Medarbejderoplevelsen: Kultur, engagement, and beyond 2017 Global Human Capital Trends

Introduktion

I en digital verden med stigende gennemsigtighed og den voksende indflydelse af Millennials, forventer medarbejderne en produktiv, engagerende og behagelig arbejdsoplevelse. I stedet for at fokusere snævert på medarbejderengagement og kultur udvikler organisationer et integreret fokus på hele medarbejderoplevelsen og samler alle de arbejdsplads-, HR- og ledelsespraksisser, der påvirker medarbejderne på arbejdspladsen. Et nyt marked for værktøjer til pulsfeedback, wellness- og fitness-apps og integrerede værktøjer til selvbetjening af medarbejdere hjælper HR-afdelinger med at forstå og forbedre denne oplevelse. Gennem nye tilgange som designtænkning og kort over medarbejdernes rejse fokuserer HR-afdelinger nu på at forstå og forbedre denne samlede oplevelse og bruger værktøjer som f.eks. medarbejdernes net promoter scores til at måle medarbejdernes tilfredshed.1

• Organisationskultur, engagement og medarbejdernes brand proposition er fortsat topprioriteter i 2017; medarbejderoplevelsen rangerer igen i år som en vigtig trend.
• Næsten 80 procent af lederne vurderede medarbejderoplevelsen som meget vigtig (42 procent) eller vigtig (38 procent), men kun 22 procent rapporterede, at deres virksomheder var fremragende til at opbygge en differentieret medarbejderoplevelse.
• Fifty-nine procent af de adspurgte i undersøgelsen rapporterede, at de ikke var klar eller kun i nogen grad klar til at tage udfordringen medarbejderoplevelsen op.

En produktiv, positiv medarbejderoplevelse har udviklet sig som den nye kontrakt mellem arbejdsgiver og medarbejder. Ligesom marketing- og produktteams har bevæget sig ud over kundetilfredshed for at se på den samlede kundeoplevelse, er HR ved at omlægge sin indsats til at opbygge programmer, strategier og teams, der forstår og løbende forbedrer hele medarbejderoplevelsen. Vores forskning har identificeret 20 elementer, der samler dette, og som hver især kræver fokus og opmærksomhed fra HR og ledelsen.2

Problemerne med medarbejderengagement og produktivitet bliver stadig større. Det samlede medarbejderengagement, målt ved hjælp af Glassdoor-data på tværs af tusindvis af virksomheder, er uændret fra år til år.3 Dette års forskning i Global Human Capital Trends viser, at organisationers evne til at løse disse problemer med engagement og kultur er faldet med 14 procent siden sidste år, hvilket illustrerer, hvor komplekst arbejdsmiljøet er blevet. På flere vigtige områder er der kun små eller slet ingen forbedringer. (Se figur 1.)

I dette års undersøgelse blev der fundet både udfordringer og muligheder for forbedringer på tværs af flere dimensioner af medarbejderoplevelsen (figur 3).

Flere faktorer gør medarbejderoplevelsen til en udfordring i dag:

• For det første har mange virksomheder endnu ikke gjort medarbejderoplevelsen til en prioritet for HR-ledere og uddelegerer ofte dette problem til en årlig engagementundersøgelse.
• For det andet har nogle virksomheder oprettet en C-suite-rolle som medarbejderoplevelsesansvarlig, men de fleste virksomheder har ikke tildelt en ledende medarbejder eller et team ansvaret for at designe og levere medarbejderoplevelsen.
• For det tredje har siloopdelte HR-afdelinger ofte svært ved at få de nødvendige ressourcer til at løse et integreret sæt af prioriteter, der spænder fra ledelsespraksis til arbejdspladsen til fordele og ofte også selve arbejdskulturen.
• For det fjerde er virksomhederne nødt til at opdatere deres værktøjer til at engagere medarbejderne løbende (i det mindste med pulsundersøgelser) for at hjælpe HR-teams og linjeledere til at forstå mere fuldstændigt, hvad de talenter, de beskæftiger, forventer og værdsætter. En medarbejdernes netto promotor score er et andet vigtigt redskab i denne indsats.
• Femst er mange virksomheder fortsat fokuseret på “point-in-time engagement” og har endnu ikke samlet disciplinerne performance management, målsætning, mangfoldighed, inklusion, velvære, arbejdspladsdesign og ledelse i en integreret ramme.

