Die Mitarbeitererfahrung: Culture, Engagement, und darüber hinaus 2017 Global Human Capital Trends

Einführung

In einer digitalen Welt mit zunehmender Transparenz und dem wachsenden Einfluss der Millennials, erwarten die Mitarbeiter eine produktive, engagierte und angenehme Arbeitserfahrung. Anstatt sich nur auf das Engagement und die Kultur der Mitarbeiter zu konzentrieren, entwickeln Unternehmen einen integrierten Fokus auf die gesamte Mitarbeitererfahrung, der alle Arbeitsplatz-, Personal- und Managementpraktiken zusammenbringt, die sich auf die Menschen am Arbeitsplatz auswirken. Ein neuer Markt für Pulsfeedback-Tools, Wellness- und Fitness-Apps und integrierte Self-Service-Tools für Mitarbeiter hilft den Personalabteilungen, diese Erfahrungen zu verstehen und zu verbessern. Durch neue Ansätze wie Design Thinking und Employee Journey Maps konzentrieren sich HR-Abteilungen jetzt darauf, dieses Gesamterlebnis zu verstehen und zu verbessern, und verwenden Tools wie Net Promoter Scores für Mitarbeiter, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu messen.1

• Organisationskultur, Engagement und das Markenversprechen der Mitarbeiter haben auch 2017 oberste Priorität; das Mitarbeitererlebnis zählt auch in diesem Jahr zu den wichtigsten Trends.
• Nahezu 80 Prozent der Führungskräfte stufen das Mitarbeitererlebnis als sehr wichtig (42 Prozent) oder wichtig (38 Prozent) ein, aber nur 22 Prozent gaben an, dass ihr Unternehmen beim Aufbau eines differenzierten Mitarbeitererlebnisses hervorragend abschneidet.
• Neunundfünfzig Prozent der Befragten gaben an, dass sie nicht oder nur bedingt bereit sind, sich der Herausforderung der Mitarbeitererfahrung zu stellen.

Eine produktive, positive Mitarbeitererfahrung hat sich zum neuen Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer entwickelt. Genauso wie Marketing- und Produktteams über die Kundenzufriedenheit hinausgehen und die gesamte Kundenerfahrung in den Blick nehmen, konzentriert sich auch die Personalabteilung auf den Aufbau von Programmen, Strategien und Teams, die die gesamte Mitarbeitererfahrung verstehen und kontinuierlich verbessern. Unsere Forschung hat 20 Elemente identifiziert, die dies zusammenbringen, und von denen jedes einzelne den Fokus und die Aufmerksamkeit von HR und Management erfordert.2

Die Probleme des Mitarbeiterengagements und der Produktivität nehmen weiter zu. Das Gesamtengagement der Mitarbeiter, das von Glassdoor in Tausenden von Unternehmen gemessen wird, stagniert von Jahr zu Jahr.3 Die diesjährige Studie „Global Human Capital Trends“ zeigt, dass die Fähigkeit der Unternehmen, diese Probleme des Engagements und der Kultur anzugehen, seit dem letzten Jahr um 14 Prozent gesunken ist, was verdeutlicht, wie komplex das Arbeitsumfeld geworden ist. In mehreren wichtigen Bereichen gibt es kaum oder gar keine Verbesserungen. (Siehe Abbildung 1.)

Die diesjährige Umfrage ergab sowohl Herausforderungen als auch Verbesserungsmöglichkeiten in mehreren Dimensionen der Mitarbeitererfahrung (Abbildung 3).

