Zkušenosti zaměstnanců: Kultura, angažovanost, 2017 Global Human Capital Trends

Úvod

V digitálním světě s rostoucí transparentností a rostoucím vlivem mileniálů, zaměstnanci očekávají produktivní, poutavou a příjemnou práci. Namísto úzkého zaměření na angažovanost a kulturu zaměstnanců rozvíjejí organizace integrované zaměření na celou zkušenost zaměstnanců a spojují všechny postupy na pracovišti, v oblasti lidských zdrojů a řízení, které ovlivňují lidi v práci. Nový trh s nástroji pro pulzní zpětnou vazbu, wellness a fitness aplikacemi a integrovanými samoobslužnými nástroji pro zaměstnance pomáhá personálním oddělením tuto zkušenost pochopit a zlepšit. Prostřednictvím nových přístupů, jako je designové myšlení a mapy cest zaměstnanců, se nyní personální oddělení zaměřují na pochopení a zlepšení této kompletní zkušenosti a k měření spokojenosti zaměstnanců využívají nástroje, jako je například net promoter skóre zaměstnanců.1

• Organizační kultura, angažovanost a nabídka značky pro zaměstnance zůstávají v roce 2017 hlavními prioritami; zkušenost zaměstnanců se i letos řadí mezi hlavní trendy.
• Téměř 80 % vedoucích pracovníků hodnotí zkušenost zaměstnanců jako velmi důležitou (42 %) nebo důležitou (38 %), ale pouze 22 % uvedlo, že jejich společnosti jsou vynikající v budování diferencované zkušenosti zaměstnanců.
• Padesát devět procent respondentů průzkumu uvedlo, že nejsou připraveni nebo jsou jen do určité míry připraveni řešit problém zaměstnanecké zkušenosti.

Produktivní a pozitivní zaměstnanecká zkušenost se stala novou smlouvou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Stejně jako se marketingové a produktové týmy posunuly od spokojenosti zákazníků k pohledu na celkovou zákaznickou zkušenost, tak i oddělení lidských zdrojů přeorientovává své úsilí na budování programů, strategií a týmů, které chápou a neustále zlepšují celkovou zkušenost zaměstnanců. Náš výzkum identifikoval 20 prvků, které ji spojují a z nichž každý vyžaduje soustředění a pozornost ze strany HR a managementu.2

Problémů se zapojením zaměstnanců a jejich produktivitou stále přibývá. Celková angažovanost zaměstnanců, měřená podle údajů společnosti Glassdoor v tisícovkách společností, se meziročně nezměnila.3 Letošní výzkum Global Human Capital Trends ukazuje, že schopnost organizací řešit tyto problémy angažovanosti a kultury klesla od loňského roku o 14 %, což dokládá, jak složité se stalo pracovní prostředí. V několika důležitých oblastech došlo k malému nebo žádnému zlepšení. (Viz obrázek 1.)

V letošním průzkumu byly zjištěny jak problémy, tak příležitosti ke zlepšení v mnoha dimenzích zaměstnanecké zkušenosti (obrázek 3).

Zkušenosti zaměstnanců jsou dnes výzvou díky několika faktorům:

• Za prvé, mnoho společností dosud nepovažuje zkušenosti zaměstnanců za prioritu pro vedoucí pracovníky v oblasti lidských zdrojů a často tento problém delegují na každoroční průzkum angažovanosti.
• Druhé, ačkoli některé společnosti vytvořily funkci vedoucího pracovníka pro zkušenosti zaměstnanců, většina společností nepřidělila odpovědnost za návrh a realizaci zkušeností zaměstnanců vedoucímu pracovníkovi nebo týmu.
• Zatřetí, oddělená oddělení lidských zdrojů často obtížně získávají zdroje potřebné k řešení integrovaného souboru priorit, které sahají od řídicích postupů přes pracovní místo až po benefity a často i samotnou pracovní kulturu.
• Za čtvrté, společnosti potřebují aktualizovat své nástroje pro průběžné zapojování zaměstnanců (přinejmenším pomocí pulzních průzkumů), aby pomohly personálním týmům a liniovým vedoucím lépe pochopit, co očekávají a čeho si cení talentovaní zaměstnanci, které zaměstnávají. Dalším důležitým nástrojem v tomto úsilí je skóre čistých příznivců zaměstnanců.
• Za páté, mnoho společností se stále zaměřuje na „bodové zapojení“ a dosud nespojily disciplíny řízení výkonu, stanovení cílů, rozmanitosti, inkluze, wellness, designu pracoviště a vedení do integrovaného rámce.

