Příručka OKR společnosti Google

Nikdo nemá více kolektivních zkušeností s implementací OKR než společnost Google.

Jak se společnost rozšiřovala (a zvětšovala), pravidelně vydávala pokyny a šablony OKR. Následující výňatky pocházejí většinou z interních zdrojů a jsou přetištěny se souhlasem společnosti Google. (Poznámka: Jedná se o přístup společnosti Google k OKR. Váš přístup se může – a měl by – lišit.“

Ve společnosti Google rádi myslíme ve velkém. Používáme proces zvaný cíle a klíčové výsledky (OKR), který nám pomáhá komunikovat, měřit a dosahovat těchto vysokých cílů.

Naše činy určují budoucnost společnosti Google. Jak jsme se již opakovaně přesvědčili – ve vyhledávání, v prohlížeči Chrome, v systému Android – tým složený z několika procent zaměstnanců společnosti, který jedná ve shodě za účelem dosažení ambiciózního společného cíle, může změnit celé vyspělé odvětví za méně než dva roky. Proto je velmi důležité, abychom se jako zaměstnanci a manažeři společnosti Google vědomě, pečlivě a informovaně rozhodovali o tom, jak rozdělíme svůj čas a energii – jako jednotlivci i jako členové týmů. OKR jsou projevem těchto pečlivých rozhodnutí a prostředkem, kterým koordinujeme činnost jednotlivců k dosažení velkých společných cílů.

Pomocí OKR plánujeme, co budou lidé vytvářet, sledujeme jejich pokrok oproti plánu a koordinujeme priority a milníky mezi lidmi a týmy. OKR také používáme k tomu, abychom lidem pomohli soustředit se na nejdůležitější cíle a pomohli jim vyhnout se rozptylování naléhavými, ale méně důležitými cíli.

OKR jsou velké, nikoliv postupné – neočekáváme, že je všechny splníme. (Pokud ano, nestanovujeme je dostatečně agresivně.) Hodnotíme je barevnou škálou, abychom změřili, jak dobře jsme si vedli:

0,0-0,3 je červená0,4-0,6 je žlutá0,7-1,0 je zelená

Psaní efektivních OKR

Slabě provedené/nezvládnuté OKR jsou ztrátou času, prázdným manažerským gestem. Dobře provedené OKR jsou motivačním manažerským nástrojem, který pomáhá týmům objasnit, co je důležité, co optimalizovat a jaké kompromisy dělat při každodenní práci.

Napsat dobré OKR není snadné, ale není to ani nemožné. Věnujte pozornost následujícím jednoduchým pravidlům:

Cíle jsou „Co“. Jsou:

• vyjadřují cíle a záměry;
• jsou agresivní, ale realistické;
• musí být hmatatelné, objektivní a jednoznačné; racionálnímu pozorovateli by mělo být zřejmé, zda bylo cíle dosaženo.
• Úspěšné dosažení cíle musí společnosti Google poskytnout jasnou hodnotu.

Klíčové výsledky jsou „Jak“. Ty:

• vyjadřují měřitelné milníky, které, pokud jich bude dosaženo, posunou cíl(y) kupředu způsobem užitečným pro jejich složky;
• musí popisovat výsledky, nikoli činnosti. Pokud vaše KR obsahují slova jako „konzultovat“, „pomáhat“, „analyzovat“ nebo „účastnit se“, popisují činnosti. Místo toho popište konečný dopad těchto činností:
• musí obsahovat důkazy o dokončení: „do 7. března zveřejněte měření průměrné a koncové latence ze šesti buněk systému Colossus“, nikoli „vyhodnoťte latenci systému Colossus“;
• musí obsahovat důkazy o dokončení. Tyto důkazy musí být dostupné, věrohodné a snadno zjistitelné. Příkladem důkazů jsou seznamy změn, odkazy na dokumenty, poznámky a zveřejněné zprávy o metrikách.

Křížové týmové OKR

Mnoho důležitých projektů ve společnosti Google vyžaduje příspěvek různých skupin. OKR se ideálně hodí k tomu, aby se na této koordinaci podílely. OKR napříč týmy by měly zahrnovat všechny skupiny, které se musí na OKR materiálně podílet, a OKR zavazující k příspěvku každé skupiny by se měly výslovně objevit v OKR každé takové skupiny. Pokud například vývoj reklam a SRE reklam a nasazení sítě musí poskytnout podporu nové reklamní službě, pak by všechny tři týmy měly mít OKR popisující jejich závazek poskytnout svou část projektu.

Závazek vs. závazek. Aspirativní OKR

OKR mají dvě varianty a je důležité mezi nimi rozlišovat:

Závazky jsou OKR, s nimiž souhlasíme, že jich bude dosaženo, a budeme ochotni upravit harmonogramy a zdroje, abychom zajistili jejich splnění.

• Očekávané skóre pro závazný OKR je 1,0; skóre menší než 1. Očekávané skóre pro závazný OKR je 1,0.0 vyžaduje vysvětlení nesplnění, protože ukazuje na chyby v plánování a/nebo realizaci.

