High Output Management: den bedste bog om at lede et team eller en virksomhed

Jeg har et had-kærlighedsforhold til bøger om “ledelse”. Indholdet falder typisk i en af to spande:

• De er skrevet af ledelses-“guruer”, som aldrig har ledet et team før.
• De er skrevet af en leder, der deler meget specifikke historier, som måske ikke er relevante for din situation.

Jeg har købt over halvtreds bøger om ledelse og ledelse, og mange af dem falder i en af disse to grupper. Den triste virkelighed er, at mange ledelsesbøger ikke er din tid værd.

I dette indlæg vil jeg gerne præsentere dig for High Output Management, som er langt den bedste bog om ledelse af teams, som jeg nogensinde har læst. Jeg vil måske endda tage det et skridt videre, det er langt den bedste bog om ledelse, jeg nogensinde har læst.

Andre er enige med mig. Mark Zuckerberg, Brian Chesky, Steve Jobs og andre fandt den afgørende for, hvordan de opbyggede og ledede deres teams.

I resten af dette indlæg vil jeg gerne forklare lidt mere om forfatteren, Andy Grove, og fremhæve nogle af de vigtigste læringspunkter, der findes i bogen. Du må ikke behandle dette resumé som en erstatning for bogen. Du er nødt til at gå ud og købe den. Hvis du gerne vil lytte til en del af bogen, er lydbogen her:

Om forfatteren, Andy Grove

Hvor du kaster dig ud i bogens indhold, er det vigtigt at skabe et fundament ved at give lidt kontekst om Andy Grove, forfatteren.

Holocaustoverlevende/Immigrant

For det første blev Andy Grove født til i en jødisk familie fra middelklassen i Ungarn og overlevede holocaust. Han undslap med nød og næppe til Østrig under den ungarske revolution og emigrerede til USA, hvor han tog sin eksamen i kemisk ingeniørvidenskab. Hvis du vil vide mere om hans personlige historie, skal du hente denne bog, den er fascinerende.

Fast forward a few years….

Intel CEO

Andy Grove blev en af stifterne af Intel. Han var administrerende direktør for virksomheden i ca. 20 år (1979-1997), hvor han voksede virksomhedens markedsværdi fra 4 mia. dollar til næsten 200 mia. dollar med 64 000 ansatte. Med andre ord, denne fyr var i de store ligaer inden for virksomhedsopbygning.

Som jeg nævnte tidligere i indlægget, hader jeg det, når folk, der ikke har erfaring med ledelse, giver råd om ledelse. Det er som at få råd om madlavning fra en person, der ikke kan lave mad (dvs. – mig). Andy Grove levede i skyttegravene og udførte det arbejde, der er dækket i bogen. Det betyder noget.

For at opsummere, Andy Grove mødte en masse modgang og opbyggede en monstervirksomhed i løbet af sit liv. Jeg tror, at vi kan lære nogle ting af ham.

Med dette af vejen, lad os dykke ned i de vigtige læringspunkter, der findes i bogen.

Produktionsprincipper

I den første del af High Output Management bruger Grove noget tid (de første 40 sider) på at dække grundlæggende produktionskoncepter, som han kalder “The Breakfast Factory”.”

Du synes måske, at det er lidt mærkeligt, at en ledelsesbog starter med at dække produktionsprincipperne, men det er superrelevant af følgende grunde:

1. Det lægger grunden til det, der i resten af bogen kaldes “output”.
2. Denne analogi giver et indblik i, hvordan Grove tænker om ledelse … han er meget procesorienteret og logisk.
3. Morgenmadsfabrikken giver en fantastisk analogi, som jeg fandt yderst nyttig, når jeg tænkte på produktionsprocessen for “ikke-tangibelt” arbejde.

Jeg fandt dette afsnit svarende til de begreber, der er dækket i en anden vidunderlig bog om ledelse kaldet “The Goal”.

Groves dykker ned i produktionsprocesser i detaljer. Et par af mine foretrukne takeaways er nedenfor:

Den sorte boks

Grove betegner produktionen af en vare som en sort boks. Råmaterialerne (inputs) + arbejdskraft (uanset om det er frontline eller leder) = output. Dette gælder for enhver produktionsproces.