En voksende udfordring

Forståelse og forbedring af medarbejderoplevelsen er afgørende for virksomheder, der opererer i en global økonomi med høj konkurrence. En engagerende oplevelse vil hjælpe virksomhederne til at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. En stærk medarbejderoplevelse er også drivkraften bag en stærk kundeoplevelse.4

I takt med at organisationer skifter til en netværks- og holdbaseret struktur, bliver medarbejderoplevelsen både vigtigere og mere kompleks. I dag har folk ofte flere roller med flere ledere. En nylig undersøgelse, som Deloitte gennemførte sammen med Facebook, viste, at kun 14 procent af virksomhederne mener, at deres interne processer for samarbejde og beslutningstagning fungerer godt, og 77 procent mener, at e-mail ikke længere er et brugbart værktøj til effektiv kommunikation.5

Den udfordring bliver ikke nemmere. Produktiviteten i USA stiger kun med ca. 1 procent om året, selv om medarbejderne arbejder flere timer.6 Undersøgelser viser, at den gennemsnitlige ferie er faldet fra 20 dage i 2000 til 16 dage i 2016, hvilket lægger endnu større pres på medarbejdere, der søger en sund balance mellem arbejdsliv og privatliv.7

Firksomhederne har brug for en ny tilgang – en tilgang, der bygger på fundamentet for kultur og engagement for at fokusere på medarbejderoplevelsen på en holistisk måde og tage hensyn til alle de faktorer, der bidrager til medarbejdertilfredshed, engagement, velvære og tilpasning.

Det voksende behov for en holistisk løsning

Traditionelt har HR behandlet spørgsmål som medarbejderengagement, kultur, belønning og læring og karriereudvikling som separate, uafhængige programmer i individuelle siloer. Hvert program har en ledende HR-leder, et sæt værktøjer og diagnoser og løsninger til at drive og måle forandringer.

Medarbejderen ser anderledes på billedet. Medarbejderne, der starter som potentielle ansættelser og rekrutteringer, ser på alt, hvad der sker på arbejdspladsen, som en integreret oplevelse, der påvirker det daglige liv på og uden for arbejdspladsen, herunder det overordnede fysiske, følelsesmæssige, faglige og økonomiske velbefindende. Kandidater vurderer fremtidige arbejdsgivere fra starten af talentindkøbsforløbet og foretager hurtige vurderinger af, hvordan livet vil være for dem i organisationen, baseret på hvordan de interagerer med virksomheden i løbet af rekrutteringscyklussen.

Denne integrerede synsvinkel fører i stigende grad til, at medarbejderne kræver en holistisk oplevelse fra hele vejen fra rekruttering til pensionering fra deres arbejdsgivere, uanset om de er fuldtidsansatte, vikarer eller endog crowdsourcede talenter. Dette kræver også en radikal ændring af arbejdsgivernes fokus.

HR- og virksomhedsledere står over for både kravet om og muligheden for at gentænke de roller, strukturer, værktøjer og strategier, de bruger til at designe og levere en integreret medarbejderoplevelse. Modeller som den i figur 4 er et udgangspunkt for at tage fat på en række spørgsmål: meningsfuldt arbejde, organisationens formål, medarbejdernes talentudvikling og vækst, belønninger og velvære, arbejdsmiljøet, retfærdighed og inklusion samt autenticitet blandt ledelse og ledelse.

Det rigtige design og den rigtige levering

I de seneste år har vi fremhævet tendenser vedrørende den overvældet medarbejder, forenkling af arbejdet og designtænkning. Udviklingen af en integreret medarbejderoplevelse på tværs af flere dimensioner vil kræve, at HR- og virksomhedsledere kombinerer indsigt på alle disse områder. Virksomheds- og HR-ledere kan udnytte erfaringerne fra marketing-, produktudviklings- og salgsledere, der arbejder i samme retning for at designe integrerede kundeoplevelser.