Es gibt mehrere Faktoren, die das Mitarbeitererlebnis heute zu einer Herausforderung machen:

• Erstens haben viele Unternehmen das Mitarbeitererlebnis noch nicht zu einer Priorität für die Personalleiter gemacht und delegieren dieses Problem häufig an eine jährliche Engagement-Umfrage.
• Zweitens haben einige Unternehmen zwar die Funktion des Employee Experience Officers geschaffen, aber die meisten Unternehmen haben keiner Führungskraft oder einem Team die Verantwortung für die Gestaltung und Umsetzung des Mitarbeitererlebnisses übertragen.
• Drittens ist es für isolierte Personalabteilungen oft schwierig, die erforderlichen Ressourcen zu beschaffen, um ein integriertes Paket von Prioritäten anzugehen, die von Managementpraktiken über den Arbeitsplatz bis hin zu Sozialleistungen und oft auch die Arbeitskultur selbst reichen.
• Viertens müssen die Unternehmen ihre Instrumente zur kontinuierlichen Einbindung der Mitarbeiter aktualisieren (zumindest mit Pulsumfragen), damit die HR-Teams und die Vorgesetzten besser verstehen, was die Talente, die sie beschäftigen, erwarten und schätzen. Ein Net Promoter Score für Mitarbeiter ist ein weiteres wichtiges Instrument in diesem Zusammenhang.
• Fünftens konzentrieren sich viele Unternehmen nach wie vor auf „punktuelles Engagement“ und haben noch nicht die Disziplinen Leistungsmanagement, Zielsetzung, Vielfalt, Integration, Wellness, Arbeitsplatzgestaltung und Führung in einem integrierten Rahmen zusammengeführt.

Eine wachsende Herausforderung

Das Verständnis und die Verbesserung des Mitarbeitererlebnisses sind für Unternehmen, die in einer stark wettbewerbsorientierten globalen Wirtschaft tätig sind, von entscheidender Bedeutung. Ein ansprechendes Erlebnis hilft den Unternehmen, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Eine starke Mitarbeitererfahrung trägt auch zu einer starken Kundenerfahrung bei.4

Mit der Umstellung von Organisationen auf eine vernetzte, teambasierte Struktur wird die Mitarbeitererfahrung sowohl wichtiger als auch komplexer. Mitarbeiter haben heute oft mehrere Rollen mit mehreren Vorgesetzten. Eine kürzlich von Deloitte in Zusammenarbeit mit Facebook durchgeführte Studie ergab, dass nur 14 Prozent der Unternehmen der Meinung sind, dass ihre internen Prozesse für die Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung gut funktionieren, und 77 Prozent glauben, dass E-Mail kein brauchbares Instrument für eine effektive Kommunikation mehr ist.5

Die Herausforderung wird nicht einfacher. Die Produktivität in den Vereinigten Staaten steigt jährlich nur um etwa 1 Prozent, obwohl die Arbeitnehmer mehr Stunden arbeiten.6 Untersuchungen zeigen, dass die durchschnittliche Urlaubszeit von 20 Tagen im Jahr 2000 auf 16 Tage im Jahr 2016 gesunken ist, was den Druck auf Arbeitnehmer, die eine gesunde Work-Life-Balance anstreben, noch erhöht.7

Unternehmen brauchen einen neuen Ansatz – einen, der auf dem Fundament von Kultur und Engagement aufbaut, um sich auf die ganzheitliche Erfahrung der Mitarbeiter zu konzentrieren und alle Faktoren zu berücksichtigen, die zur Zufriedenheit, zum Engagement, zum Wohlbefinden und zur Ausrichtung der Mitarbeiter beitragen.

Der wachsende Bedarf an einer ganzheitlichen Lösung

Traditionell hat die Personalabteilung Themen wie Mitarbeiterengagement, Kultur, Belohnungen sowie Lernen und Karriereentwicklung als separate, unabhängige Programme in einzelnen Silos behandelt. Für jedes Programm gibt es einen leitenden Personalverantwortlichen, eine Reihe von Instrumenten und Diagnosemethoden sowie Lösungen, um Veränderungen voranzutreiben und zu messen.