Rostoucí výzva

Pochopení a zlepšení zkušeností zaměstnanců je pro společnosti působící ve vysoce konkurenční globální ekonomice kritické. Poskytování poutavých zkušeností pomůže společnostem uspět při získávání a udržení kvalifikovaných zaměstnanců. Silná zaměstnanecká zkušenost je také hnacím motorem silné zákaznické zkušenosti.4

S přechodem organizací na síťovou, týmovou strukturu se zaměstnanecká zkušenost stává důležitější a zároveň složitější. Lidé dnes často zastávají více rolí u více manažerů. Nedávná studie, kterou společnost Deloitte dokončila ve spolupráci se společností Facebook, zjistila, že pouze 14 % společností věří, že jejich interní procesy pro spolupráci a rozhodování fungují dobře, a 77 % se domnívá, že e-mail již není životaschopným nástrojem pro efektivní komunikaci.5

Tato výzva není o nic snazší. Produktivita ve Spojených státech roste jen asi o 1 procento ročně, a to i přesto, že zaměstnanci pracují více hodin.6 Výzkumy ukazují, že průměrná doba čerpání dovolené se v roce 2016 snížila z 20 dnů v roce 2000 na 16 dnů, což vytváří ještě větší tlak na zaměstnance usilující o zdravou rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem.7

Firmy potřebují nový přístup – takový, který staví na základech kultury a angažovanosti a zaměřuje se na zkušenosti zaměstnanců komplexně, s přihlédnutím ke všem faktorům, které přispívají ke spokojenosti, angažovanosti, zdraví a souladu zaměstnanců.

Rostoucí potřeba komplexního řešení

Tradičně HR řešilo otázky, jako je angažovanost zaměstnanců, kultura, odměňování a vzdělávání a kariérní rozvoj, jako samostatné, nezávislé programy v jednotlivých silech. Každý program má svého vedoucího HR, sadu nástrojů a diagnostiky a řešení pro řízení a měření změn.

Zaměstnanec to vidí jinak. Počínaje potenciálními zaměstnanci a náboráři se zaměstnanci dívají na vše, co se děje v práci, jako na integrovanou zkušenost, která ovlivňuje každodenní život na pracovišti i mimo něj, včetně celkové fyzické, emocionální, profesní a finanční pohody. Uchazeči hodnotí budoucí zaměstnavatele od samého počátku získávání talentů a na základě toho, jak s podnikem během náborového cyklu komunikují, si dělají rychlé úsudky o tom, jaký pro ně bude život v organizaci.

Tento integrovaný pohled stále častěji vede k tomu, že zaměstnanci od svých zaměstnavatelů požadují ucelený zážitek od konce náboru až po odchod do důchodu, ať už se jedná o zaměstnance na plný úvazek, kontingentní pracovníky, nebo dokonce o talenty z crowdsourcingu. To vyžaduje také radikální změnu důrazu na straně zaměstnavatelů.

Vedoucí pracovníci v oblasti lidských zdrojů a podnikání čelí jak požadavku, tak příležitosti přehodnotit role, strukturu, nástroje a strategii, které používají k navrhování a poskytování integrované zaměstnanecké zkušenosti. Modely, jako je ten na obrázku 4, představují výchozí bod pro řešení různých otázek: smysluplná práce, účel organizace, rozvoj a růst talentu zaměstnanců, odměny a wellness, pracovní prostředí, spravedlnost a inkluze a autenticita vedení a managementu.

