Hvad skete der i Fieldbook

Så hvad gik der galt? Efter min mening er der to hovedtemaer:

Det lykkedes ikke at tilpasse produkt &vækstmodel

Fra starten valgte vi bevidst en selvbetjenings- og freemium-model for Fieldbook, inspireret af produkter som Dropbox, Trello og Slack. Det produkt, vi forestillede os, skulle være så naturligt at komme i gang med og så sjovt at bruge, at brugerne ville tage det til sig til både private og erhvervsmæssige brugssituationer.

I denne model er en effektiv selvbetjeningskundetunnel, herunder en silkeblød brugeronboarding, af afgørende betydning. Uden dette er din CAC (customer acquisition cost) for høj, og din gennemsnitlige kunde på 25 dollars pr. måned retfærdiggør det ikke.

Vi vidste dette fra dag ét og prioriterede onboarding- og aktiveringsrater. Hvad jeg ikke forstod før for sent var, at det produktfokus, vi valgte tidligt, hovedsagelig relationel datamodellering, er for komplekst til at passe nemt med denne model. I modsætning til den fuldstændige enkelhed i Slack (chatrum), Trello (en tavle med kort) eller Dropbox (bogstaveligt talt bare en mappe) krævede Fieldbook, at folk skulle lære et nyt paradigme for at kunne opfylde det løfte, der havde fået dem til at hooke ind. Vi arbejdede længe og hårdt på dette, og holdet gjorde et godt stykke arbejde med at grave sig igennem mange lag af tilfældig kompleksitet, men i sidste ende ramte vi et fundament af væsentlig kompleksitet, som vi ikke havde ressourcerne til at bore os igennem.

Derimod ser vores nærmeste konkurrent, Airtable, ud til at få mere fodfæste. Tidligt var deres produktfokus subtilt anderledes, med mere vægt på mobiloplevelse og samarbejdsfunktioner end på datamodellering eller formler. Det er ikke de funktioner, der var vigtigst for de brugere, vi talte med, men de er lettere at forstå, og jeg formoder, at de gjorde både markedsføring og onboarding lettere for Airtable – måske lige nok til at gøre hele forskellen.

Bør vi have flyttet os op på markedet?

Hvis en mere opadvendt, salgsdrevet tilgang ville have virket? Der var et par ting, der pegede i denne retning: Vores mest entusiastiske kunder havde nogle af de største og mest komplekse brugssager, og at tilbyde brugerdefineret manuel opsætning syntes at få folk over aktiveringshøjde.

Vi foretog med glæde manuel onboarding for tidlige kunder, selv om det ikke skalerer. Det er en fantastisk måde at lære og opbygge et brand på. Men som vækststrategi bliver det uundgåeligt til en salgsmodel, hvilket kræver et højere prispunkt, omkring 300 $/måned.

Vi forsøgte at skubbe os selv opad og tilbyde abonnementer til højere priser med brugerdefineret manuel opsætning, men vi havde ikke nok aftagere. Vi fik simpelthen ikke de rigtige kundeemner. For at få det til at fungere, tror jeg, at vi ville have været nødt til at relancere som næsten en anden virksomhed. Jeg konkluderede, at man ikke kan skubbe sig op på markedet – man er nødt til at springe. Og virksomhedsversionen af denne type værktøj var efter min vurdering et meget mindre marked med veletablerede konkurrenter, som jeg ikke kunne se, hvordan vi skulle differentiere os fra. Det var ikke det, vi ønskede at satse virksomheden på.

Hvad gik jeg glip af?

Vi vidste fra starten, at distributionen ville blive vores største udfordring. Masser af mennesker gav os den feedback. Hvorfor gik jeg stadig glip af det?

Min tankegang i de tidlige dage var: “Jeg kan ikke løse vækstproblemet, før jeg ved, hvilket produkt jeg overhovedet dyrker; det er jeg nødt til at finde ud af først. Værdihypotese før væksthypotese. Når vi har et produkt, som folk elsker, finder vi ud af, hvordan vi skal markedsføre det. Hvis produkt/markedstilpasningen er stærk nok, må der være en måde at vokse på; hvis den ikke er det, er alt andet ligegyldigt.”

Der ligger en dyb sandhed i dette, og jeg har set flere nystartede virksomheder fejle ved at presse på for at opnå vækst, før de har bevist deres værdi. Men jeg forstår nu, hvordan distributionsspørgsmål kan påvirke produktvalg tidligt, næsten lige så meget som brugerfeedback kan.

Hvis jeg kunne sende en besked tilbage i tiden til mig selv omkring oktober 2013, ville jeg sige: “Hej, du ved, de kunder med de største og mest komplekse regneark? Dem, der er frustrerede, fordi de virkelig har brug for en relationel database? Ja, det er dem, der har det største smertepunkt – men deres problem er for komplekst til at blive løst i den enkle freemium-model, som du går efter. Det er et reelt problem, men det er ikke det problem, du ønsker at løse. Bliv ved med at tale med brugerne, og find et andet problem, du kan løse, et andet produktfokus, som du kan begejstre brugerne for.”