Grove henviser til værdien af indikatorer med den sorte boks. For at forstå, hvad der foregår, er indikatorerne som at skære huller i kassen, hvilket giver bedre indsigt i, hvad der foregår (samt hvad vi kan forvente, at output bliver).

Forbedring af produktiviteten med gearing

En anden nyttig takeaway, som jeg fandt, er super simpel, men et vigtigt koncept. Der er to måder at øge produktiviteten på:

• Udføre arbejdsaktiviteterne i et hurtigere tempo
• Og øge aktiviteternes løftestangseffekt

Begrebet løftestangseffekt er omtalt i hele resten af bogen. Aktiviteter med høj løftestangseffekt vil generere et højt outputniveau. En aktivitet med lav løftestangseffekt vil generere et lavt outputniveau.

Grove henviser også til værdien af arbejdsforenkling ved at skære ned på de trin, der indgår i produktionsprocessen.

Managerial Leverage

Med produktionsprincipperne af ude af vejen, hopper Grove over til at tale om en managers output.

Grove definerer managerial output som output af hans/hendes organisation + output af naboorganisationer under hans/hendes indflydelse.

For eksempel, en fodboldtræner er ikke bedømt aktivitet alene, men baseret på, om holdet vinder kampe eller ej. Jeg fandt dette som en yderst nyttig analogi.

High-leverage activities as a manager can be defined in three ways:

1. When many people are affected by one manager.
2. When someone’s activity over a span of time is effcted by a manager’s “nudging”
4. When a group of people’s work is effected by an individual providing a key piece of info.

Fundamentet af produktionsbegreber er super nyttigt, når Grove taler om managerial leverage, da han anvender at tage håndgribelige begreber og anvende dem på immaterielle aktiviteter som ledelsesaktiviteter.

Effektive møder

Dette er måske et af mine yndlingsafsnit, da jeg generelt hader møder og forsøger at undgå dem for enhver pris (jeg taler mere om dette i makers vs. managers). Virkeligheden er, at møder er der, hvor arbejdet kan udføres, hvis de drives effektivt.

Grove taler om to typer møder:

• Procesorienterede møder (1-1’er, personalemøder, møder på overgangsniveau, & operation reviews)
• Mission-Oriented Meetings (ad-hoc møder centreret omkring et bestemt output…som f.eks. en beslutning)

Det jeg elsker ved dette afsnit er, hvordan Grove taler om, hvordan man effektivt afvikler disse typer af møder. For eksempel er de oplysninger, han giver om en-til-en-møder, guld værd.

Til at træffe beslutninger

I et andet kapitel giver Grove en ramme for at træffe beslutninger (og håndtere uoverensstemmelser). Igen er timingen af dette kapitel vigtig, da han i det foregående kapitel diskuterede missionsorienterede møder, hvor beslutningstagning er et af de vigtigste output.

For eksempel bør man, når man træffer beslutninger, stille spørgsmål som:

• Hvilken beslutning skal der træffes?
• Hvornår skal den træffes?
• Hvem skal træffe beslutningen?
• Hvem skal høres, før beslutningen træffes?

I de fleste organisationer træffes beslutninger uden øje for at udvikle en proces. Jeg fandt dette fascinerende og er i øjeblikket ved at undersøge, hvordan man kan opbygge en ramme for beslutningstagning, der kan distribueres i en organisation.

Planlægning & OKR’er

Grove bruger derefter tid på at tale om planlægningens rolle, hvor han introducerer en ramme kaldet mål og centrale resultater (OKR’er). OKR’er er lidt af en trend for tiden (og jeg har været lidt kritisk over for dem, da jeg mener, at softwareleverandører bevidst har skabt kompleksitet for at presse deres produkter).

Dertil kommer, at Grove dykker ned i den grundlæggende mekanik i planlægning, som omfatter tre grundlæggende komponenter:

• Vurder miljøets efterspørgsel
• Vurder den nuværende status (kan du følge med miljøet/markedets efterspørgsel?)
• Hvad skal du gøre for at lukke hullet?

