Jung, Andrea 1959-

Førelsesformand og administrerende direktør, Avon Products

Nationalitet:

Født: 1959, i Toronto, Ontario, Canada.

Uddannelse: Princeton University, BA, 1979.

Familie: Datter af far (arkitekt) født i Hongkong og mor (pianist og kemiingeniør) født i Shanghai; gift med Michael Gould (administrerende direktør for Bloomingdale’s; separeret); børn: to.

Karriere: Bloomingdale’s, 1979-1985, vicepræsident og merchandising manager; J. W. Robinson’s, 1985-1987, general merchandising manager; I. Magnin, 1987-1991, senior vice president og general merchandising manager; Neiman Marcus, 1991-1994, executive vice president; Avon, 1994-1996, president, product marketing; 1996-1997, president of global marketing; 1997-1998, executive vice president og president of global marketing; 1998-1999, president og chief operating officer; 1999-, chief executive officer; 2001-, chairman.

Adresse: Avon Products, Inc., 1345 Avenue of the Americas, New York, New York 10105; http://www.avon.com.

■ Andrea Jung var en banebrydende pioner. Som en af kun to kvindelige administrerende direktører for en Fortune 500-virksomhed var hun også den højest rangerende kinesisk-amerikaner i det amerikanske erhvervsliv. Efter at være blevet Avons første kvindelige administrerende direktør begyndte hun at omdanne virksomheden. For at blive det globale kraftcenter, som Jung havde forestillet sig, skulle Avon tiltrække yngre kunder og samtidig fastholde de midaldrende købere. Efter tre år i spidsen for virksomheden var det lykkedes Jung at fastholde kernekunder og sælgere, samtidig med at hun nåede ud til en ny generation af købere og sælgere. Jung, der er datter af kinesiske indvandrere, opnåede respekt fra både branchekolleger og Avons direkte salgsstyrke, der hovedsagelig bestod af mødre fra forstæderne. Jung stod i spidsen for en af verdens største sælgere af kosmetik, en virksomhed med en omsætning på 6,8 milliarder dollars i 2003 og en tilstedeværelse i ca. 137 lande.

DESTINERET TIL SUCCES

Jungs forældre var meget dygtige indvandrere af første generation fra Kina, som flyttede til USA for at give deres børn en uddannelse. Hendes far, der var født i Hongkong, fik en mastergrad i arkitektur fra Massachusetts Institute of Technology, og hendes mor, der var født i Shanghai, var kemiingeniør og senere en dygtig pianist.

Jung voksede op i Massachusetts i et hjem, der prioriterede præstationer højt, og hun reagerede med en resolut vilje. Hun huskede engang, at hun som skolebarn begærede en æske farveblyanter: “Min mor sagde til mig, at hvis jeg fik et sæt perfekte karakterer, kunne jeg få den æske. Jeg fik æsken” (Financial Times, 6. november 2003).

Jung omfavnede sine forældres høje standarder. Akademisk set opnåede hun høje karakterer, lærte klassisk klaver og blev flydende i mandarin. Hendes arv var en kilde til stolthed, som hun tog med på arbejde hver dag. “Min far var bekymret for, at det at opdrage mig som en respektfuld kinesisk datter ville være en barriere for det, som han opfattede som en amerikansk CEO’s skånselsløse karaktertræk. Så det har været interessant for mig at forene min kulturelle baggrund med at få succes i en hård forretningsverden” (London Times, 29. juni 2002).

Jung begyndte sin karriere som ledelsespraktikant hos Bloom-ingdale’s, og hun afslørede hurtigt sin vilje til at få succes. Hun blev næstkommanderende hos I. Magnin & Company i slutningen af tyverne og var ansvarlig for alt dametøj hos Neiman Marcus i en alder af 32 år. Undervejs udviklede hun vigtige relationer og blev venner med så kendte modechefer som designeren Donna Karan og Anne Sutherland Fuchs, der dengang var udgiver af Vogue. Jung tog endda arbejdet med sig hjem og giftede sig med Michael Gould, administrerende direktør for Bloomingdale’s, i 1993. Jung begyndte at udvikle en skarp fornemmelse for den betydning, som hendes image kunne have. Efter at være flyttet til Manhattan, New York, blev hun og hendes mand regelmæssigt nævnt på de lokale avisers samfundssider.

