The New Analytics of Culture

Podniková kultura může katalyzovat nebo podkopávat úspěch. Dostupné nástroje pro její měření – konkrétně průzkumy a dotazníky mezi zaměstnanci – však mají značné nedostatky. Sebehodnocení zaměstnanců je často nespolehlivé. Například hodnoty a přesvědčení, o kterých lidé říkají, že jsou pro ně důležité, se často neodrážejí v tom, jak se skutečně chovají. Průzkumy navíc poskytují statické nebo v lepším případě epizodické snímky organizací, které se neustále vyvíjejí. A jsou omezeny tendencí výzkumníků předpokládat, že odlišné a idiosynkratické kultury lze úhledně zařadit do několika společných typů.

Náš výzkum se zaměřuje na novou metodu hodnocení a měření organizační kultury. Použili jsme zpracování velkých objemů dat k vytěžování všudypřítomných „digitálních stop“ kultury v elektronické komunikaci, jako jsou e-maily, zprávy na Slacku a recenze na portálu Glassdoor. Studiem jazyka, který zaměstnanci v této komunikaci používají, můžeme měřit, jak kultura skutečně ovlivňuje jejich myšlení a chování v práci.

V jedné studii jsme dva z nás ve spolupráci se středně velkou technologickou společností posuzovali míru kulturní shody mezi zaměstnanci a jejich kolegy na základě podobnosti jazykového stylu vyjádřeného v interních e-mailových zprávách. V samostatné studii dva z nás analyzovali obsah zpráv ve službě Slack, které si vyměňovali členové téměř 120 týmů vyvíjejících software. Zkoumali jsme různorodost myšlenek, nápadů a významů vyjadřovaných členy týmu a poté jsme měřili, zda je pro výkonnost týmu přínosná, nebo škodlivá. Spolupracovali jsme také s webovou stránkou pro hodnocení zaměstnavatelů Glassdoor a analyzovali, jak zaměstnanci hovoří o kultuře svých organizací v anonymních recenzích, abychom prozkoumali vliv kulturní rozmanitosti na efektivitu a inovace organizace.

Jean-Pierre Attal/Courtesy of Galerie Olivier Waltman

Rozmach digitálních stopových dat, jako jsou e-maily a komunikace na Slacku, spolu s dostupností výpočetních metod, které jsou rychlejší, levnější a snadněji použitelné, přinesl nový vědecký přístup k měření kultury. Náš výpočetně-lingvistický přístup zpochybňuje převládající předpoklady v oblasti analýzy lidí a odhaluje nové poznatky o tom, jak mohou manažeři využívat kulturu jako strategický zdroj. Věříme, že s vhodnými opatřeními na ochranu soukromí zaměstnanců a minimalizaci algoritmického zkreslení je velkým příslibem jako nástroj pro manažery, kteří se potýkají s otázkami kultury ve svých firmách.

Studie

Naše nedávné studie se zaměřily na kulturní přizpůsobivost versus adaptabilitu, výhody a nevýhody přizpůsobení, kognitivní diverzitu a vliv diverzity na výkonnost organizace. Podívejme se na každou z nich podrobněji.

Vhodnost versus přizpůsobivost.

Když manažeři přemýšlejí o přijímání zaměstnanců z hlediska kulturní vhodnosti, zaměřují se téměř výhradně na to, zda kandidáti odrážejí hodnoty, normy a chování týmu nebo organizace v jejich současné podobě. Často neberou v úvahu kulturní adaptabilitu – schopnost rychle se učit a přizpůsobovat se kulturním normám organizace, které se v průběhu času mění. V nedávné studii, kterou jsme dva z nás provedli spolu s V. Govindem Manianem a Christopherem Pottsem ze Stanfordu, jsme analyzovali, jak kulturní přizpůsobivost a kulturní adaptabilita ovlivňují výkonnost jednotlivců v high-tech společnosti, a to porovnáním jazykových stylů vyjádřených ve více než 10 milionech interních e-mailových zpráv, které si během pěti let vyměnilo 601 zaměstnanců. Sledovali jsme například, do jaké míry zaměstnanec používal nadávky při komunikaci s kolegy, kteří sami často nadávali nebo používali osobní zájmena („my“ nebo „já“), která se shodovala se zájmeny používanými skupinou kolegů. Sledovali jsme také, jak se zaměstnanci v průběhu času přizpůsobovali kulturním konvencím svých kolegů.

