The New Analytics of Culture

En virksomhedskultur kan katalysere eller underminere succes. Alligevel har de værktøjer, der er til rådighed til at måle den – nemlig medarbejderundersøgelser og spørgeskemaer – betydelige mangler. Medarbejdernes selvrapportering er ofte upålidelig. De værdier og overbevisninger, som folk siger, er vigtige for dem, afspejles f.eks. ofte ikke i den måde, de rent faktisk opfører sig på. Desuden giver undersøgelser statiske, eller i bedste fald episodiske, øjebliksbilleder af organisationer, der er i konstant udvikling. Og de er begrænset af forskernes tendens til at antage, at særprægede og idiosynkratiske kulturer kan kategoriseres pænt i nogle få fælles typer.

Vores undersøgelser fokuserer på en ny metode til at vurdere og måle organisationskultur. Vi brugte big data-behandling til at udvinde de allestedsnærværende “digitale spor” af kultur i elektronisk kommunikation, såsom e-mails, Slack-beskeder og Glassdoor-anmeldelser. Ved at studere det sprog, som medarbejderne bruger i denne kommunikation, kan vi måle, hvordan kulturen faktisk påvirker deres tanker og adfærd på arbejdspladsen.

I en undersøgelse gik to af os sammen med en mellemstor teknologivirksomhed for at vurdere graden af kulturel tilpasning mellem medarbejdere og deres kolleger på grundlag af lighed i den sproglige stil, der kommer til udtryk i interne e-mail-meddelelser. I en anden undersøgelse analyserede to af os indholdet af Slack-beskeder, der blev udvekslet mellem medlemmer af næsten 120 softwareudviklingsteams. Vi undersøgte mangfoldigheden af tanker, idéer og betydninger, der blev udtrykt af teammedlemmerne, og målte derefter, om det var gavnligt eller skadeligt for teamets præstationer. Vi samarbejdede også med arbejdsgiveranmeldelseswebstedet Glassdoor for at analysere, hvordan medarbejdere taler om deres organisationers kultur i anonyme anmeldelser for at undersøge virkningerne af kulturel mangfoldighed på organisatorisk effektivitet og innovation.

Jean-Pierre Attal/Courtesy of Galerie Olivier Waltman

Eksplosionen af digitale sporedata såsom e-mails og Slack-kommunikation – sammen med tilgængeligheden af beregningsmetoder, der er hurtigere, billigere og nemmere at bruge – har indvarslet en ny videnskabelig tilgang til måling af kultur. Vores computational-lingvistiske tilgang udfordrer de fremherskende antagelser inden for people analytics og afslører nye indsigter om, hvordan ledere kan udnytte kultur som en strategisk ressource. Vi mener, at med passende foranstaltninger til at beskytte medarbejdernes privatliv og minimere algoritmisk bias er den meget lovende som et værktøj for ledere, der kæmper med kulturproblemer i deres virksomheder.

Undersøgelserne

Vores seneste undersøgelser har fokuseret på kulturel tilpasning versus tilpasningsevne, fordele og ulemper ved at passe ind, kognitiv mangfoldighed og virkningerne af mangfoldighed på organisatorisk ydeevne. Lad os se nærmere på hver enkelt af dem.

Fit versus tilpasningsevne.

Når ledere tænker på at ansætte med henblik på kulturelt fit, fokuserer de næsten udelukkende på, om kandidaterne afspejler værdierne, normerne og adfærden i holdet eller organisationen, som den eksisterer i øjeblikket. De undlader ofte at tage hensyn til kulturel tilpasningsevne – evnen til hurtigt at lære og tilpasse sig organisationens kulturelle normer, efterhånden som de ændrer sig over tid. I en nylig undersøgelse, som to af os gennemførte sammen med V. Govind Manian og Christopher Potts fra Stanford, analyserede vi, hvordan kulturel tilpasning og kulturel tilpasningsevne påvirkede den individuelle præstation i en højteknologisk virksomhed ved at sammenligne sproglige stilarter udtrykt i mere end 10 millioner interne e-mailbeskeder, der blev udvekslet over fem år blandt 601 medarbejdere. Vi kiggede for eksempel på, i hvilket omfang en medarbejder brugte bandeord, når han/hun kommunikerede med kolleger, der selv bandede ofte eller brugte personlige pronominer (“vi” eller “jeg”), der matchede dem, der blev brugt af hendes jævnaldrende gruppe. Vi fulgte også, hvordan medarbejderne tilpassede sig deres kollegers kulturelle konventioner over tid.