En ny tilføjelse ryster et gammelt firma op

Jung forlod sit job hos Neiman Marcus og blev ansat hos Avon i 1994. Hun gjorde sig straks bemærket. Som et af sine første bidrag til virksomheden forenede hun Avons sortiment af forskellige regionale mærker til stærke globale linjer som Avon Color. Hun fyrede Avons reklamebureau og førte tilsyn med en komplet omlægning af emballagen. Hendes beslutsomhed faldt i øjnene på den daværende administrerende direktør James E. Preston, som værdsatte hendes modige tilgang til virksomheden. Preston sagde: “Vi så på markedet gennem ét sæt briller. Hun havde et nyt syn på, hvad Avon kunne være” (BusinessWeek, 18. september 2000). Preston blev hendes mentor og allierede, idet han bad hende tale på bestyrelsesmøder og øgede hendes kontakt med den øverste ledelse, hvilket sikrede hende en hurtig opstigning på virksomhedens rangstige. Blot tre år efter at hun var kommet ind i virksomheden, blev Jung som 37-årig udnævnt til chef for global marketing.

I 1997 begyndte Avons bestyrelse at søge efter Prestons efterfølger, og Jung blev midlertidigt forbigået på grund af hendes manglende erfaring med drift og oversøiske forretninger. Men bestyrelsen havde bemærket hendes talent, og hun blev forfremmet til COO i 1998. Nogle mente, at hun steg for hurtigt op ad virksomhedsstigen. Preston husker, at den øverste leder med 25 års erfaring protesterede mod hendes forfremmelse og klagede over, at hun aldrig ville blive accepteret i udlandet. Han ændrede sin holdning, efter at Jung fik høje karakterer på et todages besøg i Latinamerika. Som COO fik Jung den nødvendige oplæring, der var nødvendig for at blive leder af Avon.

DET ØVERSTE JOBBET

I november 1999, kort efter meddelelsen om et forfærdeligt fjerde kvartal, der fik selskabets aktier til at styrtdykke med 50 procent, trådte Charles R. Perrin tilbage, og Jung blev den niende præsident og CEO – og den første kvinde, der fik titlen. Med denne ledelsesmæssige omvæltning fik Jung den skræmmende opgave at vende en virksomhed inden for forbrugerprodukter, hvis forretningsmodel med direkte salg ikke syntes at være i overensstemmelse med moderne forretningsmetoder.

Med ringe driftserfaring var Jung ikke det oplagte valg til at lede en virksomhed med millioner af uafhængige sælgere og aktiviteter i 137 lande. Presset for at få succes – og muligheden for en meget offentlig fiasko – lå i hver eneste beslutning, hun tog. Den ledende headhunter Herbert Mines sagde om Jung: “Hun er en ung kvinde med et meget stort job. Hun har en mulighed for virkelig at demonstrere sine evner, og hvis hun klarer sig godt, vil andre utvivlsomt gribe efter hende” (BusinessWeek, 18. september 2000).

Jung var engageret i både opgaven og sin titel. På sin kontorsofa viste hun en pude med bekræftelsen “Hvis du ikke er førerhunden, ændrer udsigten sig aldrig”. Som administrerende direktør opstillede hun hurtigt sit mål om at genoplive Avons gammeldags image med en reorganisering, der skulle gøre Avon til et one-stop shoppingcenter for den moderne kvinde. For at nå dette mål måtte Jung kæmpe med det faktum, at Avons direkte salg krævede, at kunderne skulle opsøge en Avon-repræsentant. Denne måde at drive forretning på var et forældet koncept, en urealistisk forestilling for de millioner af kvinder på arbejdsmarkedet.

Jung vidste, at Avon skulle positionere sig således, at kunderne kunne vælge, om de ønskede at købe fra en repræsentant, på internettet eller i en butik. Jung annoncerede et forsøg med 50 kiosker i indkøbscentre og, som et særligt frækt træk, en aftale om at oprette en separat produktserie til salg hos en stor detailhandelskæde som Wal-Mart. Internettet repræsenterede en anden potentiel mulighed for vækst.

