Co se stalo v Polní knize

Tak co se pokazilo? Podle mého názoru existují dvě hlavní témata:

Neschopnost sladit model růstu produktu &

Od začátku jsme pro Fieldbook záměrně zvolili samoobslužný, freemium model, inspirovaný produkty jako Dropbox, Trello a Slack. Produkt, který jsme si představovali, bude tak přirozený pro začátek a tak příjemný na používání, že si ho uživatelé osvojí jak pro osobní, tak pro firemní použití.

V tomto modelu je klíčový efektivní samoobslužný zákaznický trychtýř, včetně hedvábně hladkého nástupu uživatelů. Bez toho jsou vaše CAC (náklady na získání zákazníka) příliš vysoké a průměrný zákazník za 25 dolarů měsíčně je neospravedlní.

To jsme věděli od prvního dne a upřednostnili jsme onboarding a míru aktivace. Až příliš pozdě jsem pochopil, že zaměření produktu, které jsme zvolili na začátku, v podstatě relační modelování dat, je příliš složité na to, aby se do tohoto modelu snadno vešlo. Na rozdíl od naprosté jednoduchosti Slacku (chatovací místnosti), Trella (nástěnka z karet) nebo Dropboxu (doslova jen složka) vyžadoval Fieldbook, aby se lidé naučili nové paradigma, aby splnili slib, který je upoutal. Pracovali jsme na tom dlouho a usilovně a tým odvedl skvělou práci, když se prokousal mnoha vrstvami náhodné složitosti, ale nakonec jsme narazili na základní kámen zásadní složitosti, na jehož provrtání jsme neměli prostředky.

Naopak náš nejbližší konkurent, Airtable, se zřejmě prosazuje více. Na začátku bylo zaměření jejich produktu jemně odlišné, kladli větší důraz na mobilní prostředí a funkce pro spolupráci než na modelování dat nebo vzorce. Nejsou to funkce, které byly pro uživatele, s nimiž jsme mluvili, nejdůležitější, ale jsou srozumitelnější a mám podezření, že pro Airtable usnadnily marketing i nástup – možná právě natolik, že to rozhodlo.

Měli jsme se posunout výš?

Fungoval by přístup více zaměřený na prodej? Několik věcí tomu nasvědčovalo: Zdálo se, že nabídka vlastního ručního nastavení lidem pomohla překonat aktivační překážky.

Radi jsme u prvních zákazníků prováděli ruční onboarding, i když se to nedá škálovat. Je to skvělý způsob, jak se učit a budovat značku. Ale jako strategie růstu se neúprosně mění v prodejní model, který vyžaduje vyšší cenu, kolem 300 dolarů za měsíc.

Zkoušeli jsme se postrčit výš a nabízet dražší plány s vlastním ručním nastavením, ale neměli jsme dost zájemců. Prostě jsme nezískávali ty správné zájemce. Myslím, že abychom to zvládli, museli bychom obnovit činnost téměř jako jiná společnost. Dospěl jsem k závěru, že se nemůžete posunout na vyšší úroveň – musíte udělat skok. A podniková verze tohoto typu nástroje byla podle mého soudu mnohem menší trh s dlouhodobě zavedenou konkurencí, proti které jsem neviděl způsob, jak bychom se mohli odlišit. Nebylo to to, na co jsme chtěli vsadit společnost.

Co jsem přehlédl?

Od začátku jsme věděli, že největší výzvou bude distribuce. Spousta lidí nám na to dávala zpětnou vazbu. Proč jsem to stále přehlížel?

Moje myšlenky v prvních dnech byly následující: „Nemohu vyřešit problém růstu, dokud nevím, jaký produkt vůbec budu pěstovat; to musím nejprve zjistit. Hypotéza hodnoty před hypotézou růstu. Jakmile budeme mít produkt, který si lidé oblíbí, vymyslíme, jak ho prodat. Pokud je shoda produktu s trhem dostatečně silná, musí existovat nějaký způsob, jak růst; pokud tomu tak není, na ničem jiném nezáleží.“

V tom je hluboká pravda a viděl jsem několik startupů, které selhaly, protože tlačily na růst před prokázáním hodnoty. Nyní však chápu, jak mohou problémy s distribucí ovlivnit volbu produktu v rané fázi téměř stejně jako zpětná vazba od uživatelů.

Kdybych si mohl poslat vzkaz zpět v čase někdy v říjnu 2013, řekl bych: „Hej, znáš ty zákazníky s největšími a nejsložitějšími tabulkami? Ty, kteří jsou frustrovaní, protože opravdu potřebují relační databázi? Ano, to jsou ti s nejsilnější bolestí – ale jejich problém je příliš složitý na to, aby se dal vyřešit v jednoduchém modelu freemium, na který se chystáte. Je to skutečný problém, ale není to ten, který chcete vyřešit. Mluvte s uživateli dál a najděte jiný problém, který můžete vyřešit, jiné zaměření produktu, které uživatele nadchne.“

Distribuci jsem od začátku nebral v úvahu, protože jsem doslova nevěděl jak. Nechápal jsem, jak mohou obavy z distribuce ovlivnit vývoj produktu na počátku jeho vývoje nebo jak může přirozená složitost problému způsobit, že se špatně hodí pro model freemium, i když jde o skutečný problém a vy vytvoříte skvělý produkt, který ho vyřeší.