Vi fandt som forventet, at et højt niveau af kulturel tilpasning førte til flere forfremmelser, mere gunstige præstationsvurderinger, højere bonusser og færre ufrivillige fratrædelser. Kulturel tilpasningsevne viste sig imidlertid at være endnu mere vigtig for succes. Medarbejdere, der hurtigt kunne tilpasse sig kulturelle normer, efterhånden som de ændrede sig over tid, havde større succes end medarbejdere, der udviste en høj kulturel tilpasning, da de blev ansat første gang. Disse kulturelle “adaptere” var bedre i stand til at opretholde tilpasningen, når kulturelle normer ændrede sig eller udviklede sig, hvilket er almindeligt i organisationer, der opererer i hurtigt skiftende, dynamiske miljøer.

Disse resultater tyder på, at processen med kulturel tilpasning ikke slutter på ansættelsestidspunktet. Faktisk viste vores undersøgelse også, at medarbejderne fulgte forskellige kulturel tilpasning – på visse tidspunkter i deres ansættelsesperiode viste de mere kulturel tilpasning med kolleger og på andre tidspunkter mindre. De fleste tilpassede sig til sidst til deres kollegers adfærdsnormer, og de, der blev i deres virksomhed, udviste stigende kulturel tilpasning over tid. De medarbejdere, der i sidste ende blev afskediget, var dem, der ikke havde været i stand til at tilpasse sig kulturen. De medarbejdere, der forlod virksomheden frivilligt, var de mest fascinerende: De tilpassede sig hurtigt kulturelt tidligt i deres ansættelse, men faldt senere fra hinanden og var tilbøjelige til at forlade virksomheden, når de blev kulturelle outsidere.

For yderligere at vurdere, hvordan kulturel tilpasning og tilpasningsevne påvirker præstationsevnen, undersøgte Jennifer Chatman og Richard Lu fra Berkeley og to af os medarbejdere i den samme højteknologiske virksomhed for at måle værdikongruens (i hvilket omfang medarbejdernes kerneværdier og overbevisninger om en ønskværdig arbejdsplads passer med deres jævnaldrende) og perceptuel kongruens (hvor godt medarbejderne kan læse den “kulturelle kode” ved præcist at rapportere de værdier, som jævnaldrende har). Vi fandt ud af, at værdikongruens er forudsigende for fastholdelse – medarbejdere med denne kongruens er mindre tilbøjelige til frivilligt at forlade virksomheden – men at den ikke er relateret til arbejdspræstationer. Vi fandt, at det modsatte er tilfældet med perceptuel kongruens: Den er forudsigende for højere jobpræstationer, men ikke relateret til fastholdelse. Disse resultater tyder på, at virksomheder, der stræber efter at skabe en stabil og engageret arbejdsstyrke, bør fokusere på at ansætte kandidater, der deler samme værdier som de nuværende medarbejdere. Arbejdsgivere, der har brug for folk, der hurtigt kan assimilere sig og være produktive, bør være mere opmærksomme på kandidater, der viser evne til at tilpasse sig nye kulturelle sammenhænge.

Fordelene ved ikke at passe ind.

Hvornår kan det være bedre at ansætte en kulturel misfit? Mennesker, der ser verden anderledes og har forskellige idéer og perspektiver, tilfører ofte kreativitet og innovation til en organisation. Men på grund af deres status som outsider kan de have svært ved at få deres idéer anerkendt af kollegerne som legitime. I en nylig undersøgelse, som to af os gennemførte sammen med V. Govind Manian, Christopher Potts og William Monroe, sammenlignede vi medarbejdernes niveau af kulturel tilpasning med det omfang, hvori de fungerede som en bro mellem ellers adskilte grupper i virksomhedens interne kommunikationsnetværk. En medarbejder kan f.eks. have forbindelser med kolleger, der danner bro mellem både ingeniør- og salgsafdelingen, hvilket giver hende mulighed for at få adgang til og videregive en større variation af oplysninger og idéer.