DET ER FORSØGELSE AF AVON REPS

Men det var ikke uden risiko at tage disse nye distributionskanaler til sig. Lige siden den første Avon-repræsentant, bevæbnet med makeupprøver og kataloger, bankede på naboens døre, havde direkte sælgere været virksomhedens rygrad. Faren for at fremmedgøre disse sælgere blev smerteligt klar med fremkomsten af internettet. I slutningen af 1990’erne trykte Avon sit websted på katalogerne, men fandt ud af, at de forargede sælgere dækkede dem til med deres egne klistermærker. Yderligere kritik fulgte Avons beslutning om at sælge online og samtidig forbyde salgsrepræsentanterne at oprette deres egne websteder. Indtil Jung fandt en måde at løse disse problemer på og integrere repræsentanterne i sin nye vision for virksomheden, ville Avons fremtid hvile på et usikkert grundlag. Jung bemærkede: “Hvis vi ikke inddrager dem i alt, hvad vi gør, er vi bare endnu et detailhandelsmærke, endnu et internetsite, og jeg kan ikke se, at verden har brug for flere af den slags” (BusinessWeek, 18. september 2000). Jung meddelte derfor, at hun havde besluttet at investere 60 millioner dollars i at opbygge et websted, der skulle inddrage Avons repræsentanter og ikke fremmedgøre dem. Repræsentanterne kunne tilmelde sig som “e-repræsentanter” for 15 dollars om måneden og få en provision på 20-25 procent på ordrer, der blev sendt direkte, eller 30-50 procent på ordrer, som de selv leverede til kunderne. Initiativet lovede ekstra indtægter for Avon-repræsentanterne og betydelige besparelser for virksomheden. Omkostningerne ved at behandle en ordre fra internettet er 30 cent, eller ca. en tredjedel af omkostningerne ved at behandle en papirordre. På webstedet kunne kunderne vælge at handle direkte hos Avon eller ved hjælp af en e-repræsentant i deres postnummer. Jung sagde om de nye muligheder for en Avon-repræsentant: “Hun kan faktisk sælge i detailhandelen på en licenseret måde, hun kan have en kiosk i et indkøbscenter i dag. Hun har mulighed for at få sit eget websted på internettet” (The Early Show, CBS, 26. juli 2001).

Avon-repræsentanterne reagerede begejstret på Jungs initiativer, hvilket var så meget desto mere bemærkelsesværdigt, fordi den administrerende direktør ikke havde meget til fælles med de mødre i forstæderne, der sælger Avons produkter. Jung gik med Chanel og perlechokers. Hendes kolleger spøgte med, at hun var allergisk over for fritidstøj. Alligevel ventede Avon-repræsentanterne rutinemæssigt i lange køer for at blive fotograferet sammen med Jung. Avon-direktøren Brian C. Connolly bemærkede: “For fire år siden så jeg en ekstremt privat, utrolig genial person. Nu ser jeg en leder, som er villig til at fortælle historien om sin arv, sin bedstemor og sin datter. Hun er mere tryg ved sig selv” (BusinessWeek, 18. september 2000).

EXPANDING PRODUCT LINES

I begyndelsen af det 21. århundrede udvidede Jung Avons sortiment af kosmetik, smykker og tøj ved at tilføje kosttilskud og vitaminer fremstillet af Roche Holding, et sortiment, som virksomheden sagde kunne generere 300 millioner dollars om fem år. Jung tog udgangspunkt i Avon-konkurrenten Mary Kay og lancerede Beauty Advisor, et program, der gjorde Avon-repræsentanterne til skønhedskonsulenter, som hjalp kunderne med at vælge det tøj og den makeup, der passede bedst til dem. Hun overvejede endda muligheden for at tilbyde finansielle og juridiske tjenester til kvinder.

Igennem hele Jungs ambitiøse ekspansion var hendes ledelsesstil at lægge vægt på åben kommunikation, målorientering og feedback fra salgsstyrken. Med henblik herpå oprettede hun et rådgivende CEO-råd bestående af 10 topsælgere fra alle niveauer i virksomheden på internationalt plan. Desuden tog hun paneler af Avon-repræsentanter med til New York City for at dele deres bekymringer og reagere på hendes idéer. Hun meldte sig endda som Avon-dame i New York City. “Jeg var forfærdelig,” sagde hun (London Times, 29. juni 2002).

I første halvår af 2000 fik Jung et lovende resultat – salget og indtjeningen steg med henholdsvis 9 procent og 40 procent. Investor Robert Hagstrom, senior vicepræsident for Legg Mason Fund Manager og direktør for Legg Masons Focus Capital, bemærkede: “Hun bed en masse af sig. Udfordringerne er store. Men på dette tidspunkt ville det være meget svært at give hende mindre end A’er” (BusinessWeek, 18. september 2000).”