Medarbejderne forventer ikke blot en bedre designet oplevelse, men også nye leveringsmodeller. I en verden, hvor medarbejderne kan administrere en stor del af deres liv på en håndfuld smartphone-apps, forventer de, at alle elementer af deres medarbejderoplevelse, fra arbejde til udvikling til belønninger, er tilgængelige og nemme at bruge på deres mobile enheder.

Fokus på medarbejderfeedback forbedres, men ikke hurtigt nok

Skabelsen af en holistisk tilgang til medarbejderoplevelsen kræver bedre værktøjer og programmer til at indsamle medarbejderfeedback løbende. En ny race af værktøjer til pulsundersøgelser, værktøjer til præstationsstyring og åbne undersøgelsesværktøjer gør dette muligt. I dag undersøger 22 procent af virksomhederne medarbejderne kvartalsvis eller oftere, 79 procent undersøger medarbejderne årligt eller sjældnere, og 14 procent undersøger aldrig medarbejderne overhovedet.

Den manglende regelmæssige feedback fra medarbejderne er med til at forklare andre udfordringer, som virksomhederne står over for i dag, herunder mangler i forhold til at fremme kultur og formål og skabe en sund balance mellem arbejdsliv og privatliv. I år er det kun 23 procent af virksomhederne, der mener, at deres medarbejdere er helt på linje med virksomhedens formål. Og selv om 84 procent har et eller andet program til at måle balancen mellem arbejdsliv og privatliv, er det kun 23 procent, der hævder, at deres løsninger er fremragende.

Selskaber i de nordiske lande, Nord- og Sydamerika og Centraleuropa fører an, mens selskaberne i Asien, Mellemøsten og Afrika stadig halter betydeligt bagefter.

Som en fremadskuende leder i detailhandlen bemærkede: “Vi plejede at prioritere vores interessenter som aktionærer først, kunderne derefter og medarbejderne som nummer tre. Vi er nu klar over, at vi havde det omvendt. Hvis vi sætter medarbejderne først, tager de sig igen af vores kunder, og de tager sig igen af vores aktionærer.”

Der er en app til det

Der er opstået en eksplosion af digitale og mobile værktøjer, der kan hjælpe HR med at designe og levere en god medarbejderoplevelse:

• Produktivitets- og samarbejdsapps: Nye værktøjer går langt videre end traditionel e-mail for at forbedre produktivitet og engagement. Produkter som Facebooks Workplace, Slack, Microsoft Skype for Teams, Google G-suite og løsninger fra virksomheder som Basecamp, Trello, Asana og 15Five kan understøtte samarbejdsorienteret teamarbejde og tilbyde engagerende platforme for læring, måljustering, præstationsstyring og traditionelle HR-processer.
• Engagement- og feedback-apps: Nye værktøjer til pulsundersøgelser oversvømmer markedet og erstatter de traditionelle årlige engagementundersøgelser.
• Apps til præstationsstyring: Der er opstået en ny type produkter til løbende præstationsstyring, som omfatter feedbackværktøjer, fra leverandører som Reflektiv, BetterWorks, Zugata, Highground, Workboard og SuccessFactors.
• Velbefindende-apps: Et nyt marked for wellness-apps samler konkurrencer, fitness, grupper, integration af wearables og mikroundervisning fra leverandører som Limeaid og VirginPulse.
• Platforme for medarbejdertjenester: Disse værktøjer tilbyder en integreret medarbejderoplevelse til transaktions- og servicebehov og integrerer chatbots og naturlig sprogbehandling med sagsstyring, indholdsstyring og brugervenlige mobil- og webportaler.

Selv om alle disse værktøjer er værdifulde, illustrerer det faktum, at hvert af disse markeder er separat, at fokus på end-to-end-medarbejderoplevelsen stadig er nyt. Med få integrerede værktøjssæt på markedet er organisationerne nødt til at samle uafhængige HR- og teknologichefer for at opbygge en strategi og et program for medarbejderoplevelsen.

Medarbejderoplevelsens centrale placering

Så snart man ser på alle de 10 tendenser, vi diskuterer i år, er det klart, at medarbejderoplevelsen er et centralt tema i 2017. Ledelse, organisationsstruktur og teams, karrieremobilitet, læring, mangfoldighed, ansættelsesmærke og HR-tjenester påvirker alle medarbejdernes oplevelse.