I overensstemmelse med tidligere arbejde fandt vi, at kulturel tilpasning i gennemsnit var positivt forbundet med karrieresucces. Fordelene ved at passe ind kulturelt var især store for personer, der fungerede som netværksbroer. Når de f.eks. krydsede grænsen mellem ingeniørarbejde og salg, kunne de klare sig selv i teknisk drilleri med de førstnævnte og i kundeorienteret diskurs med de sidstnævnte. Personer, der forsøgte at overskride grænserne, men som ikke kunne udvise kulturel ambidexteritet, blev særligt straffet: De blev betragtet som både kulturelle outsidere og sociale outsidere uden et klart tilhørsforhold til en bestemt social klike. Vi identificerede imidlertid også en række personer, der havde fordel af at være kulturelle misfits: dem, der ikke havde netværk, der strakte sig over forskellige grupper, men som i stedet havde stærke forbindelser inden for en bestemt social klike. Ved at opbygge tillidsfulde sociale bånd med kolleger var de i stand til at overvinde deres status som outsider og udnytte deres særpræg. Disse resultater tyder på, at en effektiv ansættelsesstrategi bør stræbe efter en portefølje af både konformister – eller i det mindste dem, der hurtigt kan tilpasse sig en virksomheds skiftende kultur – og kulturelle misfits.

Kognitiv mangfoldighed.

Afhængere af kulturel mangfoldighed i teams antager, at den fører til kognitiv mangfoldighed; det vil sige mangfoldighed i tanker og idéer. Men resultaterne om, hvorvidt kognitiv mangfoldighed hjælper eller hæmmer teamets præstationer, er ikke entydige. En del af problemet er, at disse undersøgelser anvender ufuldkomne proxies for kognitiv mangfoldighed, såsom mangfoldighed i demografiske forhold, personligheder eller selvrapporterede overbevisninger og værdier. Desuden har denne forskningslinje sjældent undersøgt, hvordan mangfoldighed rent faktisk kommer til udtryk i kommunikation og interaktioner, hvilket er problematisk, da teammedlemmer nogle gange er tilbageholdende med at dele deres virkelige følelser og holdninger. Endelig antages kognitiv mangfoldighed ofte at være statisk, selv om vi ved, at teamdynamikken ofte ændrer sig i løbet af et projekts livscyklus.

I en ny undersøgelse, som to af os gennemførte sammen med Stanford-forskerne Katharina Lix og Melissa Valentine, overvandt vi disse udfordringer ved at analysere indholdet af Slack-beskeder, der blev udvekslet mellem teammedlemmer i 117 fjernudviklingshold for softwareudvikling. Vi identificerede tilfælde, hvor teammedlemmer, der diskuterede lignende emner, brugte forskellige betydninger, perspektiver og stilarter, og analyserede derefter virkningen af denne mangfoldighed på præstationen. For eksempel førte forskellige fortolkninger af det ønskede udseende af brugergrænsefladen i diskussioner om kundekrav i nogle tilfælde til, at udviklerne talte forbi hinanden og undlod at koordinere, men i andre tilfælde udløste de kreative nye idéer.

Vores resultater viser, at præstationskonsekvenserne af kognitiv mangfoldighed varierer som en funktion af projektets milepælsstadier. I de tidlige faser, hvor teamet er ved at definere det aktuelle problem, mindsker mangfoldigheden chancerne for at nå milepælene med succes. I de midterste faser, hvor holdet sandsynligvis er mest optaget af idéudvikling, øger mangfoldighed sandsynligheden for, at holdet får succes. Mangfoldighed bliver igen en hindring mod slutningen af et projekt, når teamet er dybt inde i udførelsen.

Kulturel mangfoldighed og organisationen som helhed.

Vi har set, at der er kompromiser forbundet med mangfoldighed i teams, men hvordan påvirker det hele organisationers præstationer? Konventionel visdom siger, at virksomheder skal vælge mellem en homogen, effektiv kultur og en mangfoldig, innovativ kultur. En homogen kultur forbedrer effektiviteten og koordineringen, siger teorien, fordi medarbejderne er enige om de normer og overbevisninger, der styrer arbejdet, men fordelene kommer på bekostning af færre nye idéer til, hvordan opgaverne skal løses. I modsætning hertil ofrer en heterogen kultur fordelene ved konsensus til fordel for en sund uenighed blandt medarbejderne, som kan fremme tilpasningsevne og innovation. Beviserne, der understøtter denne tankegang, er imidlertid sparsomme og ufyldestgørende.