Zjistili jsme podle očekávání, že vysoká úroveň kulturní shody vedla k častějšímu povyšování, příznivějšímu hodnocení výkonu, vyšším prémiím a menšímu počtu nedobrovolných odchodů. Kulturní přizpůsobivost se však ukázala být pro úspěch ještě důležitější. Zaměstnanci, kteří se dokázali rychle přizpůsobit kulturním normám, které se v průběhu času měnily, byli úspěšnější než zaměstnanci, kteří vykazovali vysokou kulturní přizpůsobivost při prvním nástupu. Tito kulturní „přizpůsobivci“ byli schopni lépe udržet kulturní shodu, když se kulturní normy měnily nebo vyvíjely, což je běžné v organizacích působících v rychle se měnícím, dynamickém prostředí.

Tyto výsledky naznačují, že proces kulturní shody nekončí v okamžiku přijetí do zaměstnání. Naše studie totiž také zjistila, že zaměstnanci sledovali odlišné trajektorie enkulturace – v určitých obdobích svého působení vykazovali větší kulturní soulad s kolegy a jindy menší. Většina z nich se nakonec přizpůsobila normám chování svých kolegů a ti, kteří ve své společnosti zůstali, vykazovali v průběhu času stále větší kulturní soulad. Zaměstnanci, kteří nakonec dostali výpověď, byli ti, kteří se nedokázali přizpůsobit kultuře. Nejvíce fascinující byli zaměstnanci, kteří odešli dobrovolně: Ti se na začátku svého působení rychle kulturně přizpůsobili, ale později se od kultury odklonili a pravděpodobně firmu opustili, jakmile se stali kulturními outsidery.

Abychom mohli dále posoudit, jak kulturní přizpůsobivost a adaptabilita ovlivňují výkonnost, Jennifer Chatmanová a Richard Lu z Berkeley a dva z nás provedli průzkum mezi zaměstnanci téže high-tech společnosti, abychom změřili hodnotovou kongruenci (do jaké míry se základní hodnoty a přesvědčení zaměstnanců o žádoucím pracovišti shodují s hodnotami jejich kolegů) a percepční kongruenci (jak dobře dokáží zaměstnanci číst „kulturní kód“ tím, že přesně uvádějí hodnoty, které zastávají jejich kolegové). Zjistili jsme, že hodnotová kongruence předpovídá setrvání ve firmě – zaměstnanci s ní mají menší pravděpodobnost dobrovolného odchodu z firmy – ale nesouvisí s pracovním výkonem. Zjistili jsme, že u percepční kongruence je tomu naopak: Je předpovědí vyššího pracovního výkonu, ale nesouvisí s udržením zaměstnání. Tyto výsledky naznačují, že společnosti usilující o stabilní a oddanou pracovní sílu by se měly zaměřit na přijímání kandidátů, kteří sdílejí podobné hodnoty jako současní zaměstnanci. Zaměstnavatelé, kteří potřebují lidi schopné rychle se asimilovat a být produktivní, by měli věnovat větší pozornost kandidátům, kteří vykazují schopnost přizpůsobit se novému kulturnímu kontextu.

Přínosy nezapadnutí.

Kdy by bylo lepší zaměstnat kulturně nezapadajícího? Lidé, kteří vidí svět jinak a mají různé nápady a perspektivy, často přinášejí do organizace kreativitu a inovace. Kvůli svému statusu outsidera však mohou mít problém s tím, aby jejich nápady byly kolegy uznány jako legitimní. V nedávné studii, kterou jsme dva z nás provedli s V. Govindem Manianem, Christopherem Pottsem a Williamem Monroem, jsme porovnávali úroveň kulturní příslušnosti zaměstnanců s tím, do jaké míry sloužili jako most mezi jinak nesouvisejícími skupinami v interní komunikační síti firmy. Zaměstnanec může mít například vazby na kolegy, které přemosťují jak technické, tak obchodní oddělení, což mu umožňuje přístup k většímu množství informací a nápadů a jejich předávání.