BUDSFØRT AF EN RECESSION

Den dystre økonomi i begyndelsen af det 21. århundrede gav Avon en ny relevans. Sælgere, der ikke kunne finde arbejde på det traditionelle arbejdsmarked, strømmede til virksomheden, og det samme gjorde kunderne, der blev afskrækket af de høje priser og den ikke-eksisterende service, som var kendetegnende for stormagasinerne. I 2002 voksede Avons salgsstyrke med ca. 10 % til næsten fire millioner, og salget pr. enhed steg med 13 % på verdensplan. I Rusland og andre dele af Østeuropa steg salget med 40 procent. Modemagasiner som Allure og Marie Claire begyndte endda at omtale Avons produkter på deres magasinforsider. Ifølge Thomson First Call havde Avon i begyndelsen af 2003 de stærkeste købsanbefalinger blandt de virksomheder, der solgte produkter til personlig pleje. En analytiker fra Goldman Sachs udtalte: “Dette er en af de vækstaktier af højeste kvalitet, som jeg dækker” (New York Times, 1. juni 2003).

Investorerne var dog stadig forsigtige med Avons diversificeringsbestræbelser, især fordi så mange af selskabets forsøg under tidligere administrerende direktører var slået fejl. Nogle af Jungs egne forsøg tabte også penge. Kun få måneder efter at hun havde underskrevet en aftale, der gav JC Penney mulighed for at føre en ny Avon-linje af kosmetik i mellemprisklassen, trak stormagasinet mærket tilbage. En talskvinde for Penney sagde: “Vi ville ikke have opgivet et produkt, der var rentabelt” (New York Times, 1. juni 2003). Jung gav Penney skylden for fiaskoen, idet han sagde, at virksomheden ikke havde ydet tilstrækkelig støtte, og han afskrev projektet som en læringserfaring.

Sammen med den globale recession, der begyndte i marts 2001, var det uvist, om sælgerne ville søge andre job, når økonomien vendte opad. Allan G. Mottus, der er konsulent for skønhedsindustrien og udgiver af fagbladet The Informationist, bemærkede, at “Avon klarer sig godt i en recession, fordi selskabet tilbyder billige varer, der sælges af kvinder, som ikke kan rykke op på arbejdsmarkedet. I en fuld økonomi vil en masse gode folk gå af” (New York Times, 1. juni 2003).”

DET gamle mærke får glans

Jungs underliggende mål var at opbygge et globalt navn. I 2001 blev Avon for første gang optaget på BusinessWeek’s årlige oversigt over verdens 100 førende globale mærker. Som det er tilfældet med mange multinationale selskaber, spillede Kina en stor rolle i Avons globale strategi. Det kinesiske marked havde potentiale til at harmonere effektivt med Jungs kinesiske arv. I 1998, efter at den kinesiske regering havde forbudt direkte salg, begyndte Avon at åbne selvstændige franchisebutikker; selskabet planlagde at åbne 500 butikker om året inden for en overskuelig fremtid. Jung arbejdede også på en plan om at lancere et wellness-program i Kina og planlagde at genoptage direkte salg i Kina i 2005 (Kina var forpligtet til at ophæve forbuddet for at blive optaget i Verdenshandelsorganisationen). Men Rusland er fortsat selskabets hurtigst voksende marked; i 2003 steg salget med 100 mio. dollars fra 140 mio. dollars i 2002.

For at nå Jungs erklærede mål om at tiltrække yngre kunder og samtidig fastholde midaldrende købere begyndte Avon at tilbyde nye produkter, f.eks. vitaminer, vægtkontrolprogrammer og andre “wellness”-tilbud, der var rettet mod kvinder på 35 år og derover. Jung lancerede Mark. kosmetik – tegnsætningen skal understrege, at kvinderne sætter deres eget præg – en linje, som bruges og sælges af yngre kvinder. (Få måneder efter lanceringen i 2003 havde Avon rekrutteret omkring 20.000 sælgere; salget af linjen bidrog med et vækstpoint til salget i tredje kvartal i USA.)

Som altid bevidst om imageets magt gav Jung også Avons brochurer en moderne makeover, idet han trykte dem på mere glansfuldt papir og afbildede tennismestrene Venus og Serena Williams. Et Avon-spa ligger på Fifth Avenue i New York City. Gennemsnitsalderen på Avons typiske kunde viste, at Jung var på rette vej. Da Jung blev den første kvinde i spidsen for Avon i 1999, var den typiske kunde 43 år; i 2003 var hun 37 år.