I en nylig undersøgelse analyserede vi det sprog, som medarbejderne brugte, når de beskrev deres organisations kultur (f.eks. “vores kultur er samarbejdsorienteret”, “vores kultur er iværksætterkultur” osv.) i anonyme anmeldelser af næsten 500 børsnoterede virksomheder på Glassdoor. Vi målte først niveauet af interpersonel kulturel mangfoldighed eller uenighed blandt medarbejderne om de normer og overbevisninger, der kendetegner organisationen. Vi fandt, at interpersonel kulturel mangfoldighed gør det vanskeligt for medarbejderne at koordinere med hinanden og reducerer organisationens effektivitet målt ved afkast af aktiver.

Vi målte derefter organisationernes niveau af intrapersonel kulturel mangfoldighed. De med høj intrapersonel kulturel mangfoldighed havde medarbejdere med et stort antal kulturelle ideer og overbevisninger om, hvordan opgaverne i virksomheden skal udføres (målt som det gennemsnitlige antal kulturelle emner, som medarbejderne diskuterede i deres Glassdoor-anmeldelser). Medarbejderne hos Netflix konceptualiserede f.eks. arbejdskulturen i form af autonomi, ansvar, samarbejde og intens intern konkurrence. Vi fandt, at organisationer med større intrapersonel kulturel mangfoldighed havde højere markedsvurderinger og producerede mere intellektuel ejendom af højere kvalitet via patentering, hvilket beviser, at deres medarbejderes forskellige idéer om, hvordan arbejdet skal udføres, førte til, at de var mere kreative og innovative.

Dette tyder på, at organisationer kan være i stand til at løse den formodede afvejning mellem effektivitet og innovation ved at tilskynde til forskellige kulturelle ideer og samtidig fremme enighed blandt medarbejderne om betydningen af et fælles sæt organisatoriske normer og overbevisninger. Igen, tænk på Netflix: Selv om “multikulturelle” medarbejdere bidrog til virksomhedens mangfoldige kultur og drev innovation, var kulturen ikke desto mindre forankret i centrale fælles overbevisninger, såsom betydningen af radikal gennemsigtighed og ansvarlighed, som hjælper medarbejderne med at koordinere og arbejde effektivt.

Implikationer for praksis

Hvordan kan disse resultater informere ledernes forståelse af kultur som et værktøj til at forbedre medarbejdernes, holdenes og den bredere organisations præstationer?

For det første kan ledere øge fastholdelsen ved at ansætte kandidater, hvis kerneværdier og overbevisninger om en ønskværdig arbejdsplads stemmer godt overens med de nuværende medarbejderes værdier og overbevisninger. En for stor vægt på kulturel tilpasning kan imidlertid kvæle mangfoldigheden og få ledere til at overse lovende kandidater med unikke perspektiver. Ansætningsledere bør kigge efter kandidater, der udviser kulturel tilpasningsevne, da disse medarbejdere måske er bedre i stand til at tilpasse sig de uundgåelige kulturelle ændringer, der sker, når organisationer navigerer på stadig mere dynamiske markeder og en arbejdsstyrke i udvikling.

Ansætningsledere bør heller ikke overse kulturelt utilpassede kandidater. De kan være kilden til kreativitet og innovation. Men for at sikre, at de trives i organisationen, bør lederne overveje at tildele dem roller, hvor de sandsynligvis vil udvikle stærke forbindelser inden for bestemte sociale grupper. Det skyldes, at utilpassede personer har brug for kollegernes tillid og støtte for at blive opfattet som skæve innovatorer snarere end som outrerede outsidere.

For det andet bør lederne være opmærksomme på, at det er nødvendigt at styre udtrykket af forskellige perspektiver i teams. Kognitiv mangfoldighed er afgørende for at skabe nye, innovative løsninger på komplekse problemer, især i planlægnings- og idéfasen af et projekt. Udtrykket af forskellige perspektiver kan dog hurtigt blive en belastning, når teamet skal fokusere på udførelsen og overholde de truende deadlines. Det er på disse tidspunkter, at teammedlemmerne skal samles om en fælles fortolkning af problemet og nå til enighed om, hvad der skal gøres for at løse det. Lederne skal være dygtige til at skifte frem og tilbage og lære, hvornår og hvordan de skal fremme udtrykket af divergerende meninger og betydninger, og hvornår de skal skabe en kontekst for konvergens.

