Startups, møder Big Business: Min Walk And Talk med Bradley Horowitz, VP hos Google om opbygning af en virksomhedsinkubator

Her er et resumé af min chat med Bradley fra prehype-podcasten. Tjek episoden her!

Hvordan kan store virksomheder opbygge nye virksomheder?

Det var mit store spørgsmål, der gik ind i min chat med Bradley Horowitz. (og emnet for min kommende bog) Hvis du ikke kender ham, bør dette forklare, hvorfor han er den ultimative ressource: Bradley er ikke kun vicepræsident hos Google og skaberen af Area 120, Googles inkubatorprogram for virksomheder – han er også grundlæggeren af Brickhouse, en tidlig inkubator for virksomheder, der eksisterede inden for Yahoo.

I denne Walk and Talk diskuterer vi Brickhouses opkomst og fald, virksomheders levetid og vigtigheden af at skærpe sit talent samt fordelene ved at opbygge små virksomheder inden for større virksomheder.

Vi dækkede en masse terræn (bogstaveligt og figurativt – vi smuttede endda indenfor i Starbucks Reserve utrolige nye flagskib), men her er seks takeaways, som du ikke må gå glip af.

Og igen – du kan lytte til episoden her!

Bradleys tidlige iværksætterlæring: Bed om tilgivelse i stedet for at bede om tilladelse.

Hvor han startede Brickhouse inden for Yahoo omkring 2004, grundlagde Bradley en virksomhed Virage, som gav ham et fundament for, hvad det vil sige at opbygge en virksomhed fra bunden af. Det viser sig, at det kræver en urokkelig gør-det-selv-ånd.

“Så meget af det, jeg trækker på i en virksomhedssituation, er virkelig informeret af at være iværksætter og forstå den rejse. Meget af det er gør-det-selv-ethikken”, sagde han. “I virksomhedssammenhænge bliver folk ofte for afhængige, og de begynder at forfalde, fordi der er så meget infrastruktur.”

Da han kom til Yahoo og hurtigt blev tørstig efter det djævelsk-måske tempo, præsenterede han Brickhouse – en virksomhedskuvøse for Yahoo – og de var modtagelige.

“Brickhouse var ikke andet end ‘Lad os få et sted, hvor vi kan samle en flok betroede ressourcer med kendte mængder, og så gå dem af vejen’,” sagde han. “Vi gav virkelig folk mulighed for at gøre tingene i startup-hastighed, men med en stor virksomheds ressourcer bag sig.”

Inkubering af idéer kan forberede virksomheder på deres anden akt.

Bradley og jeg talte om, hvordan produkters og virksomheders levetid ændrer sig, og hvordan virksomhedskuvøser giver en måde at tænke på, som kan hjælpe en virksomhed med at omkalibrere værdien og placeringen af deres produkt eller tjenesteydelse. Brickhouse led ikke på grund af de idéer, der blev skabt, men på grund af et kompliceret tidspunkt i Yahoos historie, men det er stadig afgørende for en virksomheds overlevelse at vide, hvad der er det næste for enhver virksomhed – og det kan være en hjælp at have dedikerede teams på plads.

“Enhver given innovation, f.eks. side rank i en søgemaskine, vil have en levetid. Og forhåbentlig er det en lang levetid og en god levetid, men halveringstiden forkortes hele tiden”, sagde Bradley. “Så jeg mener, at det er bydende nødvendigt, at virksomhederne finder ud af, hvad deres anden handling er, og hvor de går hen herfra. Og de bedste virksomheder vil have en vision for det, i modsætning til at malke den ene idé til dens afslutning.”

En fordel ved at have en virksomhedskuvøse? At fjerne den friktion, der følger med M&A.

Som du kan forestille dig, er Google ret strømlinet i M&A – men der er også en god mængde spændinger, omkostninger og kulturchok, der følger med at bringe en ekstern virksomhed ind. Bradley diskuterede, hvordan han bruger de værktøjer og ressourcer, der fungerer godt for Googles M&A-proces, og anvender dem på Area 120.