Højtydende virksomheder har fundet måder at berige medarbejdernes oplevelse på, hvilket fører til målrettet, produktivt og meningsfuldt arbejde.

Innovative virksomheder ser på medarbejderne selv for at få inspiration. Cisco8 , IBM8 , GE9 , Airbnb10 og mange andre virksomheder har brugt hackathons til at indsamle medarbejdernes idéer og udforme nye tilgange til præstationsstyring, arbejdspladsdesign, fordele og belønninger. Disse åbne, samarbejdsbaserede tilgange inddrager medarbejderne direkte i udformningen af den “perfekte” medarbejderoplevelse.

Mange førende virksomheder inddrager designtænkning for at forbedre den samlede medarbejderoplevelse. Nike, Commonwealth Bank of Australia, Telstra, Deutsche Telekom og flere andre virksomheder har omdesignet deres onboarding-, rekrutterings- og medarbejderselvbetjeningsapplikationer. I hvert enkelt tilfælde har virksomheden udviklet et nyt sæt mobilapps, nye brugeroplevelser eller nye løsninger til levering af tjenester for at forbedre og forenkle livet på arbejdspladsen. 11 HR bør lede disse samtaler.

Firksomhederne undersøger nu nøje selve arbejdspladsen og søger et fleksibelt, samarbejdsorienteret og humanistisk miljø. Facebooks nye campus er smuk, personlig og fyldt med steder, hvor man kan spise, samarbejde, motionere og arbejde sammen.12 Apple Inc, Google, LinkedIn13 og virksomheder, der designer arbejdspladser som Gensler14 , Steelcase15 og Leesman16 , har introduceret innovative nye arbejdsområder, der forener rekreation, samarbejde og individuelt arbejde på nye måder.17

Lektioner fra frontlinjen

Ford Motor Co. med næsten 200.000 ansatte gennemgår en transformation med en mission om at “gøre folks liv bedre ved at ændre den måde, verden bevæger sig på.”

Med fokus på innovation udvider Ford sin forretningsmodel for at befæste og transformere sin kerneforretning inden for bilindustrien og samtidig vokse inden for elektrificering, autonomi og mobilitet. Disse innovationer er brede og dybe, herunder investeringer i autonome køretøjer, mobilapps til at lette deling af biler og parkering (FordPass),18 big data-løsninger til at hjælpe folk med at finde ledige parkeringspladser og hurtigere ruter19 og “oplevelsescentre” til at hjælpe kunderne med at opleve alle de digitale løsninger, der er tilgængelige via Fords biler og tilsluttet elektronik.

Disse ændringer, der drives af CEO Mark Fields, kræver også en ændring i den måde, ledere tænker om deres medarbejdere. I takt med at virksomheden bevæger sig fra et produkt- til forbrugerfokus i sine produkter og tjenester, bevæger den sig også fra et produkt- til et medarbejderoplevelsesfokus i sine arbejdsstyrkeløsninger. Ford tager fat på dette på tværs af alle sine centrale forretningsprocesser, men HR-teamet går forrest og søger at levere innovative arbejdsstyrkeløsninger og -oplevelser med stor effekt, som forbedrer arbejdstagernes liv. Som Felicia Fields, Group Vice President, HR and Corporate Services, udtrykker det: “Vores mission er at gøre medarbejdernes liv bedre ved at ændre den måde, vi tænker om arbejde, føler om arbejde og gør vores arbejde på en anden måde.”

For en så etableret, global og kompleks virksomhed er det ikke let, og den eneste måde at revolutionere medarbejderoplevelsen på er at praktisere designtænkning i stor skala. Som en del af Fords brede HR-transformationsinitiativ (som omfatter implementering af en ny global HR-driftsmodel og teknologiplatform og fokus på digitale HR-apps) indledte virksomheden en global lyttetur for at forstå, hvad der er effektivt, og hvad der er problematisk i medarbejderoplevelsen.

