wie die derzeitigen Mitarbeiter haben. Arbeitgeber, die Mitarbeiter brauchen, die sich schnell anpassen und produktiv sein können, sollten Bewerbern, die sich an neue kulturelle Kontexte anpassen können, mehr Aufmerksamkeit schenken.

Die Vorteile, sich nicht anzupassen.

Wann ist es vielleicht besser, einen kulturellen Außenseiter einzustellen? Menschen, die die Welt anders sehen und unterschiedliche Ideen und Perspektiven haben, bringen oft Kreativität und Innovation in ein Unternehmen. Aufgrund ihres Außenseiterstatus haben sie es jedoch oft schwer, dass ihre Ideen von den Kollegen als legitim anerkannt werden. In einer aktuellen Studie, die zwei von uns zusammen mit V. Govind Manian, Christopher Potts und William Monroe durchgeführt haben, haben wir den Grad der kulturellen Passung von Mitarbeitern mit dem Ausmaß verglichen, in dem sie als Brücke zwischen ansonsten unverbundenen Gruppen im internen Kommunikationsnetzwerk des Unternehmens dienen. So könnte ein Mitarbeiter beispielsweise Verbindungen zu Kollegen haben, die eine Brücke zwischen den Abteilungen Technik und Vertrieb bilden, so dass er Zugang zu einer größeren Vielfalt an Informationen und Ideen hat und diese weitergeben kann.

In Übereinstimmung mit früheren Arbeiten fanden wir heraus, dass die kulturelle Passung im Durchschnitt positiv mit dem beruflichen Erfolg verbunden war. Die Vorteile der kulturellen Passung waren besonders groß für Personen, die als Netzwerkbrücken dienten. Beim Überschreiten der Grenze zwischen Technik und Vertrieb konnten sie sich zum Beispiel im technischen Geplänkel mit Ersteren und im kundenorientierten Diskurs mit Letzteren behaupten. Personen, die versuchten, Grenzen zu überbrücken, aber keine kulturelle Ambidextrie an den Tag legten, wurden besonders benachteiligt: Sie wurden sowohl als kulturelle als auch als soziale Außenseiter betrachtet, ohne dass sie eindeutig einer bestimmten sozialen Gruppe angehörten. Wir haben jedoch auch eine Gruppe von Personen identifiziert, die davon profitierten, kulturelle Außenseiter zu sein: diejenigen, die keine gruppenübergreifenden Netzwerke besaßen, sondern stattdessen starke Verbindungen innerhalb einer bestimmten sozialen Clique hatten. Indem sie vertrauensvolle soziale Bindungen zu ihren Kollegen aufbauten, konnten sie ihren Außenseiterstatus überwinden und ihre Besonderheit zur Geltung bringen. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass eine wirksame Einstellungsstrategie ein Portfolio aus Konformisten – oder zumindest solchen, die sich schnell an die sich verändernde Unternehmenskultur anpassen können – und kulturellen Außenseitern anstreben sollte.

Kognitive Vielfalt.

Befürworter kultureller Vielfalt in Teams gehen davon aus, dass sie zu kognitiver Vielfalt führt, d. h. zu Vielfalt in den Gedanken und Ideen. Die Erkenntnisse darüber, ob kognitive Vielfalt die Teamleistung fördert oder behindert, sind jedoch nicht schlüssig. Ein Teil des Problems besteht darin, dass diese Studien unvollkommene Ersatzwerte für kognitive Vielfalt verwenden, wie z. B. demografische Vielfalt, Persönlichkeitsmerkmale oder selbstberichtete Überzeugungen und Werte. Darüber hinaus wurde in dieser Forschungsrichtung nur selten untersucht, wie sich die Vielfalt in der Kommunikation und in den Interaktionen tatsächlich äußert, was angesichts der Tatsache, dass Teammitglieder manchmal zögern, ihre wahren Gefühle und Meinungen mitzuteilen, problematisch ist. Schließlich wird die kognitive Vielfalt oft als statisch angenommen, obwohl wir wissen, dass sich die Teamdynamik im Laufe eines Projektzyklus häufig ändert.