Der Mitarbeiter sieht das Bild anders. Angefangen bei potenziellen Bewerbern betrachten Mitarbeiter alles, was bei der Arbeit passiert, als eine integrierte Erfahrung, die sich auf das tägliche Leben am und außerhalb des Arbeitsplatzes auswirkt, einschließlich des allgemeinen körperlichen, emotionalen, beruflichen und finanziellen Wohlbefindens. Bewerber bewerten künftige Arbeitgeber bereits zu Beginn der Talentakquise und treffen auf der Grundlage ihrer Interaktion mit dem Unternehmen während des Rekrutierungszyklus ein schnelles Urteil darüber, wie das Leben in diesem Unternehmen für sie aussehen wird.

Diese ganzheitliche Sichtweise führt zunehmend dazu, dass Arbeitnehmer von ihren Arbeitgebern eine ganzheitliche Erfahrung von der Einstellung bis zum Ausscheiden verlangen, unabhängig davon, ob es sich um Vollzeitbeschäftigte, befristet Beschäftigte oder sogar um Crowdsourcer handelt. Dies erfordert auch eine radikale Veränderung des Schwerpunkts auf Seiten der Arbeitgeber.

Die Personalverantwortlichen und Unternehmensleiter sehen sich sowohl mit der Forderung als auch mit der Gelegenheit konfrontiert, die Rollen, die Struktur, die Instrumente und die Strategie zu überdenken, die sie einsetzen, um ein integriertes Mitarbeitererlebnis zu gestalten und zu vermitteln. Modelle wie das in Abbildung 4 stellen einen Ausgangspunkt dar, um eine Vielzahl von Themen anzusprechen: sinnvolle Arbeit, der Zweck der Organisation, die Entwicklung und das Wachstum der Talente der Mitarbeiter, Belohnungen und Wohlbefinden, das Arbeitsumfeld, Fairness und Einbeziehung sowie Authentizität zwischen Management und Führung.

Das richtige Design und die richtige Umsetzung

In den letzten Jahren haben wir Trends in Bezug auf den überforderten Mitarbeiter, die Vereinfachung der Arbeit und Design Thinking hervorgehoben. Die Entwicklung eines integrierten Mitarbeitererlebnisses über mehrere Dimensionen hinweg erfordert, dass Personal- und Unternehmensleiter Erkenntnisse aus all diesen Bereichen kombinieren. Unternehmens- und Personalleiter können sich die Erfahrungen von Marketing-, Produktentwicklungs- und Vertriebsleitern zunutze machen, die in ähnlicher Weise an der Gestaltung integrierter Kundenerlebnisse arbeiten.

Mitarbeiter erwarten nicht nur ein besser gestaltetes Erlebnis, sondern auch neue Modelle der Bereitstellung. In einer Welt, in der Mitarbeiter einen Großteil ihres Lebens über eine Handvoll Smartphone-Apps verwalten können, erwarten sie, dass jedes Element ihres Mitarbeitererlebnisses, von der Arbeit über die Entwicklung bis hin zu den Belohnungen, über ihre mobilen Geräte zugänglich und einfach zu nutzen ist.

Der Fokus auf Mitarbeiterfeedback verbessert sich, aber nicht schnell genug

Die Schaffung eines ganzheitlichen Ansatzes für das Mitarbeitererlebnis erfordert bessere Tools und Programme zur kontinuierlichen Erfassung des Mitarbeiterfeedbacks. Eine neue Generation von Instrumenten für Pulsbefragungen, Leistungsmanagement und offene Umfragen macht dies möglich. Heute befragen 22 Prozent der Unternehmen ihre Mitarbeiter vierteljährlich oder häufiger, 79 Prozent befragen sie jährlich oder seltener und 14 Prozent befragen sie überhaupt nicht.

Die Vernachlässigung des regelmäßigen Mitarbeiterfeedbacks erklärt auch andere Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen heute konfrontiert sehen, darunter Defizite bei der Förderung von Kultur und Zielsetzung und bei der Schaffung eines gesunden Gleichgewichts zwischen Arbeit und Privatleben. In diesem Jahr glauben nur 23 Prozent der Unternehmen, dass ihre Mitarbeiter voll und ganz mit dem Unternehmenszweck übereinstimmen. Und obwohl 84 Prozent ein Programm zur Messung der Work-Life-Balance haben, behaupten nur 23 Prozent, dass ihre Lösungen hervorragend sind.