Aspirativní OKR naproti tomu vyjadřují, jak bychom chtěli, aby svět vypadal, i když nemáme jasnou představu, jak se tam dostat a/nebo jaké zdroje jsou k dosažení OKR potřeba.

• Aspirativní OKR mají očekávané průměrné skóre 0,7 s vysokým rozptylem.

Klasické chyby a pasti při psaní OKR

TRAP č. 1: Nerozlišování mezi závaznými a aspiračními OKR.

• Označení závazného OKR jako aspiračního zvyšuje pravděpodobnost neúspěchu. Týmy jej nemusí brát vážně a nemusí změnit své ostatní priority, aby se mohly zaměřit na splnění OKR.
• Na druhou stranu označení aspiračních OKR jako závazných vyvolává defenzívu v týmech, které nemohou najít způsob, jak OKR splnit, a vybízí k inverzi priorit, protože závazné OKR jsou vyřazeny z personálního obsazení, aby se mohly zaměřit na aspirační OKR.

TRAP #2: Business-as-usual OKR.

• OKR jsou často psány zásadně na základě toho, čeho tým věří, že může dosáhnout, aniž by změnil něco, co právě dělá, na rozdíl od toho, co tým nebo jeho zákazníci skutečně chtějí.

TRAP č. 3: Nesmělé aspirační OKR.

• Aspirační OKR velmi často vycházejí ze současného stavu a efektivně se ptají: „Co bychom mohli udělat, kdybychom měli další zaměstnance a měli trochu štěstí?“. Alternativním a lepším přístupem je začít otázkou: „Jak by mohl vypadat svět můj (nebo mých zákazníků) za několik let, kdybychom se zbavili většiny omezení?“. Z definice nebudete při první formulaci OKR vědět, jak tohoto stavu dosáhnout – proto se jedná o aspirační OKR. Ale bez pochopení a formulace požadovaného konečného stavu zaručujete, že ho nebudete schopni dosáhnout.
• Likmusový papírek:

TRAP #4: Sandbagging

• Závazné OKR týmu by měly věrohodně spotřebovat většinu, ale ne všechny dostupné zdroje. Jejich závazné + aspirační OKR by měly věrohodně spotřebovat o něco více než jejich dostupné zdroje. (Jinak se fakticky jedná o závazky.)
• Předpokládá se, že týmy, které mohou splnit všechny své OKR, aniž by potřebovaly veškerý počet zaměstnanců/kapitál týmu…, buď hromadí zdroje, nebo netlačí na pilu, případně obojí. To je signál pro vrcholové vedení, aby přerozdělilo počet zaměstnanců a další zdroje skupinám, které je budou využívat efektivněji.

TRAP č. 5: Cíle s nízkou hodnotou (alias „Koho to zajímá?“ OKR).

OKR musí slibovat jasnou obchodní hodnotu – jinak není důvod vynakládat na ně zdroje. Cíle s nízkou hodnotou (Low Value Objectives, LVO) jsou takové, u kterých si nikdo nevšimne ani se o ně nebude zajímat, i když bude cíl splněn s výsledkem 1,0.

• Klasický (a svůdný) příklad LVO: „Zvyšte vytížení procesoru úlohy o 3 procenta“. Tento cíl sám o sobě uživatelům ani společnosti Google přímo nepomáhá. Avšak (pravděpodobně související) cíl „Snížit množství jader potřebných k obsloužení špičkových dotazů o 3 procenta beze změny kvality/latence/… a vrátit výsledná přebytečná jádra do volného fondu“ má jasnou ekonomickou hodnotu. To je nadřazený cíl.
• Tady je lakmusový papírek: Mohl by OKR za rozumných okolností získat hodnotu 1,0, aniž by poskytoval přímý užitek koncovému uživateli nebo ekonomický přínos? Pokud ano, pak přeformulujte OKR tak, aby se zaměřil na hmatatelný přínos. Klasický příklad: „Spusťte X“ bez kritérií úspěchu. Lepší je např: „

TRAP č. 6: Nedostatečné KR pro zavázané Os.

• OKR se dělí na požadovaný výsledek (cíl) a měřitelné kroky potřebné k dosažení tohoto výsledku(klíčové výsledky). Je velmi důležité, aby KR byly napsány tak, aby hodnocení 1,0 u všech klíčových výsledků generovalo hodnocení 1,0 pro daný cíl.
• Častou chybou je psaní klíčových výsledků, které jsou nezbytné, ale nestačí k souhrnnému splnění cíle.Tato chyba je lákavá, protože umožňuje týmu vyhnout se obtížným závazkům (zdroje/priority/rizika), které jsou nutné k dosažení „tvrdých“ klíčových výsledků.
• Tato past je obzvláště zhoubná, protože oddaluje jak zjištění požadavků na zdroje pro cíl, tak zjištění, že cíl nebude dokončen podle plánu.
• Likmusový test: Je rozumně možné získat u všech klíčových výsledků známku 1,0, ale přesto nedosáhnout záměru cíle? Pokud ano, přidejte nebo přepracujte klíčové výsledky, dokud jejich úspěšné splnění nezaručí, že bude úspěšně splněn i cíl.