In einer neuen Studie, die zwei von uns zusammen mit den Stanford-Forscherinnen Katharina Lix und Melissa Valentine durchgeführt haben, haben wir diese Herausforderungen gemeistert, indem wir den Inhalt von Slack-Nachrichten analysiert haben, die zwischen Teammitgliedern von 117 Remote-Softwareentwicklungsteams ausgetauscht wurden. Wir identifizierten Fälle, in denen Teammitglieder bei der Diskussion ähnlicher Themen unterschiedliche Bedeutungen, Perspektiven und Stile verwendeten, und analysierten dann die Auswirkungen dieser Vielfalt auf die Leistung. Bei Diskussionen über Kundenanforderungen führten beispielsweise unterschiedliche Interpretationen des gewünschten Aussehens der Benutzeroberfläche in einigen Fällen dazu, dass die Entwickler aneinander vorbeiredeten und sich nicht abstimmten, während sie in anderen Fällen kreative neue Ideen hervorbrachten.

Unsere Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Auswirkungen der kognitiven Vielfalt auf die Leistung in Abhängigkeit von den Meilensteinphasen des Projekts variieren. In den frühen Phasen, wenn das Team das Problem definiert, verringert die Vielfalt die Chancen, die Meilensteine erfolgreich zu erreichen. In den mittleren Phasen, wenn das Team am ehesten mit der Ideenfindung beschäftigt ist, erhöht die Vielfalt die Wahrscheinlichkeit des Teamerfolgs. Gegen Ende des Projekts, wenn das Team mit der Ausführung beschäftigt ist, wird die Vielfalt wieder zum Hindernis.

Kulturelle Vielfalt und das Unternehmen als Ganzes.

Wir haben gesehen, dass es bei der Vielfalt in Teams Kompromisse gibt, aber wie wirkt sie sich auf die Leistung des gesamten Unternehmens aus? Die gängige Meinung besagt, dass Unternehmen zwischen einer homogenen, effizienten Kultur und einer vielfältigen, innovativen Kultur wählen müssen. Die Theorie besagt, dass eine homogene Kultur die Effizienz und die Koordination verbessert, weil die Mitarbeiter sich über die Normen und Überzeugungen einig sind, die die Arbeit leiten, aber die Vorteile gehen auf Kosten weniger neuer Ideen, wie Aufgaben zu bewältigen sind. Im Gegensatz dazu opfert eine heterogene Kultur die Vorteile des Konsenses zugunsten einer gesunden Meinungsverschiedenheit unter den Mitarbeitern, die Anpassungsfähigkeit und Innovation fördern kann. Die Belege für diese Annahme sind jedoch spärlich und nicht schlüssig.

In einer kürzlich durchgeführten Studie haben wir die Formulierungen analysiert, die Mitarbeiter in anonymen Bewertungen von fast 500 börsennotierten Unternehmen auf Glassdoor verwendeten, wenn sie die Kultur ihres Unternehmens beschrieben (z. B. „unsere Kultur ist kollaborativ“, „unsere Kultur ist unternehmerisch“ usw.). Zunächst haben wir das Ausmaß der interpersonellen kulturellen Vielfalt gemessen, d. h. die Uneinigkeit der Mitarbeiter über die Normen und Überzeugungen, die das Unternehmen kennzeichnen. Wir fanden heraus, dass die interpersonelle kulturelle Vielfalt die Abstimmung zwischen den Mitarbeitern erschwert und die Effizienz des Unternehmens, gemessen an der Kapitalrendite, verringert.

Anschließend haben wir den Grad der intrapersonellen kulturellen Vielfalt der Unternehmen gemessen. Unternehmen mit einer hohen intrapersonellen kulturellen Vielfalt hatten Mitarbeiter mit einer großen Anzahl kultureller Ideen und Überzeugungen darüber, wie Aufgaben innerhalb des Unternehmens zu bewältigen sind (gemessen an der durchschnittlichen Anzahl kultureller Themen, die Mitarbeiter in ihren Glassdoor-Bewertungen erörterten). Beispielsweise konzeptualisierten die Mitarbeiter von Netflix die Arbeitskultur in Form von Autonomie, Verantwortung, Zusammenarbeit und intensivem internen Wettbewerb. Wir fanden heraus, dass Unternehmen mit einer größeren intrapersonellen kulturellen Vielfalt eine höhere Marktbewertung aufwiesen und mehr und qualitativ hochwertigeres geistiges Eigentum in Form von Patenten hervorbrachten, was darauf hindeutet, dass die unterschiedlichen Vorstellungen der Mitarbeiter darüber, wie sie ihre Arbeit verrichten sollten, sie kreativer und innovativer machten.