Unternehmen in den nordischen Ländern, Nord- und Südamerika und Mitteleuropa sind führend, während die Unternehmen in Asien, dem Nahen Osten und Afrika noch deutlich zurückliegen.

Wie eine vorausschauende Führungskraft des Einzelhandels bemerkte: „Früher haben wir unsere Stakeholder an erster Stelle als Aktionäre, an zweiter Stelle als Kunden und an dritter Stelle als Mitarbeiter eingestuft. Heute wissen wir, dass wir es umgekehrt gemacht haben. Wenn wir die Mitarbeiter an die erste Stelle setzen, kümmern sie sich um unsere Kunden, und die wiederum kümmern sich um unsere Aktionäre.“

Dafür gibt es eine App

Eine explosionsartige Zunahme digitaler und mobiler Tools ist entstanden, die der Personalabteilung dabei helfen, ein großartiges Mitarbeitererlebnis zu gestalten und zu liefern:

• Produktivitäts- und Kollaborations-Apps: Neue Tools gehen weit über die traditionelle E-Mail hinaus, um Produktivität und Engagement zu verbessern. Produkte wie Facebooks Workplace, Slack, Microsoft Skype for Teams, Google G-suite und Lösungen von Unternehmen wie Basecamp, Trello, Asana und 15Five können kollaboratives, teamorientiertes Arbeiten unterstützen und bieten ansprechende Plattformen für das Lernen, die Zielanpassung, das Leistungsmanagement und herkömmliche HR-Prozesse.
• Apps für Engagement und Feedback: Neue Tools für Pulsbefragungen überschwemmen den Markt und ersetzen herkömmliche jährliche Umfragen zum Engagement.
• Apps für das Leistungsmanagement: Anbieter wie Reflektiv, BetterWorks, Zugata, Highground, Workboard und SuccessFactors haben eine neue Generation von Produkten für das kontinuierliche Leistungsmanagement entwickelt, die auch Feedback-Tools enthalten.
• Apps für das Wohlbefinden: Ein neuer Markt von Wellness-Apps vereint Wettbewerbe, Fitness, Gruppen, Integration von Wearables und Mikro-Learning von Anbietern wie Limeaid und VirginPulse.
• Mitarbeiter-Service-Plattformen: Diese Tools bieten ein integriertes Mitarbeitererlebnis für Transaktions- und Servicebedürfnisse und integrieren Chatbots und natürliche Sprachverarbeitung mit Case Management, Content Management und benutzerfreundlichen Mobil- und Webportalen.

Während all diese Tools wertvoll sind, zeigt die Tatsache, dass jeder dieser Märkte separat ist, dass der Fokus auf ein durchgängiges Mitarbeitererlebnis noch neu ist. Da es nur wenige integrierte Tools auf dem Markt gibt, müssen Unternehmen unabhängige Personal- und Technologiemanager zusammenbringen, um eine Strategie und ein Programm für das Mitarbeitererlebnis zu entwickeln.

Die zentrale Bedeutung des Mitarbeitererlebnisses

Bei einem Blick auf alle 10 Trends, die wir in diesem Jahr diskutieren, wird deutlich, dass das Mitarbeitererlebnis 2017 ein zentrales Thema ist. Führung, Organisationsstruktur und Teams, Karrieremobilität, Lernen, Vielfalt, Beschäftigungsmarke und Personaldienstleistungen wirken sich alle auf die Erfahrung eines Mitarbeiters aus.

Leistungsstarke Unternehmen haben Wege gefunden, die Erfahrung der Mitarbeiter zu bereichern, was zu einer zielgerichteten, produktiven und sinnvollen Arbeit führt.