En af grundene til, at jeg elsker High Output Management, er, at Grove nedbryder tingene i let forståelige byggeklodser. Der er ikke noget b.s. eller noget fancy sprog, som du måske ser i en anden ledelsesbog. Der er så meget substans pakket ind på hver eneste side.

Organisatoriske strukturer

Grove brugte også et par kapitler på at diskutere organisatoriske strukturer, herunder fordelene ved hybridorganisationer (med matrixstrukturer). En af de største udfordringer er begrebet dobbelt rapportering, hvilket er vanskeligt, men ofte nødvendigt.

Jeg vil ikke diskutere dette i mange detaljer, men hvis du vil vide mere, bør du købe bogen.

Modes of Control

Et af mine yndlingsafsnit er med hensyn til kontrolformer. Grove taler om incitamenter, og hvordan disse adfærdsmønstre udvises på arbejdspladsen. Specifikt er de:

• Fri markedskræfter
• Kontraktlige forpligtelser
• Kulturelle værdier

Fri markedskræfter er baseret på pris. Kontraktlige forpligtelser er baseret på en kontrakt (f.eks. en ansættelsesaftale eller en tjenesteydelseskontrakt). Kulturelle værdier er baseret på fælles erfaringer.

Grove giver en nyttig ramme til at afgøre, hvornår en bestemt form for kontrol er mest hensigtsmæssig. Igen bør du nok købe bogen.

Motivating People

Der er et andet godt kapitel i High Output Management om, hvordan du kan inspirere folk i dit team til at yde toppræstationer. Grove argumenterer for, at der er to måder at forbedre output og præstationer på:

• træne
• motivere

Grove fortsætter derefter med at skitsere Maslovs behovshierarki og knytter an til, hvordan denne ramme er relevant, når man forsøger at fremkalde toppræstationer.

En anden favorit i dette kapitel er, når Grove forklarer, hvordan nogle mennesker er motiveret af præstation, mens andre er motiveret af kompetence. Med andre ord, hvis du er løber, ønsker du så at slå alle andre i feltet, eller forsøger du at slå din egen personlige rekord?

Dette er en simpel analogi, men ekstremt virkningsfuld. Det er noget, som enhver leder bør kende til for hver enkelt person i sit team.

Task-Relevant modenhed

Der er mere fantastisk indhold dækket i bogen (som hvordan man laver præstationsvurderinger, ansættelse/fyring osv.), men jeg vil ikke afsløre flere hemmeligheder. Jeg ville gerne dække ideen om task-relevant modenhed, da det er et andet fascinerende koncept, som Grove dækker.

Simpelt sagt er Task-Relevant Maturity en formel for, hvor involveret du bør være som leder. Med andre ord, hvis en person er ny i virksomheden, skal du være hands-on og vejlede vedkommende, mens han/hun kommer godt i gang. Nogle vil måske kalde dette “mikroforvaltning”, men hvis du var hands-off med en ny medarbejder, kan det være skadeligt, når de forsøger at etablere arbejdsvaner.

På den anden side, hvis du har en medarbejder, der er dygtig til det, de laver, bør du sandsynligvis være hands-off, da de ved, hvad de laver.

Her er det, du skal tage med. Den ledelsesstil, du bruger, varierer, afhænger. Der er ingen “one-size fits all”-tilgang. Det er helt fint at være hands-on med én person (i et bestemt scenarie) og være hands off med en anden.

Afslutning

Det, jeg elsker ved High Output Management, er, at det tager begreber, der hopper rundt i dit sind, og giver et niveau af struktur, der får tingene til at “klikke”. Det er et mekanisk syn på, hvordan arbejdet bliver udført, og hvordan du kan blive mere effektiv. Du kan også stole på det behandlede materiale, da Grove har tilbragt årtier i skyttegravene.

Denne bog er en gave til ledere og chefer, jeg anbefaler på det kraftigste, at du henter den ASAP.