Dies legt nahe, dass Organisationen in der Lage sein könnten, den angenommenen Zielkonflikt zwischen Effizienz und Innovation zu lösen, indem sie unterschiedliche kulturelle Ideen fördern und gleichzeitig die Übereinstimmung der Mitarbeiter über die Bedeutung gemeinsamer organisatorischer Normen und Überzeugungen unterstützen. Nehmen wir noch einmal Netflix: Obwohl „multikulturelle“ Mitarbeiter zur vielfältigen Kultur des Unternehmens beitrugen und die Innovation vorantrieben, war die Kultur dennoch durch gemeinsame Grundüberzeugungen verankert, wie z. B. die Bedeutung radikaler Transparenz und Rechenschaftspflicht, die den Mitarbeitern helfen, sich zu koordinieren und effizient zu arbeiten.

Implikationen für die Praxis

Wie können diese Ergebnisse das Verständnis von Führungskräften für die Kultur als Instrument zur Verbesserung der Leistung von Mitarbeitern, Teams und der gesamten Organisation verbessern?

Erstens können Führungskräfte die Mitarbeiterbindung erhöhen, indem sie Kandidaten einstellen, deren Grundwerte und Überzeugungen über einen wünschenswerten Arbeitsplatz gut mit denen der derzeitigen Mitarbeiter übereinstimmen. Eine zu starke Betonung der kulturellen Übereinstimmung kann jedoch die Vielfalt untergraben und Manager dazu veranlassen, vielversprechende Kandidaten mit einzigartigen Perspektiven zu übersehen. Einstellungsmanager sollten nach Bewerbern Ausschau halten, die kulturelle Anpassungsfähigkeit zeigen, da diese Mitarbeiter möglicherweise besser in der Lage sind, sich an die unvermeidlichen kulturellen Veränderungen anzupassen, die auftreten, wenn Unternehmen mit zunehmend dynamischen Märkten und einer sich verändernden Belegschaft zurechtkommen.

Einstellungsmanager sollten auch kulturelle Außenseiter nicht übersehen. Sie können eine Quelle der Kreativität und Innovation sein. Um jedoch sicherzustellen, dass sie sich im Unternehmen entfalten können, sollten Manager in Erwägung ziehen, ihnen Aufgaben zuzuweisen, bei denen die Wahrscheinlichkeit besteht, dass sie starke Verbindungen innerhalb bestimmter sozialer Gruppen entwickeln. Denn Außenseiter brauchen das Vertrauen und die Unterstützung ihrer Kollegen, um als schrullige Innovatoren und nicht als seltsame Außenseiter wahrgenommen zu werden.

Zweitens sollten Führungskräfte darauf achten, dass der Ausdruck unterschiedlicher Perspektiven in Teams gesteuert werden muss. Kognitive Vielfalt ist eine wesentliche Voraussetzung für die Entwicklung neuer, innovativer Lösungen für komplexe Probleme, insbesondere in der Planungs- und Ideenfindungsphase eines Projekts. Der Ausdruck unterschiedlicher Perspektiven kann jedoch schnell zu einer Belastung werden, wenn sich das Team auf die Ausführung konzentrieren und drohende Fristen einhalten muss. In diesen Zeiten müssen sich die Teammitglieder auf eine gemeinsame Interpretation des Problems einigen und sich darüber verständigen, was zur Lösung des Problems getan werden muss. Führungskräfte müssen geschickt hin- und herwechseln und lernen, wann und wie sie die Äußerung abweichender Meinungen und Bedeutungen fördern und wann sie einen Kontext für Konvergenz schaffen müssen.

Hier ist eine wichtige Unterscheidung angebracht. Der Begriff „Diversität“ wird häufig verwendet, um die Unterschiede in der demographischen Zusammensetzung der Belegschaft eines Unternehmens zu beschreiben. Dies war vor allem in den letzten Jahren der Fall, als Unternehmen schädliche Probleme wie die Unterrepräsentation von Frauen und Minderheiten in Entscheidungspositionen in Angriff genommen haben. In unserer Arbeit verwenden wir den Begriff „kulturelle Vielfalt“, um die Unterschiede in den Überzeugungen und normativen Erwartungen der Menschen zu bezeichnen, unabhängig von ihrer demografischen Zusammensetzung. Wie wir bereits erwähnt haben, hängen demografische und kulturelle Vielfalt zusammen, aber eine demografisch homogene Gruppe kann kulturell vielfältig sein und umgekehrt. Unsere Forschung zur kulturellen Vielfalt ist relevant, aber letztlich unabhängig von den Bemühungen, die geschlechtliche, rassische und ethnische Vielfalt in Unternehmen zu erhöhen.