V souladu s předchozími pracemi jsme zjistili, že kulturní přizpůsobení bylo v průměru pozitivně spojeno s kariérním úspěchem. Výhody kulturního zapadnutí byly obzvláště velké pro osoby, které sloužily jako síťové mosty. Když například překonávali hranici mezi inženýry a obchodníky, mohli obstát v technickém žertování s prvními a v zákaznicky orientovaném diskurzu s druhými. Lidé, kteří se pokoušeli překonat hranice, ale nedokázali projevit kulturní ambidexteritu, byli obzvláště penalizováni: Byli považováni za kulturní i společenské outsidery, aniž by měli jasnou příslušnost k nějaké konkrétní společenské klice. Identifikovali jsme však také skupinu jedinců, kteří těžili z toho, že byli kulturními outsidery: ti, kteří neměli sítě přesahující odlišné skupiny, ale naopak měli silné vazby v rámci vymezené sociální kliky. Díky budování důvěryhodných sociálních vazeb s kolegy dokázali překonat svůj status outsidera a využít své odlišnosti. Tyto výsledky naznačují, že efektivní náborová strategie by měla usilovat o portfolio jak konformistů – nebo alespoň těch, kteří se dokáží rychle přizpůsobit měnící se firemní kultuře – tak kulturních misfits.

Kognitivní diverzita.

Propagátoři kulturní diverzity v týmech předpokládají, že vede ke kognitivní diverzitě; to znamená k diverzitě myšlenek a nápadů. Zjištění o tom, zda kognitivní diverzita pomáhá nebo brání výkonnosti týmu, však nejsou jednoznačná. Část problému spočívá v tom, že tyto studie používají nedokonalé zástupné ukazatele kognitivní rozmanitosti, jako je rozmanitost demografických údajů, osobností nebo přesvědčení a hodnot uváděných samotnými členy týmu. Navíc se tento směr výzkumu zřídkakdy zabýval tím, jak se různorodost skutečně projevuje v komunikaci a interakcích, což je problematické vzhledem k tomu, že členové týmu se někdy zdráhají sdílet své skutečné pocity a názory. A konečně se často předpokládá, že kognitivní diverzita je statická, přestože víme, že se týmová dynamika v průběhu životního cyklu projektu často mění.

V nové studii, kterou jsme dva z nás provedli společně se stanfordskými výzkumníky Katharinou Lix a Melissou Valentine, jsme tyto problémy překonali analýzou obsahu zpráv na Slacku, které si vyměňovali členové týmu 117 vzdálených týmů vyvíjejících software. Identifikovali jsme případy, kdy členové týmu diskutující o podobných tématech používali různé významy, perspektivy a styly, a poté jsme analyzovali dopad této různorodosti na výkon. Například při diskusích o požadavcích zákazníků vedly rozdílné interpretace požadovaného vzhledu uživatelského rozhraní v některých případech k tomu, že vývojáři mluvili jeden přes druhého a nedokázali se koordinovat, ale v jiných případech podnítily vznik nových kreativních nápadů.

Naše výsledky ukazují, že důsledky kognitivní diverzity pro výkonnost se liší v závislosti na etapách projektu. V počátečních fázích, kdy tým definuje daný problém, diverzita snižuje šance na úspěšné splnění milníků. Ve středních fázích, kdy se tým s největší pravděpodobností zabývá myšlenkami, diverzita zvyšuje pravděpodobnost úspěchu týmu. Diverzita se opět stává překážkou ke konci projektu, kdy je tým hluboko v realizaci.

Kulturní diverzita a organizace jako celek.

Viděli jsme, že s diverzitou v týmech jsou spojeny kompromisy, ale jak ovlivňuje výkonnost celých organizací? Konvenční moudrost tvrdí, že firmy si musí vybrat mezi homogenní, výkonnou kulturou a rozmanitou, inovativní kulturou. Teorie říká, že homogenní kultura zlepšuje efektivitu a koordinaci, protože zaměstnanci se shodují na normách a názorech, kterými se řídí práce, ale tyto výhody jdou na úkor menšího počtu nových nápadů, jak plnit úkoly. Naproti tomu heterogenní kultura obětuje výhody konsensu ve prospěch zdravého nesouhlasu mezi zaměstnanci, který může podpořit přizpůsobivost a inovace. Důkazů podporujících tuto úvahu je však málo a nejsou přesvědčivé.