Správný návrh a provedení

V posledních letech jsme upozorňovali na trendy týkající se zahlceného zaměstnance, zjednodušení práce a designového myšlení. Vytvoření integrovaného zážitku pro zaměstnance ve více dimenzích bude vyžadovat, aby vedoucí pracovníci v oblasti lidských zdrojů a podnikání zkombinovali poznatky ze všech těchto oblastí. Vedoucí pracovníci v oblasti obchodu a lidských zdrojů mohou využít zkušenosti vedoucích pracovníků v oblasti marketingu, vývoje produktů a prodeje, kteří pracují v podobném duchu a navrhují integrované zákaznické zkušenosti.

Zaměstnanci očekávají nejen lépe navržené zkušenosti, ale i nové modely jejich poskytování. Ve světě, kde mohou zaměstnanci řídit velkou část svého života pomocí několika aplikací pro chytré telefony, očekávají, že každý prvek jejich zaměstnanecké zkušenosti, od práce přes rozvoj až po odměny, bude dostupný a snadno použitelný na jejich mobilních zařízeních.

Zaměření na zpětnou vazbu zaměstnanců se zlepšuje, ale ne dostatečně rychle

Vytvoření holistického přístupu k zaměstnanecké zkušenosti vyžaduje lepší nástroje a programy pro průběžné získávání zpětné vazby zaměstnanců. Umožňuje to nová generace nástrojů pro pulzní průzkumy, nástroje pro řízení výkonnosti a nástroje pro otevřené průzkumy. V současné době 22 % společností provádí průzkum mezi zaměstnanci čtvrtletně nebo častěji, 79 % společností provádí průzkum mezi zaměstnanci jednou ročně nebo méně často a 14 % společností neprovádí průzkum mezi zaměstnanci vůbec.

Zanedbávání pravidelné zpětné vazby od zaměstnanců pomáhá vysvětlit další problémy, kterým dnes společnosti čelí, včetně nedostatků v oblasti řízení kultury a cíle a zajištění zdravé rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem. V letošním roce se pouze 23 procent společností domnívá, že jejich zaměstnanci jsou plně v souladu s firemním účelem. A přestože 84 procent z nich má nějaký program na měření rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem, jen 23 procent tvrdí, že jejich řešení jsou vynikající.

Podniky v severských zemích, Severní a Jižní Americe a střední Evropě vedou, zatímco podniky v Asii, na Blízkém východě a v Africe stále výrazně zaostávají.

Jak poznamenal jeden perspektivní manažer maloobchodu: „Dříve jsme upřednostňovali naše akcionáře jako první, zákazníky jako druhé a zaměstnance jako třetí. Nyní si uvědomujeme, že jsme to měli obráceně. Když dáme zaměstnance na první místo, oni se zase postarají o naše zákazníky a ti zase o naše akcionáře.“

Na to existuje aplikace

Vznikla exploze digitálních a mobilních nástrojů, které pomáhají personálnímu oddělení navrhovat a poskytovat skvělou zkušenost zaměstnancům:

• Aplikace pro produktivitu a spolupráci: Nové nástroje jdou daleko za hranice tradičního e-mailu, aby zlepšily produktivitu a zapojení. Produkty jako Workplace od Facebooku, Slack, Microsoft Skype for Teams, Google G-suite a řešení od společností jako Basecamp, Trello, Asana a 15Five mohou podporovat týmovou spolupráci a nabízet poutavé platformy pro vzdělávání, slaďování cílů, řízení výkonnosti a tradiční HR procesy.
• Aplikace pro angažovanost a zpětnou vazbu: Trh zaplavují nové nástroje pro pulzní průzkumy, které nahrazují tradiční roční průzkumy angažovanosti.
• Aplikace pro řízení výkonnosti:
• Aplikace pro průběžné řízení výkonnosti, které zahrnují nástroje pro zpětnou vazbu, se objevily u dodavatelů, jako jsou Reflektiv, BetterWorks, Zugata, Highground, Workboard a SuccessFactors.
• Aplikace pro dobrou pohodu: Nový trh s wellness aplikacemi spojuje soutěže, fitness, skupiny, integraci nositelných zařízení a mikroučení od dodavatelů, jako jsou Limeaid a VirginPulse.
• Platformy pro služby zaměstnancům: Tyto nástroje nabízejí integrovanou zkušenost zaměstnanců pro transakční a servisní potřeby, integrují chatboty a zpracování přirozeného jazyka se správou případů, správou obsahu a snadno použitelnými mobilními a webovými portály.

Ačkoli jsou všechny tyto nástroje cenné, skutečnost, že každý z těchto trhů je samostatný, ilustruje, že zaměření na komplexní zkušenost zaměstnanců je stále nové. Vzhledem k tomu, že na trhu je jen málo integrovaných sad nástrojů, musí organizace spojit nezávislé HR a technologické manažery, aby vytvořili strategii a program zaměstnanecké zkušenosti.

Ústřední postavení zaměstnanecké zkušenosti

Při pohledu na všech 10 trendů, které letos probíráme, je zřejmé, že zaměstnanecká zkušenost je ústředním tématem roku 2017. Vedení, organizační struktura a týmy, kariérní mobilita, vzdělávání, rozmanitost, značka zaměstnání a služby v oblasti lidských zdrojů, to vše ovlivňuje zkušenost zaměstnance.

Výkonné společnosti našly způsoby, jak obohatit zkušenost zaměstnanců, což vede k účelné, produktivní a smysluplné práci.

Inovativní společnosti hledají inspiraci u samotných zaměstnanců. Cisco,8 IBM, GE,9 Airbnb10 a mnoho dalších společností využilo hackathony ke shromažďování nápadů zaměstnanců a navrhování nových přístupů k řízení výkonu, designu pracoviště, benefitů a odměn. Tyto otevřené přístupy založené na spolupráci zapojují zaměstnance přímo do navrhování „dokonalé“ zaměstnanecké zkušenosti.

Mnoho předních firem využívá designové myšlení ke zlepšení celkové zaměstnanecké zkušenosti. Nike, Commonwealth Bank of Australia, Telstra, Deutsche Telekom a několik dalších společností přepracovalo své aplikace pro nástup, nábor a samoobsluhu zaměstnanců. V každém případě společnost vyvinula novou sadu mobilních aplikací, nové uživatelské zkušenosti nebo nová řešení pro poskytování služeb s cílem zlepšit a zjednodušit život v práci. 11 Personální oddělení by mělo tyto rozhovory vést.

Firmy nyní pečlivě zkoumají samotné pracoviště a hledají flexibilní, spolupracující a humanistické prostředí. Nový kampus společnosti Facebook je krásný, personalizovaný a plný míst k jídlu, spolupráci, cvičení a společné práci.12 Apple Inc., Google, LinkedIn13 a společnosti zabývající se designem pracovišť, jako jsou Gensler,14 Steelcase15 a Leesman16 , představily nová inovativní pracoviště, která neotřelým způsobem spojují odpočinek, spolupráci a individuální práci.17

Lessons from the front lines

Ford Motor Co. s téměř 200 000 zaměstnanci prochází transformací, jejímž posláním je „zlepšovat životy lidí tím, že změní způsob, jakým se svět pohybuje.“

S důrazem na inovace Ford rozšiřuje svůj obchodní model, aby posílil a transformoval své hlavní automobilové podnikání a zároveň rostl v oblastech elektrifikace, autonomie a mobility. Tyto inovace jsou rozsáhlé a hluboké, včetně investic do autonomních vozidel, mobilních aplikací usnadňujících sdílení automobilů a parkování (FordPass)18 , řešení založených na velkých objemech dat, která pomáhají lidem najít volná parkovací místa a rychlejší trasy19 , a „zážitkových center“, která pomáhají zákazníkům vyzkoušet si všechna digitální řešení dostupná prostřednictvím automobilů Ford a připojené elektroniky.