Drittens sollten Führungskräfte eine Kultur fördern, die vielfältig, aber konsensorientiert ist, um sowohl Innovation als auch Effizienz zu fördern. Eine solche Kultur setzt sich aus multikulturellen Mitarbeitern zusammen, die jeweils eine Vielzahl von Normen und Überzeugungen darüber haben, wie die Arbeit zu erledigen ist. Diese unterschiedlichen Vorstellungen helfen den Mitarbeitern, sich bei komplexen Aufgaben wie der Entwicklung der nächsten bahnbrechenden Innovation hervorzutun. Die Vorgesetzten sollten die Mitarbeiter ermutigen, mit verschiedenen Arbeitsweisen zu experimentieren – beispielsweise intensive Zusammenarbeit bei einigen Aufgaben und intensiven Wettbewerb bei anderen. Gleichzeitig sollte eine Kultur auch konsensorientiert sein, d. h. die Mitarbeiter sollten sich auf eine Reihe gemeinsamer kultureller Normen einigen, die ihnen helfen, sich erfolgreich miteinander abzustimmen. Führungskräfte können die Bedeutung dieser Normen bei der Einarbeitung und im täglichen Umgang miteinander signalisieren, so wie es die Führungskräfte bei Netflix tun, indem sie Mitarbeiter dafür belohnen, dass sie ihre Fehler mit Kollegen teilen, um den Glauben an den Wert von Transparenz zu fördern.

Ein neues Management-Tool

Viele der Tools, die wir in diesen Studien verwendet haben, sind Standardprodukte, und es gibt ein großes Potenzial für Manager, sie zur Lösung praktischer Herausforderungen in Unternehmen einzusetzen. So arbeitet beispielsweise die Stanford-Doktorandin Anjali Bhatt mit zwei von uns zusammen, um zu zeigen, wie sprachbasierte Kulturmessungen eingesetzt werden können, um die Schmerzpunkte der Post-Merger-Integration vorherzusehen. Wir untersuchen die Fusion dreier Retail-Banken, und die Analyse von E-Mails hat deutliche Unterschiede in der kulturellen Assimilationsrate der einzelnen Mitarbeiter ergeben. Solche Instrumente können diagnostisch eingesetzt werden, um die kulturelle Angleichung zwischen Unternehmen während der Due-Diligence-Prüfung vor dem Zusammenschluss zu bewerten, sowie präskriptiv während der Integration, um festzustellen, wo und wie die Manager eingreifen sollten.

Die Zugänglichkeit dieser Instrumente wirft jedoch auch wichtige ethische Bedenken auf. In unserer Arbeit wahren wir die strikte Vertraulichkeit der Mitarbeiter, was bedeutet, dass weder wir noch das Unternehmen in der Lage sind, einen Mitarbeiter mit einer bestimmten, in unseren Studien verwendeten Kommunikation in Verbindung zu bringen. Außerdem raten wir aus mindestens vier Gründen dringend davon ab, diese Instrumente für die Auswahl, Belohnung oder Bestrafung einzelner Mitarbeiter und Teams zu verwenden: Die genaue Vorhersage von Einzel- und Teamleistungen ist wesentlich schwieriger als die Schätzung von Durchschnittseffekten für breite Typen von Einzelpersonen und Teams; Kultur ist nur einer von vielen Faktoren, die die Leistung von Einzelpersonen und Teams in Organisationen beeinflussen; algorithmische Vorhersagen erzeugen bei Managern oft ein falsches Gefühl von Sicherheit; und schließlich kann es unbeabsichtigte Folgen haben, wenn man einem Algorithmus unangemessenes Gewicht verleiht – zum Beispiel menschliche Voreingenommenheit verstärkt, die sich negativ auf Frauen und Mitglieder unterrepräsentierter sozialer Gruppen auswirkt.

Algorithmen nehmen Schätzungen vor, aber es liegt letztlich in der Verantwortung des Menschen, mit ihrer Hilfe fundierte Urteile zu fällen. Manager müssen auf die Anonymität der Metadaten achten und die algorithmische Entscheidungsfindung regelmäßig auf Voreingenommenheit überprüfen, um sicherzustellen, dass der Einsatz sprachbasierter Tools keine unbeabsichtigten negativen Auswirkungen auf die Kultur selbst hat – zum Beispiel, indem sie das Misstrauen der Mitarbeiter schüren.