V nedávné studii jsme analyzovali jazyk, který zaměstnanci používali při popisu kultury své organizace (například „naše kultura je založená na spolupráci“, „naše kultura je podnikatelská“ a podobně) v anonymních recenzích téměř 500 veřejně obchodovaných společností na portálu Glassdoor. Nejprve jsme měřili úroveň interpersonální kulturní diverzity neboli neshody mezi zaměstnanci ohledně norem a přesvědčení charakterizujících organizaci. Zjistili jsme, že interpersonální kulturní diverzita ztěžuje vzájemnou koordinaci zaměstnanců a snižuje efektivitu organizace měřenou rentabilitou aktiv.

Poté jsme měřili úroveň intrapersonální kulturní diverzity organizací. Organizace s vysokou intrapersonální kulturní diverzitou měly zaměstnance s velkým počtem kulturních představ a přesvědčení o tom, jak plnit úkoly ve společnosti (měřeno jako průměrný počet kulturních témat, o kterých zaměstnanci diskutovali ve svých hodnoceních na portálu Glassdoor). Například zaměstnanci společnosti Netflix pojímali pracovní kulturu v termínech autonomie, odpovědnosti, spolupráce a intenzivní vnitřní konkurence. Zjistili jsme, že organizace s větší vnitrofiremní kulturní rozmanitostí měly vyšší tržní ocenění a produkovaly více a kvalitnějšího duševního vlastnictví prostřednictvím patentů, což je důkazem toho, že rozmanité představy jejich zaměstnanců o tom, jak vykonávat práci, je vedly k větší kreativitě a inovativnosti.

To naznačuje, že organizace mohou být schopny vyřešit předpokládaný kompromis mezi efektivitou a inovacemi tím, že budou podporovat různé kulturní nápady a zároveň podporovat shodu mezi zaměstnanci ohledně důležitosti společného souboru organizačních norem a přesvědčení. Opět vezměme v úvahu společnost Netflix: Přestože „multikulturní“ zaměstnanci přispěli k rozmanité kultuře společnosti a byli motorem inovací, kultura byla přesto ukotvena v základních společných přesvědčeních, jako je důležitost radikální transparentnosti a odpovědnosti, které pomáhají zaměstnancům koordinovat a efektivně pracovat.

Výsledky pro praxi

Jak mohou tato zjištění informovat vedoucí pracovníky o chápání kultury jako nástroje pro zlepšování výkonnosti zaměstnanců, týmů i celé organizace?

V první řadě mohou vedoucí pracovníci zvýšit udržení zaměstnanců tím, že budou přijímat kandidáty, jejichž základní hodnoty a přesvědčení o žádoucím pracovním prostředí se dobře shodují s hodnotami a přesvědčením stávajících zaměstnanců. Přílišný důraz na kulturní shodu však může potlačit rozmanitost a způsobit, že manažeři přehlédnou slibné kandidáty s jedinečnými perspektivami. Náboroví manažeři by měli hledat kandidáty, kteří vykazují kulturní přizpůsobivost, protože tito zaměstnanci se mohou lépe přizpůsobit nevyhnutelným kulturním změnám, k nimž dochází, když se organizace pohybují na stále dynamičtějších trzích a s vyvíjející se pracovní silou.

Náboroví manažeři by také neměli přehlížet kulturně nevyhovující kandidáty. Ti mohou být zdrojem kreativity a inovací. Aby však měli jistotu, že se jim bude v organizaci dařit, měli by manažeři zvážit jejich zařazení do rolí, v nichž si pravděpodobně vytvoří silné vazby v rámci určitých sociálních skupin. To proto, že misfits potřebují důvěru a podporu kolegů, aby byli vnímáni spíše jako svérázní inovátoři než jako obskurní outsideři.

Druhé, vedoucí pracovníci by měli mít na paměti, že projevy různých perspektiv v týmech je třeba řídit. Kognitivní rozmanitost je nezbytná pro vytváření nových, inovativních řešení složitých problémů, zejména ve fázích plánování a vymýšlení projektu. Vyjádření různých perspektiv se však může rychle stát přítěží, když se tým musí soustředit na realizaci a dodržení blížících se termínů. Právě v těchto chvílích se členové týmu musí sjednotit na společném výkladu problému a dohodnout se na tom, co je třeba udělat pro jeho vyřešení. Vedoucí musí být zběhlí v přepínání tam a zpět, musí se naučit, kdy a jak podpořit vyjádření odlišných názorů a významů a kdy vytvořit kontext pro sblížení.