Innovative Unternehmen lassen sich von ihren Mitarbeitern inspirieren. Cisco,8 IBM, GE,9 Airbnb,10 und viele andere Unternehmen haben Hackathons veranstaltet, um Ideen ihrer Mitarbeiter zu sammeln und neue Ansätze für Leistungsmanagement, Arbeitsplatzgestaltung, Sozialleistungen und Belohnungen zu entwickeln. Diese offenen, kollaborativen Ansätze beziehen die Mitarbeiter direkt in die Gestaltung eines „perfekten“ Mitarbeitererlebnisses ein.

Viele führende Unternehmen setzen Design Thinking ein, um das gesamte Mitarbeitererlebnis zu verbessern. Nike, die Commonwealth Bank of Australia, Telstra, die Deutsche Telekom und einige andere Unternehmen haben ihre Onboarding-, Rekrutierungs- und Employee-Self-Service-Anwendungen neu gestaltet. In jedem Fall hat das Unternehmen neue mobile Anwendungen, neue Benutzererfahrungen oder neue Lösungen zur Bereitstellung von Dienstleistungen entwickelt, um das Arbeitsleben zu verbessern und zu vereinfachen. 11 Die Personalabteilung sollte diese Gespräche führen.

Unternehmen untersuchen jetzt sorgfältig den Arbeitsplatz selbst und suchen nach einem flexiblen, kollaborativen und humanistischen Umfeld. Der neue Facebook-Campus ist wunderschön, individuell gestaltet und voller Orte, an denen man essen, zusammenarbeiten, Sport treiben und gemeinsam arbeiten kann.12 Apple Inc., Google, LinkedIn13 und Arbeitsplatzgestaltungsunternehmen wie Gensler14, Steelcase15 und Leesman16 haben innovative neue Arbeitsbereiche eingeführt, die Erholung, Zusammenarbeit und individuelle Arbeit auf neuartige Weise miteinander verbinden.17

Lektionen von der Front

Die Ford Motor Co. mit ihren fast 200.000 Mitarbeitern durchläuft einen Wandel mit dem Ziel, „das Leben der Menschen zu verbessern, indem wir die Art und Weise verändern, wie sich die Welt bewegt“

Mit dem Fokus auf Innovation erweitert Ford sein Geschäftsmodell, um sein Kerngeschäft Automobil zu stärken und umzugestalten und gleichzeitig in den Bereichen Elektrifizierung, Autonomie und Mobilität zu wachsen. Diese Innovationen sind breit gefächert und tiefgreifend, einschließlich Investitionen in autonome Fahrzeuge, mobile Apps zur Erleichterung von Carsharing und Parken (FordPass),18 Big-Data-Lösungen, die den Menschen helfen, freie Parkplätze und schnellere Routen zu finden,19 und „Erlebniszentren“, die den Kunden helfen, all die digitalen Lösungen zu erleben, die durch Ford-Automobile und vernetzte Elektronik verfügbar sind.

Diese Veränderungen, die von CEO Mark Fields vorangetrieben werden, erfordern auch eine Änderung der Art und Weise, wie die Führungskräfte über ihre Mitarbeiter denken. Während sich das Unternehmen bei seinen Produkten und Dienstleistungen von der Produkt- zur Verbraucherorientierung hinbewegt, geht es auch bei seinen Mitarbeiterlösungen von der Produkt- zur Mitarbeiterorientierung über. Während Ford dies in allen seinen Kerngeschäftsprozessen in Angriff nimmt, ist das HR-Team führend und versucht, hochwirksame, innovative Lösungen und Erfahrungen für die Belegschaft zu liefern, die das Leben der Mitarbeiter verbessern. Wie Felicia Fields, Group Vice President, HR and Corporate Services, es ausdrückt: „Unsere Mission ist es, das Leben der Mitarbeiter zu verbessern, indem wir die Art und Weise ändern, wie wir über die Arbeit denken, wie wir uns bei der Arbeit fühlen und wie wir unsere Arbeit anders erledigen.“