Čtení, interpretace a jednání na základě OKR

U závazných OKR

• Očekává se, že týmy změní své ostatní priority, aby zajistily včasné dodání 1,0.
• Týmy, které nemohou věrohodně slíbit dodání 1,0 u závazného OKR, musí okamžitě eskalovat. To je klíčový bod: Eskalace v této (běžné) situaci je nejen v pořádku, ale je vyžadována. Ať už problém vznikl kvůli neshodě ohledně OKR, neshodě ohledně jeho priority nebo neschopnosti vyčlenit dostatek času/lidí/zdrojů, eskalace je dobrá. Umožňuje vedení týmu rozvíjet možnosti a řešit konflikty.

Z toho vyplývá, že každý nový OKR bude pravděpodobně zahrnovat určitou míru eskalace, protože vyžaduje změnu stávajících priorit a závazků. OKR, který nevyžaduje žádné změny v činnostech žádné skupiny, je OKR jako obvykle, a ty pravděpodobně nebudou nové – i když nemusely být dříve zapsány.

• Závazný OKR, který nedosáhne hodnoty 1,0 ve stanoveném termínu, vyžaduje postmortem. Cílem tohoto opatření není trestat týmy. Jejím účelem je pochopit, k čemu došlo při plánování a/nebo provádění OKR, aby týmy mohly zlepšit svou schopnost spolehlivě dosáhnout 1,0 u zavázaných OKR.
• Příkladem tříd závazných OKR je zajištění splnění SLA (dohody o úrovni služeb) pro dané čtvrtletí; nebo dodání definované funkce či vylepšení infrastrukturního systému do stanoveného data; nebo výroba a dodání určitého množství serverů v daném nákladovém bodě.

Pro aspirační OKR

• Soubor aspiračních OKR bude podle návrhu přesahovat schopnost týmu splnit je v daném čtvrtletí. Priorita OKRs by měla informovat členy týmu o tom, kde stráví zbývající čas, který mají po splnění závazků skupiny. Obecně platí, že OKR s vyšší prioritou by měly být dokončeny dříve než OKR s nižší prioritou.
• Aspirativní OKR a s nimi spojené priority by měly zůstat na seznamu OKR týmu, dokud nebudou dokončeny, a podle potřeby je přenášet ze čtvrtletí na čtvrtletí. Jejich vyřazení ze seznamu OKR z důvodu nedostatečného pokroku je chybou, protože zakrývá přetrvávající problémy s určením priorit, dostupností zdrojů nebo nedostatečným pochopením problému/řešení.

Důsledek:

• Manažeři týmů mají posoudit zdroje potřebné k dosažení svých aspiračních OKR a požádat o ně každé čtvrtletí, čímž splní svou povinnost vyjádřit podniku známou poptávku. Manažeři by však neměli očekávat, že obdrží všechny požadované zdroje, pokud jejich aspirační OKR nejsou po závazných OKR cíli s nejvyšší prioritou ve firmě.

Další lakmusové papírky

Několik jednoduchých testů, jak zjistit, zda jsou vaše OKR dobré:

• Pokud jste je sepsali za pět minut, pravděpodobně nejsou dobré. Zamyslete se.
• Jestliže se váš cíl nevejde na jeden řádek, pravděpodobně není dostatečně ostrý.
• Jestliže jsou vaše KR vyjádřeny v interních termínech týmu („Launch Foo 4.1“), pravděpodobně nejsou dobré. Důležité není spuštění, ale jeho dopad. Proč je Foo 4.1 důležité? Lepší: „Spusťte Foo 4.1, abyste zvýšili počet registrací o 25 procent.“. Nebo jednoduše: „Zlepšit registraci o 25 procent.“
• Používejte reálná data. Pokud každý klíčový výsledek připadá na poslední den čtvrtletí, pravděpodobně nemáte reálný plán.
• Ujistěte se, že vaše klíčové výsledky jsou měřitelné: Na konci čtvrtletí musí být možné objektivně přiřadit známku. „Zlepšit počet registrací“ není dobrý klíčový výsledek. Lepší: „
• Ujistěte se, že metriky jsou jednoznačné. Pokud řeknete „1 milion uživatelů“, jsou to uživatelé za celou dobu nebo sedmidenní aktivace?“
• Pokud jsou v týmu důležité činnosti (nebo významná část jeho úsilí), které nejsou zahrnuty v OKR, přidejte další.
• U větších skupin vytvořte hierarchické OKR – mějte vysokoúrovňové pro celý tým, podrobnější pro podtýmy. Ujistěte se, že „horizontální“ OKR (projekty, k jejichž realizaci musí přispět více týmů) mají podpůrné klíčové výsledky v každém dílčím týmu.

Pokud mám dotazy, kam je mám poslat?

Rádi vás uslyšíme!

.