Je zde opodstatněné důležité rozlišení. Termín „diverzita“ se často používá pro označení rozdílů v demografickém složení zaměstnanců firmy. K tomu dochází zejména v posledních letech, kdy firmy řeší zhoubné problémy, jako je nedostatečné zastoupení žen a menšin na rozhodovacích pozicích v organizacích. V naší práci používáme pojem „kulturní rozmanitost“ pro označení rozdílů v přesvědčeních a normativních očekáváních lidí bez ohledu na jejich demografické složení. Jak jsme zdůraznili dříve, demografická a kulturní rozmanitost spolu souvisejí, ale demograficky homogenní skupina může být kulturně rozmanitá a naopak. Náš výzkum kulturní rozmanitosti je relevantní, ale v konečném důsledku nezávislý na snahách o zvýšení genderové, rasové a etnické rozmanitosti ve firmách.

Zatřetí, vedoucí pracovníci by měli podporovat kulturu, která je rozmanitá, ale zároveň konsenzuální, aby podpořili inovace i efektivitu. Taková kultura se skládá z multikulturních zaměstnanců, z nichž každý se hlásí k různým normám a přesvědčením o tom, jak vykonávat práci. Tyto rozmanité názory pomáhají zaměstnancům vyniknout ve složitých úkolech, jako je vymýšlení další převratné inovace. Vedoucí pracovníci by měli podporovat zaměstnance, aby experimentovali s různými způsoby práce – například s rozsáhlou spoluprací při řešení některých úkolů a s intenzivní soutěživostí při řešení jiných. Zároveň by kultura měla být konsenzuální v tom smyslu, že se zaměstnanci dohodnou na společném souboru kulturních norem – sdílených porozumění -, který jim pomůže úspěšně koordinovat vzájemné vztahy. Vedoucí pracovníci mohou důležitost těchto norem signalizovat během nástupu a v každodenních interakcích, stejně jako to dělají vedoucí pracovníci ve společnosti Netflix, kteří odměňují zaměstnance za to, že se podělí o své chyby s kolegy, aby podpořili přesvědčení o hodnotě transparentnosti.

Nový nástroj řízení

Mnoho nástrojů, které jsme použili v těchto studiích, jsou hotové produkty a existuje velký potenciál pro manažery, aby je využili k řešení praktických problémů uvnitř organizací. Například doktorandka Anjali Bhattová ze Stanfordovy univerzity spolupracuje se dvěma z nás, aby ukázala, jak mohou být kulturní opatření založená na jazyce použita k předvídání bolestivých bodů integrace po fúzi. Studujeme fúzi tří retailových bank a analýza e-mailů odhalila výrazné rozdíly v míře kulturní asimilace mezi jednotlivci. Takové nástroje lze použít diagnosticky k posouzení kulturního souladu mezi firmami během due diligence před fúzí i preskriptivně během integrace k určení, kam a jak zaměřit manažerské zásahy.

Dostupnost těchto nástrojů však vyvolává také důležité etické obavy. V naší práci zachováváme přísnou důvěrnost informací o zaměstnancích, což znamená, že ani my, ani organizace nemůžeme spojit žádného zaměstnance s konkrétní komunikací použitou v našich studiích. Důrazně také nedoporučujeme používat tyto nástroje k výběru, odměňování nebo trestání jednotlivých zaměstnanců a týmů, a to nejméně ze čtyř důvodů: Přesné předpovídání výkonnosti jednotlivců a týmů je podstatně náročnější než odhadování průměrných účinků pro široké typy jednotlivců a týmů; kultura je pouze jedním z mnoha faktorů ovlivňujících výkonnost jednotlivců a týmů v organizacích; algoritmické předpovědi často vytvářejí v manažerech falešný pocit jistoty; a konečně, přikládání nepatřičné váhy jakémukoli algoritmu může mít nezamýšlené důsledky – například prohloubení lidských předsudků, které negativně ovlivňují ženy a příslušníky nedostatečně zastoupených sociálních skupin.

Algoritmy vytvářejí odhady, ale v konečném důsledku je odpovědností lidí, aby pomocí nich činili informované úsudky. Manažeři musí dbát na zachování anonymity metadat a musí pravidelně kontrolovat algoritmické rozhodování z hlediska zaujatosti, aby se zajistilo, že používání jazykových nástrojů nebude mít nezamýšlené nepříznivé důsledky na samotnou kulturu – například tím, že bude plodit nedůvěru zaměstnanců.

.