Tyto změny, které řídí generální ředitel Mark Fields, vyžadují také změnu způsobu, jakým vedoucí pracovníci přemýšlejí o svých lidech. Stejně jako se společnost ve svých produktech a službách přesouvá od zaměření na produkt ke spotřebiteli, přesouvá se i ve svých řešeních pro zaměstnance od zaměření na produkt k zaměření na zkušenosti zaměstnanců. Zatímco Ford řeší tento problém ve všech svých klíčových podnikových procesech, tým lidských zdrojů je v čele a snaží se poskytovat vysoce účinná, inovativní řešení a zkušenosti pro pracovníky, které zlepšují jejich život. Jak říká Felicia Fieldsová, viceprezidentka skupiny pro lidské zdroje a podnikové služby: „Naším posláním je zlepšit život zaměstnanců tím, že změníme způsob, jakým o práci přemýšlíme, jak se v ní cítíme a jak ji děláme jinak.“

Pro tak zavedenou, globální a komplexní společnost to není snadné a jediným způsobem, jak revolučně změnit zkušenosti zaměstnanců, je praktikovat designové myšlení ve velkém měřítku. V rámci rozsáhlé iniciativy společnosti Ford v oblasti transformace lidských zdrojů (která zahrnuje zavedení nového globálního modelu fungování lidských zdrojů a technologické platformy a zaměření na digitální HR aplikace) se společnost vydala na celosvětovou cestu naslouchání, aby pochopila, co je v oblasti zkušeností zaměstnanců efektivní a co je problematické.

V průběhu minulého roku, počínaje třítýdenní globální laboratoří pro strategii lidí, které se zúčastnili vedoucí pracovníci lidských zdrojů z celého světa – a která zahrnovala přezkumy s Fieldsem a výkonným týmem -, společnost Ford vyvinula novou strategii lidí, vizi lidských zdrojů, integrovaný plán a obchodní argumenty. V rámci snahy o definování vize zavedl tým lidských zdrojů celopodnikovou anketu, která umožnila zaměstnancům přispět svými nápady, podělit se o své zkušenosti a ohodnotit a seřadit, které produkty a služby v oblasti lidských zdrojů považují za nejdůležitější. Společnost také uspořádala workshopy po celém světě, kterých se zúčastnilo více než 200 vedoucích pracovníků HR, a využila regionální fokusní skupiny se zaměstnanci a vedoucími pracovníky ve všech oblastech podnikání společnosti Ford.

Výsledkem tohoto rozsáhlého a otevřeného procesu zpětné vazby (bylo to poprvé, co společnost Ford provedla tento proces v tak širokém měřítku) se tým HR dozvídá, co zaměstnanci skutečně chtějí, jakým problémům a výzvám v práci čelí a jak jim HR může lépe umožnit a posílit jejich každodenní práci.

Aby se tento proces designového myšlení proměnil v realizovatelné výsledky, tým poté rozdělil pracovníky do tří skupin zákazníků (zaměstnanci, vedoucí pracovníci a vedoucí pracovníci podniků/odborových organizací/závodních rad) a pro každý z těchto tří segmentů vytvořil soubor více než 30 „momentů, na kterých záleží“ orientovaných na zákazníka. Tyto „momenty“ byly vytvořeny jako osobní prohlášení, například „umožňují mi být úspěšný v nové roli“, „posilují můj vliv prostřednictvím zpětné vazby a rozvoje“ a „vím, na čem jsem a že mé názory jsou ceněny“. Díky těmto „momentům“ nyní tým lidských zdrojů pracuje na vytvoření jednodušších, integrovaných a na zákazníka zaměřených procesů a nástrojů.