I løbet af det sidste år udviklede Ford, startende med et tre ugers globalt People Strategy Lab, som HR-ledere fra hele verden deltog i – og som omfattede gennemgange med Fields og ledelsesteamet – en ny personalestrategi, HR-vision, integreret plan og business case. Som led i bestræbelserne på at definere visionen implementerede HR-teamet en meningsmålingsproces i hele virksomheden, hvor medarbejderne kunne bidrage med idéer, dele deres erfaringer og vurdere og rangordne de HR-produkter og -tjenester, som de mente var vigtigst. Virksomheden gennemførte også workshops rundt om i verden med deltagelse af mere end 200 HR-ledere og benyttede sig af regionale fokusgrupper med medarbejdere og personaleledere på tværs af alle Fords forretningsområder.

Som følge af denne brede og åbne feedbackproces (det var første gang, Ford havde gjort det i så stor skala) lærer HR-teamet om, hvad medarbejderne virkelig ønsker, hvilke problemer og udfordringer de står over for på arbejdet, og hvordan HR bedre kan give dem mulighed for og styrke dem i deres daglige arbejde.

For at omsætte denne designtænkningsproces til brugbare resultater segmenterede teamet derefter arbejdsstyrken i tre kundegrupper (medarbejdere, personaleledere og virksomheds-/fagforenings-/arbejdsrådsledere) og udviklede et sæt af mere end 30 kundeorienterede “øjeblikke, der betyder noget” for hvert af disse tre segmenter. Disse “øjeblikke” blev udviklet som personlige udsagn, f.eks. at “sætte mig i stand til at få succes i en ny rolle”, “styrke min indflydelse gennem feedback og udvikling” og “vide, hvor jeg står, og at mine perspektiver bliver værdsat”. Gennem disse “øjeblikke” arbejder HR-teamet nu på at skabe enklere, integrerede, kundefokuserede processer og værktøjer.

Ford fandt ud af, at mange medarbejdere følte, at personaleprocesser var alt for administrative, komplekse og ikke altid nyttige for at få deres arbejde gjort. Personaleledere følte, at HR-forretningspartnere blev overvældet af operationelle opgaver, hvilket havde en negativ indvirkning på den tid, de kunne bruge på at engagere og udvikle deres teams. For at løse disse problemer udvikler HR-teamet nu produkter og tjenester, der er mere integrerede og fokuserer på medarbejderoplevelsen, værktøjer, der er mere intuitive og brugervenlige, en interaktionsmodel, der giver medarbejderne mulighed for at interagere med HR gennem flere kanaler, og programmer, der er “egnet til formålet”. Der arbejdes på at forenkle alt, hvad HR gør. Alt dette har til formål at forbedre medarbejderoplevelsen og frigøre HR-fagfolk til at støtte strategiske forretningsbehov.

Denne designtænkning er foldet ind i virksomhedens fireårige HR-transformationsprogram, som blev godkendt på grund af dets stærke overensstemmelse med Fords dagsorden for forretningsomdannelse. Fords personalestrategi og HR-transformationen anses nu for at være en integreret del af virksomhedens fokus på innovation og en ny måde at drive forretning på.

Der er naturligvis stadig mange kompleksiteter tilbage. Fords arbejdsstyrke er placeret i mere end 40 lande, som hver især har unikke lokale lovgivningsmæssige behov. Da produktionsanlæg og arbejdsforhold varierer fra sted til sted, skal designede løsninger være fleksible og lokaliserede på mange måder. Virksomheden er ved at ændre sit organisatoriske fokus fra “matrix” til et “netværk af teams”, hvilket tvinger HR til at se på nye måder at fremme netværk, samarbejde, coaching og karrieremobilitet på for at muliggøre hurtigere innovation. Og det er naturligvis svært i sig selv at gøre processerne enkle, når virksomheden opererer på flere kontinenter og udvikler en bred vifte af produkter, delmontager og elektroniske tilbud.

Læren fra Ford-erfaringerne er enkel: Ved at fokusere på medarbejderoplevelsen kan HR-ledere forbedre medarbejderengagementet, styrke teams og ledere og udvikle arbejdsstyrkeløsninger, der vil være nyttige og overbevisende for medarbejderne. Da Ford fortsætter med at fremskynde sin transformation til en digital virksomhed, der fokuserer på at forbedre mobilitetsløsninger i hele verden, vil transformationen af virksomhedens medarbejderoplevelse være afgørende for virksomhedens succes. 20