Jeg tog ikke hensyn til distribution fra starten, fordi jeg bogstaveligt talt ikke vidste hvordan. Jeg kunne ikke se, hvordan distributionshensyn kunne påvirke den tidlige produktudvikling, eller hvordan et problems iboende kompleksitet kunne gøre det dårligt egnet til en freemium-model, selv om det er et reelt problem, og man laver et fantastisk produkt til at løse det.

Svigt i at opbygge momentum i svinghjulet

Alle startups begynder med en vision. Visionen tiltrækker medstiftere og tidlige investeringer. Med penge og talent bygger man et produkt, og et godt produkt får brugere. Trækkraft hjælper dig med at rejse den næste runde og ansætte et større team. Det giver dig mulighed for at forbedre produktet og markedsføre det, hvilket fører til mere vækst.

Dette er en forstærkende cyklus – på godt og ondt. Jeg kalder det svinghjulet, fordi det har en masse inerti, uanset om det virker eller ej. Det kræver en lang, hård indsats at opbygge momentum, men når du først har gjort det, er det næsten ustoppeligt. Store startups får svinghjulet til at gå så stærkt, at en del af deres vækst kommer fra omtalen af deres vækst. (!)

I vores tilfælde virkede det imod os. Ja, vækstproblemet var svært, men var det uløseligt? Vi havde en masse idéer, som vi aldrig prøvede, eller som vi var nødt til at nedprioritere. Hvorfor? Jeg byggede aldrig holdet op (hvilket gjorde, at vi på samme tid var underbemandet og distraheret af rekruttering). Hvorfor kunne vi ikke lukke kandidater? En af de vigtigste grunde syntes at være, at vi ikke viste stærk vækst endnu. Hvorfor havde vi ikke den vækst? Vi havde stadig meget at forbedre i produktet: onboarding, funktioner, ydeevne. Hvorfor havde vi ikke leveret det endnu? Jeg havde ikke ansat holdet…

Blindsided

Jeg blev overrumplet af vanskelighederne ved at ansætte. Ansættelse var noget, jeg havde gjort med succes i årevis, bl.a. i de tidlige dage af Fieldbook og i en tidligere startupvirksomhed. Men i en tid, hvor alle ingeniører ønskede at arbejde med AI, selvkørende biler eller kryptovalutaer, var en SaaS-startup med beskeden, sporadisk vækst ikke særlig attraktiv. Jeg vidste, at investorerne ville have brug for at se stærk, konstant vækst før vores serie A, men jeg forventede ikke, at ingeniørerne ville have brug for at se det for overhovedet at deltage før serie A.

Vi var ikke en enhjørning, men jeg troede, at vi kunne være kakerlakken, der overlevede alting ved simpelthen at være uudslettelig. Vi holdt lavt på forbrændingen, og vi bøjede os for den lange bane. Og det var ikke forkert. Det var klogt. Det, jeg ikke forstod, var, hvor meget vi ville blive bedømt ikke kun ud fra, hvor meget vi havde brugt eller rejst til dato, men også blot ud fra, hvor meget tid der var gået, eller hvor mange runder vi havde rejst (uanset deres størrelse).

Hvad kunne vi have gjort?

I modsætning til problemet med tilpasning af produkt/model er det mindre klart, hvordan vi kunne have løst dette problem. Kunne vi have gjort noget taktisk for at fremskynde rekrutteringen og ansætte det fulde team i løbet af de få måneders efterglød fra vores Product Hunt-lancering og seed-runde? Måske ved at engagere headhuntere tidligere eller ved at hæve vores lønintervaller tættere på markedsniveauet tidligere. Måske endda flytte til SF fra halvøen, eller åbne op for fjernmedarbejdere og blive et distribueret team. Eller ville det have været værd at bruge penge på uholdbare vækstkanaler bare for at holde vores tal oppe, mens vi stadig ansætter?

Og kunne jeg have gjort et bedre stykke arbejde med at rejse flere penge med mindre trækkraft? Det er godt at køre lean, men på et tidspunkt støder man på fysikkens love. Jason Lemkin siger “you can’t do cr*p with a $750k seed round in SaaS”, og vi havde rejst mindre end det på tidspunktet for vores Product Hunt-lancering. Måske har man i dette område, i betragtning af produkternes iboende raffinement og kvaliteten af markedsalternativerne, bare brug for et par millioner for at opbygge et produkt, der er klar til vækst?

Det er ikke sikkert, at jeg kunne have rejst så meget fra starten. Måske hvis jeg havde lagt mere vægt på vores store, dristige vision i pitchet, snarere end på nytteværdien af det oprindelige produkt? Mine tidligere erfaringer har gjort mig afstumpet over for tårnhøje visioner, der ikke er bundet op af en nytteværdi fra bunden: Jeg havde øjnene rettet mod Everest, men jeg ville gerne nå til basislejren først. Det var godt med hensyn til udførelsen, men måske var det forkert med hensyn til fundraising.