Für ein so etabliertes, globales und komplexes Unternehmen ist dies nicht einfach, und die einzige Möglichkeit, die Erfahrungen der Mitarbeiter zu revolutionieren, besteht darin, Design Thinking in großem Maßstab zu praktizieren. Im Rahmen der breit angelegten HR-Transformationsinitiative von Ford (die die Implementierung eines neuen globalen HR-Betriebsmodells und einer Technologieplattform sowie die Fokussierung auf digitale HR-Apps umfasst) begab sich das Unternehmen auf eine globale Zuhörertour, um zu verstehen, was in der Mitarbeitererfahrung effektiv und was problematisch ist.

Im Laufe des letzten Jahres, beginnend mit einem dreiwöchigen globalen Personalstrategielabor, an dem HR-Führungskräfte aus der ganzen Welt teilnahmen – und das auch Überprüfungen mit Fields und dem Führungsteam umfasste -, entwickelte Ford eine neue Personalstrategie, eine HR-Vision, einen integrierten Plan und einen Business Case. Im Rahmen der Definition der Vision führte das HR-Team eine unternehmensweite Umfrage durch, bei der die Mitarbeiter Ideen einbringen, ihre Erfahrungen austauschen und die ihrer Meinung nach wichtigsten HR-Produkte und -Dienstleistungen bewerten und einordnen konnten. Darüber hinaus führte das Unternehmen weltweit Workshops durch, an denen mehr als 200 Personalleiter teilnahmen, und nutzte regionale Fokusgruppen mit Mitarbeitern und Personalleitern aus allen Geschäftsbereichen von Ford.

Als Ergebnis dieses breit angelegten und offenen Feedback-Prozesses (es war das erste Mal, dass Ford einen solchen Prozess in so großem Umfang durchführte) erfährt das HR-Team, was die Mitarbeiter wirklich wollen, mit welchen Problemen und Herausforderungen sie bei der Arbeit konfrontiert sind und wie die Personalabteilung sie bei ihrer täglichen Arbeit besser unterstützen und fördern kann.

Um diesen Design-Thinking-Prozess in umsetzbare Ergebnisse zu verwandeln, segmentierte das Team die Belegschaft in drei Kundengruppen (Mitarbeiter, Personalleiter und Unternehmens-/Gewerkschafts-/Betriebsratsleiter) und entwickelte eine Reihe von mehr als 30 kundenorientierten „Momenten, die wichtig sind“ für jedes dieser drei Segmente. Diese „Momente“ wurden in Form von persönlichen Aussagen entwickelt, wie z. B. „Ermöglicht mir, in einer neuen Rolle erfolgreich zu sein“, „Verstärkung meines Einflusses durch Feedback und Entwicklung“ und „Wissen, wo ich stehe und dass meine Ansichten geschätzt werden“. Anhand dieser „Momente“ arbeitet das HR-Team nun daran, einfachere, integrierte, kundenorientierte Prozesse und Instrumente zu schaffen.

Ford stellte fest, dass viele Mitarbeiter das Gefühl hatten, dass die Personalprozesse zu verwaltungsintensiv und komplex waren und nicht immer dazu beitrugen, ihre Arbeit zu erledigen. Die Personalleiter waren der Meinung, dass die HR-Geschäftspartner mit den operativen Aufgaben überfordert waren, was sich negativ auf die Zeit auswirkte, die sie für die Einbindung und Entwicklung ihrer Teams aufwenden konnten. Um diese Probleme zu lösen, entwickelt das HR-Team nun Produkte und Dienstleistungen, die stärker integriert sind und sich auf die Erfahrungen der Mitarbeiter konzentrieren, Tools, die intuitiver und benutzerfreundlicher sind, ein Interaktionsmodell, das es den Mitarbeitern ermöglicht, über verschiedene Kanäle mit der Personalabteilung zu interagieren, und Programme, die „fit for purpose“ sind. Es wird daran gearbeitet, alles, was die Personalabteilung tut, zu vereinfachen. All dies zielt darauf ab, die Erfahrungen der Mitarbeiter zu verbessern und den HR-Fachleuten den Rücken frei zu halten, damit sie die strategischen Geschäftsanforderungen unterstützen können.