Der skal her foretages en vigtig sondring. Udtrykket “mangfoldighed” bruges ofte som betegnelse for variation i den demografiske sammensætning af en virksomheds arbejdsstyrke. Dette har især været tilfældet i de seneste år, hvor virksomheder har taget fat på skadelige problemer som f.eks. underrepræsentation af kvinder og minoriteter i beslutningstagende stillinger i organisationer. I vores arbejde bruger vi “kulturel mangfoldighed” til at henvise til variationer i folks overbevisninger og normative forventninger, uanset deres demografiske sammensætning. Som vi påpegede tidligere, hænger demografisk og kulturel mangfoldighed sammen, men en demografisk homogen gruppe kan være kulturelt mangfoldig og omvendt. Vores forskning om kulturel mangfoldighed er relevant for, men i sidste ende uafhængig af bestræbelserne på at øge køns-, race- og etnisk mangfoldighed i virksomheder.

For det tredje bør lederne fremme en kultur, der er mangfoldig, men alligevel konsensuel, for at fremme både innovation og effektivitet. En sådan kultur består af multikulturelle medarbejdere, som hver især tilslutter sig en række forskellige normer og overbevisninger om, hvordan arbejdet skal udføres. Disse forskellige idéer hjælper medarbejderne til at udmærke sig ved komplekse opgaver, som f.eks. at udtænke den næste banebrydende innovation. Lederne bør opfordre medarbejderne til at eksperimentere med forskellige måder at arbejde på – f.eks. omfattende samarbejde om nogle opgaver og intens konkurrence om andre. Samtidig bør en kultur også være konsensusbaseret, idet medarbejderne er enige om et fælles sæt kulturelle normer – fælles forståelser – som hjælper dem med at koordinere med hinanden med succes. Lederne kan signalere vigtigheden af disse normer under onboarding og i daglige interaktioner, ligesom lederne hos Netflix gør det ved at belønne medarbejdere for at dele deres fejl med kolleger for at fremme overbevisninger om værdien af gennemsigtighed.

Et nyt ledelsesværktøj

Mange af de værktøjer, vi har brugt i disse undersøgelser, er færdige produkter, og der er et stort potentiale for ledere til at bruge dem til at hjælpe med at løse praktiske udfordringer i organisationer. For eksempel arbejder Stanford-ph.d.-studerende Anjali Bhatt sammen med to af os for at demonstrere, hvordan sprogbaserede kulturmålinger kan bruges til at foregribe smertepunkterne ved post-fusionsintegration. Vi studerer fusionen af tre detailbanker, og en analyse af e-mails har afsløret store forskelle i den kulturelle assimilationsgrad blandt enkeltpersoner. Sådanne værktøjer kan anvendes diagnostisk til at vurdere den kulturelle tilpasning mellem virksomheder under due diligence forud for fusionen og normativt under integrationen for at identificere, hvor og hvordan ledelsesmæssige indgreb skal fokuseres.

Men adgangen til disse værktøjer giver også anledning til vigtige etiske betænkeligheder. I vores arbejde opretholder vi streng medarbejderfortrolighed, hvilket betyder, at hverken vi eller organisationen er i stand til at forbinde en medarbejder med en specifik kommunikation, der anvendes i vores undersøgelser. Vi fraråder også kraftigt at bruge disse værktøjer til at udvælge, belønne eller straffe individuelle medarbejdere og teams af mindst fire grunde: Det er betydeligt vanskeligere at forudsige individuelle og teampræstationer nøjagtigt end at estimere gennemsnitlige effekter for brede typer af individer og teams; kultur er kun en af mange faktorer, der påvirker individuelle og teampræstationer i organisationer; algoritmiske forudsigelser skaber ofte en falsk følelse af sikkerhed hos ledere; og endelig kan det have utilsigtede konsekvenser at give en algoritme unødig vægt – for eksempel at forværre menneskelige fordomme, der påvirker kvinder og medlemmer af underrepræsenterede sociale grupper negativt.

Algoritmer laver skøn, men det er i sidste ende menneskers ansvar at foretage informerede vurderinger ved hjælp af dem. Ledere skal være opmærksomme på at holde metadata anonyme og skal regelmæssigt kontrollere algoritmisk beslutningstagning for bias for at sikre, at brugen af sprogbaserede værktøjer ikke har utilsigtede negative konsekvenser for selve kulturen – for eksempel ved at skabe mistillid blandt medarbejderne.