Start her

• Løft medarbejderoplevelsen og gør den til en prioritet: Anerkend, at den integrerede medarbejderoplevelse er lige så værdifuld og kan have lige så stor (eller større) indflydelse som kundeoplevelsesstrategien. Formuler en differentieret medarbejderoplevelse, og sørg for, at den koordinerer alle aspekter af arbejdet, arbejdspladsen og oplevelsen af arbejdsstyrken. Inddrag begreberne wellness og velvære i din strategi.
• Udpeg en ledende leder eller et team til at eje den: Udpeg en øverste leder for medarbejderoplevelsen, og orkestrer funktionerne engagement, læring, karriereudvikling, organisatorisk design, analyser og kultur i et koordineret team, så HR kan fokusere på hele medarbejderoplevelsen. Programmer som ledelsesudvikling, præstationsstyring, arbejdspladsdesign og belønninger falder nu ind under domænet for den integrerede medarbejderoplevelse.
• Omfavn designtænkning: Undersøg, lyt til og lær, hvad medarbejderne gør hver dag, og find nye måder at forenkle arbejdet på og forbedre produktiviteten, ydeevnen og engagementet på. Udvikl medarbejderpersonas og brug dem til at udvikle rejsekort.
• Overvej oplevelser for hele arbejdsstyrken: Alle segmenter af arbejdsstyrken – kandidater, fuldtidsansatte, deltidsansatte, freelancere, gig-medarbejdere og endda ofte alumner – vil forvente, at elementer af medarbejderoplevelsen er designet til at tiltrække og engagere dem.
• Kig udad: Brug oplysninger fra Glassdoor, LinkedIn og andre til at finde områder med muligheder og svagheder. Besøg lignende virksomheder og søg efter nye idéer til, hvordan medarbejderoplevelsen kan omdesignes. Investeringer i benchmarking betaler sig generelt mange gange tilbage i form af produktivitet og mindre udskiftning.
• Indhent støtte fra ledelsen og teamledere: Inddragelsen af ledende medarbejdere og teamledere er afgørende, da den daglige ledelse og engagement har indflydelse på det overordnede ansættelsesbrand. De øverste ledere kan være ansvarlige for medarbejderoplevelsen gennem mål, belønninger og andre præstationsprogrammer.
• Overvej virkningen af geografi: Selv om tendensen er global, vil de vellykkede tilgange variere fra geografi til geografi. Internationale virksomheder bør forstå de kulturelle forskelle i den måde, hvorpå medarbejderne opfatter arbejdsoplevelsen. Kulturer, der er mere kollektive eller gruppefokuserede, kræver andre engagementsprogrammer end kulturer, der er mere individuelt fokuserede.
• Mål det: Gå videre end årlige eller halvårlige engagementundersøgelser til regelmæssige pulsundersøgelser og åbne feedback-systemer. Brug kandidatinterviews, opholdsinterviews, løbende præstationssamtaler og exit-interviews som måder at opbygge en komplet realtidsforståelse af de problemer, som dine medarbejdere står over for. Overvej at indføre en net promotor score for medarbejderne, som giver et tal for værdien af medarbejderoplevelsen, der kan måles og følges regelmæssigt.

Fast forward

I en verden, der forandres af digitale teknologier (“Der findes en app til det”), stigende gennemsigtighed (“Hvad siger Glassdoor om os?”) og den stigende efterspørgsel efter talentfulde fagfolk og arbejdstagere med hurtigt skiftende færdigheder, vil medarbejderoplevelsen blive en stadig vigtigere dimension i konkurrencen om og engagementet af din arbejdsstyrke. Medarbejdernes brand og omdømme – den historie, som medarbejderne i den eksterne verden fortæller om din virksomheds medarbejderoplevelse – vil være en afgørende konkurrencemæssig differentieringsfaktor. Ligesom virksomheder nu måler kundeoplevelsen ved hjælp af net promoter-værktøjer, overvågning af sociale medier og kundesegmentering, vil HR også nøje overvåge medarbejdernes sundhed og produktivitet. Realtidsfeedbackværktøjer vil eksplodere i takt med, at pulsundersøgelser og always-on feedback-systemer bliver almindelige, og definitionen af medarbejder udvides. Vi vil også designe og overvåge oplevelsen af kontraktansatte, kontingentarbejdere og gig-medarbejdere.