Dieses Design Thinking fließt in das vierjährige HR-Transformationsprogramm des Unternehmens ein, das aufgrund seiner starken Ausrichtung auf die Agenda zur Geschäftsumgestaltung von Ford genehmigt wurde. Die Personalstrategie von Ford und die Umstrukturierung des Personalwesens werden nun als integraler Bestandteil des Unternehmens betrachtet, das sich auf Innovation und eine neue Art der Geschäftstätigkeit konzentriert.

Natürlich gibt es noch viele komplexe Aspekte. Die Mitarbeiter von Ford sind in mehr als 40 Ländern tätig, von denen jedes seine eigenen Vorschriften hat. Da die Produktionsstätten und die Arbeitsbeziehungen von Standort zu Standort unterschiedlich sind, müssen die geplanten Lösungen in vielerlei Hinsicht flexibel und lokal angepasst sein. Das Unternehmen verlagert seinen organisatorischen Schwerpunkt von der „Matrix“ zu einem „Netzwerk von Teams“, was die Personalabteilung zwingt, neue Wege zur Förderung von Netzwerken, Zusammenarbeit, Coaching und beruflicher Mobilität zu suchen, um schnellere Innovationen zu ermöglichen. Und natürlich ist es schwierig, Prozesse einfach zu gestalten, wenn das Unternehmen auf mehreren Kontinenten tätig ist und eine breite Palette von Produkten, Unterbaugruppen und elektronischen Angeboten entwickelt.

Die Lektion aus den Erfahrungen von Ford ist einfach: Indem sie sich auf die Erfahrung der Mitarbeiter konzentrieren, können Personalleiter das Engagement der Mitarbeiter verbessern, Teams und Führungskräfte stärken und Lösungen für die Belegschaft entwickeln, die für die Mitarbeiter nützlich und überzeugend sind. Da Ford seine Transformation in ein digitales Unternehmen, das sich auf die Verbesserung von Mobilitätslösungen auf der ganzen Welt konzentriert, weiter vorantreibt, wird die Transformation der Mitarbeitererfahrung für den Erfolg des Unternehmens von entscheidender Bedeutung sein.20