En rollemodel for kvinder i erhvervslivet

Jungs egen karrierevej har også bidraget til virksomhedens nyfundne relevans. “Vi har alle disse tre og en halv million repræsentanter, og hele Avon-historien handler om at være i stand til at gøre det – at få drømme til at gå i opfyldelse. Og jeg ved, at de helt sikkert kigger på mig og siger: ‘Hos Avon kan man virkelig gøre alt’. Du kan starte som barn af kinesiske immigranter og gå hele vejen til toppen”.” (The Early Show, CBS, 26. juli 2001).

Som en hyppig taler ved arrangementer for kvinders lederskab udtrykte Jung optimisme om, at andre kvinder snart ville slutte sig til hende i hjørnekontorerne i det amerikanske erhvervsliv. Selv opfordrede hun til fleksible arbejdstider hos Avon og indrømmede endda, at familien nogle gange går forud for arbejdet. Da hun blev spurgt om hendes råd til at finde en balance mellem familie og arbejde, svarede hun i en tale, at hun havde lært, at hun ikke kan være alle steder på én gang. “Eliminer 10 ud af 20 ting, du ikke behøver at gøre, og vælg de 10 vigtigste ting for din familie. Nogle dage taber virksomheden” (Akron Beacon Journal, 1. november 2002).

PERSONLIGE VÆRDIER FOCUS A COMPANY’S PHILANTHROPY

Direktører i førende multinationale selskaber bruger ofte velgørenhedsgaver til at fremme deres forretningsmål. Jung var ingen undtagelse. De fleste virksomheder med relation til mode har været store tilhængere af kampen mod brystkræft og aids, to sygdomme, der har kostet modebranchen store tab. Som et ægte samspil mellem sine egne værdier og virksomhedens medborgerskab ledede Jung personligt Avons filantropiske indsats inden for brystkræftbekæmpelse. Hendes bedstemor døde af denne sygdom i en alder af 63 år, da Jung var 14 år. Dette tab havde en dyb indvirkning på Jung, som husker: “Det var i begyndelsen af halvfjerdserne, og C-ordet var forbudt i vores hus. Hun ville ikke have os i nærheden af hende, hvis det var smitsomt. Der var en sådan frygt omkring emnet” (London Times, 29. juni 2002).

I september 2002 meddelte Avon, at de gav 30 millioner dollars i tilskud til bekæmpelse af brystkræft. Tilskuddene blev annonceret ved den allerførste Kiss Goodbye to Breast Cancer Concert & Awards i Avery Fisher Hall. Natalie Cole var hovednavn til koncerten, som i sig selv indsamlede mere end 2 millioner dollars til Avon Breast Cancer Crusade. Kampagnen fokuserede på at finansiere fem kritiske områder: biomedicinsk forskning i brystkræft, klinisk pleje, støttetjenester, uddannelse og programmer for tidlig opsporing.

Motivationen for Jungs store virksomhedslån gik ud over hendes empati for brystkræftofre; hun så filantropi som en pligt for en virksomhed som samfundsborger. “Den nye generation af ledere skal være forpligtet til at give mere tilbage. Virksomhederne har et ansvar over for de samfund, hvor de driver forretning” (London Times, 29. juni 2002). Men selv Jung ville ikke vige tilbage for den positive omtale, som hendes velgørenhedsengagementer gav hendes virksomhed. Filantropi er bare en god forretning.

Se også indlæg om Avon Products, Inc., Bloomingdale’s Inc., I. Magnin Inc, og The Neiman Marcus Group, Inc. i International Directory of Company Histories.

Kilder til yderligere oplysninger

Byrnes, Nanette, “The New Calling,” BusinessWeek, 18. september 2000, s. 136.

Deutsch, Claudia H., “In a Dull Economy, Avon Finds a Hidden Gloss”, New York Times, 1. juni 2003.

Foster, Lauren, “Mistress of the Turnaround Answers Avon’s Calling: Andrea Jung har ledet en genoplivning hos kosmetikkoncernen. Now She Has Her Sights Set on Expansion,” Financial Times (London), 6. november 2003, s. 14.

Gumbel, Bryant, “Andrea Jung, CEO of Avon Products, Discusses the Success of Avon and Their Move to Retail,” Transcript of The Early Show (CBS), 26. juli 2001.

Lin-Fisher, Betty, “She’s No Boys Club Member,” Akron Beacon Journal, 1. november 2002.

Preston, Morag, “Avon’s New Calling,” Times (London), 29. juni 2002.

-Tim Halpern