Ford zjistil, že mnoho zaměstnanců má pocit, že procesy týkající se lidí jsou příliš administrativní, složité a ne vždy užitečné pro výkon jejich práce. Vedoucí pracovníci v oblasti lidí měli pocit, že obchodní partneři v oblasti lidských zdrojů jsou zahlceni operativními úkoly, což negativně ovlivňuje čas, který mohou věnovat zapojení a rozvoji svých týmů. Pro řešení těchto problémů nyní tým HR vyvíjí produkty a služby, které jsou více integrované a zaměřené na zkušenosti zaměstnanců, nástroje, které jsou intuitivnější a uživatelsky přívětivější, model interakce, který umožňuje pracovníkům komunikovat s HR prostřednictvím více kanálů, a programy, které jsou „vhodné pro daný účel“. Pracuje na zjednodušení všeho, co HR dělá. To vše má za cíl zlepšit zkušenosti zaměstnanců a uvolnit HR specialisty pro podporu strategických obchodních potřeb.

Toto designové myšlení se skládá do čtyřletého programu transformace HR společnosti, který byl schválen kvůli jeho silnému souladu s programem transformace podnikání společnosti Ford. Strategie společnosti Ford v oblasti lidí a transformace lidských zdrojů jsou nyní považovány za nedílnou součást zaměření společnosti na inovace a nový způsob podnikání.

Mnoho složitostí samozřejmě zůstává. Zaměstnanci společnosti Ford pracují ve více než 40 zemích, z nichž každá má jedinečné místní regulační potřeby. Vzhledem k tomu, že výrobní závody a pracovní vztahy se v jednotlivých lokalitách liší, musí být navržená řešení v mnoha ohledech flexibilní a lokalizovaná. Společnost mění své organizační zaměření z „matice“ na „síť týmů“, což nutí personální oddělení hledat nové způsoby, jak usnadnit vytváření sítí, spolupráci, koučování a kariérní mobilitu a umožnit tak rychlejší inovace. A samozřejmě zjednodušování procesů je samo o sobě obtížné, když společnost působí na několika kontinentech a vyvíjí širokou škálu výrobků, podsestav a elektronických nabídek.

Poučení ze zkušeností společnosti Ford je jednoduché: Zaměřením se na zkušenosti zaměstnanců mohou vedoucí pracovníci v oblasti lidských zdrojů zvýšit jejich angažovanost, posílit postavení týmů a vedoucích pracovníků a vyvinout taková pracovní řešení, která budou pro zaměstnance užitečná a přesvědčivá. Vzhledem k tomu, že Ford pokračuje ve zrychlování své transformace na digitální podnik zaměřený na zlepšování řešení mobility po celém světě, bude pro úspěch společnosti rozhodující transformace zkušeností zaměstnanců.20