“Vi er meget gode til opkøb hos Google”, sagde han. “Vi er rigtig gode til at hente virksomheder ind, starte dem op hos Google og få dem produktive, så en del af det, jeg har gjort, er at udnytte disse spor, så når vi opbygger noget og ønsker at reintegrere det, gør vi det gennem den samme proces som M&A.”

Han forklarede, at man kan tænke på virksomheder inden for Area 120 som M&A, men med en masse fordele.”

“Først og fremmest er det billigere, men jeg tror, det er vigtigere, at vi bygger dem rigtigt første gang,” sagde han. “Det er som en startup, der på dag nul besluttede, at de vil opkøbes af Google, og alle beslutninger ses gennem den linse.”

Plus, alle, der bygger, er allerede Googler, så det kulturelle chok er også bag dem.

“Jeg vil stadig lade Google opkøbe snesevis af virksomheder hvert år, men 2, 3, 4 af dem vil være ting, som vi bygger på en skræddersyet måde og kan reintegrere tilbage i Google med meget færre omkostninger og friktion,” sagde han.

Ansæt forskellige kompetencer.

Bradley talte om vigtigheden af at åbne op for et bredere sæt af kompetencer, når en virksomhed udklækkes, især i et klima, hvor interessenter og investorer kun er på udkig efter virksomheder, der kan presse en stor margen ud af virksomheden.

“De samme mennesker, der er rigtig gode til at presse yderligere 10 % ud af en virksomhed, er ikke dem, der vil skabe banebrydende teknologi, der er eksponentiel i sin vækst”, sagde han. “Det er forskellige færdigheder, forskellige processer … Det er virkelig vigtigt at skabe et miljø og en belønningsstruktur og kultur, der gør det muligt for hver af dem at trives.”

Area 120 hos Google blev født ud fra dette spørgsmål: Er der en måde at have alle fordelene ved at være hos Google – infrastrukturen, talenterne, dataene – men at opføre sig som en startup med hensyn til vores evne til at eksekvere hurtigt?

*Sæt en masse Googlers, der begejstret nikker med hovedet*

Jep. Bradley snakkede om oprindelsen af Area 120, og hvordan det blev inspireret af den samme mission som Brickhouse, men med et nyt og forbedret skinnende Google-badge.

“Vi laver en masse speed networking og hjælper grundlæggerne med at møde hinanden, så når de ansøger, ansøger de ikke kun med en god idé, men også med et godt team, der allerede er samlet,” sagde han. “Vi kører det i kohorter som Y Combinator, så de kommer ind, og vi giver dem en bootcamp og træning, men mest af alt giver vi dem beføjelser og stoler på dem.”

Så overlader han det til talentet.

“Vi siger: ‘Okay, det er op til dig nu, nøglerne til Google er dine, hvad har du brug for’? Og vi optræder som en bestyrelse og rådgivere og giver dem seks måneder til at bevise, at produktet passer til markedet. Når den tid er gået, er der som regel to resultater: Det er klart, at det virker, holdet er fantastisk, og vi finansierer dem, eller også har de fundet ud af, at holdet ikke har fundet sammen, eller at idéen ikke er på det rigtige tidspunkt.”

Glem ikke, at det er svært at inkubere virksomheder. Det er virkelig svært.

Jeg spurgte Bradley ligeud, hvorfor han mener, at det er svært at være iværksætter. Hans svar? Det er det bare. Det kan du bare regne ud. Han talte om, hvordan der for hver succesfuld iværksætterrejse er 10.000 virksomheder, der mislykkedes og smeltede ind i processens baggrundsstøj.

“Jeg synes bare, at det er hårdt arbejde. Uanset om det er i en virksomhed, eller om det er ude i naturen, er det meget svært at have det perfekte produkt og timing og kultur og ingredienser, der fører til en holdbar, meningsfuld virksomhed,” sagde han.

Hvis du nogensinde har spurgt dig selv: “Gad vide, hvordan det er at lede et inkubatorprogram i en af de største virksomheder i verden,” så ved du det nu.

Her er hele podcastafsnittet i sin helhed. Tak fordi du læste med. Hvis du er interesseret i mere om hvordan virksomheder kan opbygge nye virksomheder, så vil du måske have glæde af min kommende bog “The Acorn Method” – Du kan læse mere om den her