Starten Sie hier

• Erhöhen Sie die Mitarbeitererfahrung und machen Sie sie zu einer Priorität: Erkennen Sie, dass das integrierte Mitarbeitererlebnis ebenso wertvoll ist und einen ebenso großen (oder größeren) Einfluss haben kann wie die Kundenerlebnisstrategie. Formulieren Sie ein differenziertes Mitarbeitererlebnis und stellen Sie sicher, dass es alle Aspekte der Arbeit, des Arbeitsplatzes und der Mitarbeitererfahrung koordiniert. Beziehen Sie die Konzepte Wellness und Wohlbefinden in Ihre Strategie ein.
• Beauftragen Sie eine leitende Person oder ein Team mit dieser Aufgabe: Ernennen Sie eine leitende Person, die für die Mitarbeitererfahrung zuständig ist, und bündeln Sie die Funktionen für Engagement, Lernen, Karriereentwicklung, Organisationsdesign, Analysen und Kultur in einem koordinierten Team, damit sich die Personalabteilung auf die gesamte Mitarbeitererfahrung konzentrieren kann. Programme wie Führungsentwicklung, Leistungsmanagement, Arbeitsplatzgestaltung und Belohnungen fallen nun in den Bereich der integrierten Mitarbeitererfahrung.
• Setzen Sie auf Design Thinking: Studieren Sie, hören Sie zu und lernen Sie, was Mitarbeiter tagtäglich tun, und entdecken Sie neue Wege, um die Arbeit zu vereinfachen und Produktivität, Leistung und Engagement zu verbessern. Entwickeln Sie Mitarbeiter-Personas und nutzen Sie diese, um Journey Maps zu entwickeln.
• Berücksichtigen Sie Erfahrungen für die gesamte Belegschaft: Alle Segmente der Belegschaft – Bewerber, Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigte, Freiberufler, Gig-Angestellte und oft sogar Ehemalige – erwarten, dass Elemente des Mitarbeitererlebnisses so gestaltet sind, dass sie für sie attraktiv sind und sie einbinden.
• Schauen Sie nach draußen: Nutzen Sie Informationen von Glassdoor, LinkedIn und anderen, um Chancen und Schwachstellen zu erkennen. Besuchen Sie vergleichbare Unternehmen und suchen Sie nach neuen Ideen für die Neugestaltung der Mitarbeitererfahrung. Investitionen in Benchmarking machen sich in der Regel durch höhere Produktivität und geringere Fluktuation um ein Vielfaches bezahlt.
• Gewinnen Sie die Unterstützung der Unternehmensleitung und der Teamleiter: Die Einbindung von Führungskräften und Teamleitern ist von entscheidender Bedeutung, da sich das tägliche Management und Engagement auf die gesamte Beschäftigungsmarke auswirken. Leitende Angestellte können durch Ziele, Belohnungen und andere Leistungsprogramme die Verantwortung für das Mitarbeitererlebnis übernehmen.
• Berücksichtigen Sie die Auswirkungen der geografischen Lage: Auch wenn der Trend global ist, werden erfolgreiche Ansätze je nach Region variieren. Internationale Unternehmen sollten die kulturellen Unterschiede in der Wahrnehmung der Arbeitserfahrung durch die Mitarbeiter verstehen. Kulturen, die eher kollektiv oder gruppenorientiert sind, erfordern andere Engagement-Programme als Kulturen, die eher individuell ausgerichtet sind.
• Messen Sie: Führen Sie nicht nur jährliche oder halbjährliche Umfragen zum Engagement durch, sondern auch regelmäßige Pulsumfragen und offene Feedbacksysteme. Nutzen Sie Bewerberinterviews, Mitarbeitergespräche, laufende Leistungsgespräche und Austrittsgespräche, um ein umfassendes Echtzeitverständnis der Probleme Ihrer Mitarbeiter zu entwickeln. Ziehen Sie die Einführung eines Net Promoter Score für Mitarbeiter in Erwägung, der eine Zahl für den Wert des Mitarbeitererlebnisses liefert, die regelmäßig gemessen und nachverfolgt werden kann.

Fast forward

In einer Welt, die sich durch digitale Technologien („Dafür gibt es eine App“), zunehmende Transparenz („Was sagt Glassdoor über uns?“) und die steigende Nachfrage nach talentierten Fachkräften und Arbeitskräften mit sich schnell verändernden Fähigkeiten verändert, wird das Mitarbeitererlebnis zu einer immer wichtigeren Dimension im Wettbewerb um Ihre Arbeitskräfte und deren Bindung. Die Mitarbeitermarke und -reputation – die Geschichte, die Mitarbeiter in der Außenwelt über die Mitarbeitererfahrung Ihres Unternehmens erzählen – wird ein entscheidendes Unterscheidungsmerkmal im Wettbewerb sein. So wie Unternehmen heute die Kundenerfahrung mit Hilfe von Net-Promoter-Tools, Social-Media-Monitoring und Kundensegmentierung messen, wird auch die Personalabteilung den Zustand und die Produktivität ihrer Mitarbeiter rigoros überwachen. Echtzeit-Feedback-Tools werden sich explosionsartig verbreiten, da Pulsbefragungen und ständig verfügbare Feedbacksysteme alltäglich werden und die Definition des Begriffs „Mitarbeiter“ erweitert wird. Wir werden auch die Erfahrungen von Auftragnehmern, befristet Beschäftigten und Gigworkern entwickeln und überwachen.