Začněte zde

• Vyzdvihněte zkušenosti zaměstnanců a udělejte z nich prioritu: Uvědomte si, že integrovaná zkušenost zaměstnanců je stejně cenná a může mít stejný (nebo větší) dopad jako strategie zákaznické zkušenosti. Formulujte diferencovanou zaměstnaneckou zkušenost a zajistěte, aby koordinovala všechny aspekty práce, pracoviště a zkušenosti zaměstnanců. Zahrňte do své strategie koncepty wellness a well-being.
• Určete vedoucího pracovníka nebo tým, který ji bude mít na starosti: Určete vedoucího pracovníka pro oblast zaměstnanecké zkušenosti a uspořádejte funkce angažovanosti, vzdělávání, kariérního rozvoje, organizačního designu, analytiky a kultury do koordinovaného týmu, aby se oddělení lidských zdrojů mohlo zaměřit na celou zaměstnaneckou zkušenost. Programy, jako je rozvoj vedoucích pracovníků, řízení výkonu, design pracoviště a odměny, nyní spadají do oblasti integrované zkušenosti zaměstnanců.
• Osvojte si designové myšlení: Studujte, naslouchejte a učte se, co zaměstnanci každý den dělají, a objevujte nové způsoby, jak zjednodušit práci a zvýšit produktivitu, výkonnost a angažovanost. Vypracujte personálie zaměstnanců a použijte je k vytvoření map cest.
• Zvažte zkušenosti pro všechny zaměstnance: Všechny segmenty zaměstnanců – uchazeči, zaměstnanci na plný úvazek, zaměstnanci na volné noze, gigantičtí zaměstnanci a často i absolventi – budou očekávat, že prvky zaměstnanecké zkušenosti budou navrženy tak, aby je přilákaly a zaujaly.
• Podívejte se ven: Využijte informace z portálů Glassdoor, LinkedIn a dalších, abyste zjistili, kde jsou příležitosti a slabiny. Navštivte srovnatelné společnosti a hledejte nové nápady, jak přepracovat zkušenosti zaměstnanců. Investice do benchmarkingu se obvykle mnohonásobně vrátí v produktivitě a snížení fluktuace.
• Získejte podporu vedení společnosti a vedoucích týmů: Zapojení vedoucích pracovníků a vedoucích týmů je zásadní, protože každodenní řízení a zapojení ovlivňuje celkovou zaměstnaneckou značku. Vrcholoví vedoucí pracovníci mohou být zodpovědní za zkušenosti zaměstnanců prostřednictvím cílů, odměn a dalších výkonnostních programů.
• Zvažte vliv geografie: Přestože je tento trend celosvětový, úspěšné přístupy se budou lišit podle zeměpisné polohy. Mezinárodní společnosti by měly pochopit kulturní rozdíly v tom, jak zaměstnanci vnímají pracovní zkušenost. Kultury, které jsou více zaměřené na kolektiv nebo skupinu, vyžadují jiné programy angažovanosti než ty, které jsou více zaměřené na jednotlivce.
• Měření: Přejděte od ročních nebo pololetních průzkumů angažovanosti k pravidelným pulzním průzkumům a otevřeným systémům zpětné vazby. Využívejte pohovory s kandidáty, pobytové pohovory, průběžné rozhovory o výkonu a výstupní pohovory jako způsoby, jak si vytvořit úplnou představu o problémech, kterým vaši zaměstnanci čelí, v reálném čase. Zvažte zavedení skóre čistých podporovatelů zaměstnanců, které přináší jedno číslo o hodnotě zaměstnanecké zkušenosti, jež lze pravidelně měřit a sledovat.

Rychle vpřed

Ve světě, který se proměňuje díky digitálním technologiím („Na to existuje aplikace“), rostoucí transparentnosti („Co o nás říká Glassdoor?“) a rostoucí poptávce po talentovaných odbornících a pracovnících s rychle se měnícími dovednostmi, bude zaměstnanecká zkušenost stále důležitějším rozměrem soutěže o vaši pracovní sílu a jejího zapojení. Zaměstnanecká značka a pověst – příběh, který zaměstnanci v externím světě vyprávějí o zkušenostech zaměstnanců vaší společnosti – bude rozhodujícím konkurenčním diferenciátorem. Stejně jako dnes firmy měří zákaznickou zkušenost prostřednictvím nástrojů net promoter, sledování sociálních médií a segmentace zákazníků, budou personální oddělení důsledně sledovat zdraví a produktivitu svých zaměstnanců. Nástroje pro zpětnou vazbu v reálném čase se rozšíří, protože pulzní průzkumy a systémy neustálé zpětné vazby se stanou běžnými a definice zaměstnance se rozšíří. Budeme navrhovat a monitorovat také zkušenosti smluvních, kontingentních a gigových pracovníků.

Zkušenosti zaměstnanců:

.