Nedokázal jsem vybudovat hybnost setrvačníku

Každý startup začíná vizí. Vize přitahuje spoluzakladatele a počáteční investice. S penězi a talentem vytvoříte produkt a skvělý produkt získá uživatele. Trakce vám pomůže získat další kolo a najmout větší tým. To vám umožní produkt vylepšit a uvést na trh, což vede k dalšímu růstu.

Jedná se o posilující cyklus – v dobrém i zlém. Říkám mu setrvačník, protože má spoustu setrvačnosti, ať už pracuje, nebo ne. Vyžaduje dlouhé a těžké úsilí, abyste si vybudovali hybnost, ale jakmile se vám to podaří, je to téměř nezastavitelné. Skvělé startupy rozjedou setrvačník tak silně, že část jejich růstu pochází z publicity o jejich růstu. (!)

V našem případě to fungovalo proti nám. Ano, problém růstu byl těžký, ale byl neřešitelný? Měli jsme spoustu nápadů, které jsme nikdy nevyzkoušeli, nebo jsme museli snížit rozsah. Proč? Nikdy jsem nevybudoval tým (čímž jsme současně měli nedostatek zaměstnanců a rozptylovali se náborem). Proč jsme nemohli uzavřít kandidáty? Jedním z hlavních důvodů se zdálo být to, že jsme ještě nevykazovali silný růst. Proč jsme neměli růst? Stále jsme měli v produktu co zlepšovat: onboarding, funkce, výkon. Proč jsme tyto věci ještě nedodali? Ještě jsem nenajal tým…

Blindsided

Byl jsem zaslepen obtížností náboru. Najímání lidí bylo něco, co jsem úspěšně dělal celé roky, včetně počátků Fieldbooku a předchozího startupu. Ale v době, kdy každý inženýr chtěl pracovat na umělé inteligenci, samořídících autech nebo kryptoměnách, nebyl startup SaaS se skromným, sporadickým růstem příliš atraktivní. Věděl jsem, že investoři budou potřebovat vidět silný, konzistentní růst před naší sérií A, ale nečekal jsem, že inženýři ho budou potřebovat vidět i před sérií A.

Nebyli jsme jednorožec, ale myslel jsem si, že bychom mohli být šváb, který přežije všechno jen tím, že je nezničitelný. Udržovali jsme nízké spalování a upnuli jsme se na dlouhou trať. A to nebyla chyba. Bylo to chytré. Nedocenil jsem však, jak moc budeme posuzováni nejen podle toho, kolik jsme doposud utratili nebo vybrali, ale také jednoduše podle toho, kolik času uplynulo nebo kolik kol jsme vybrali (bez ohledu na jejich velikost).

Co jsme mohli udělat?“

Na rozdíl od problému sladění produktu a modelu je méně jasné, jak jsme mohli vyřešit tento. Mohli jsme udělat něco taktického, abychom urychlili nábor a najali celý tým během několika měsíců, které uplynuly od našeho spuštění na Product Hunt a seed kola? Možná dříve zapojit headhuntery nebo dříve zvýšit naše kompenzační rozmezí blíže k tržní úrovni. Možná dokonce přestěhovat se z poloostrova do SF nebo se otevřít vzdáleným zaměstnancům a stát se distribuovaným týmem. Nebo by se vyplatilo utrácet peníze za neudržitelné kanály růstu jen proto, abychom udrželi naše čísla, dokud jsme ještě nabírali lidi?“

Nebo jsem mohl odvést lepší práci při získávání více peněz s menší trakcí? Je dobré pracovat úsporně, ale v určitém okamžiku narazíte na fyzikální zákony. Jason Lemkin říká, že „v oblasti SaaS nemůžete udělat cr*p se seed roundem 750 tisíc dolarů“, a my jsme v době spuštění Product Hunt získali méně než tuto částku. Možná v této oblasti, vzhledem k inherentní sofistikovanosti produktů a kvalitě tržních alternativ, potřebujete jen pár milionů, abyste vybudovali produkt, který je připraven na růst?“

Není jasné, jestli bych dokázal vybrat tolik hned od začátku. Možná kdybych při prezentaci kladl větší důraz na naši velkou, odvážnou vizi než na užitečnost počátečního produktu? Moje minulé zkušenosti mě znervóznily, pokud jde o nebetyčné vize, které nejsou svázány s užitečností zdola: Chtěl jsem se dostat na Everest, ale nejdřív jsem se chtěl dostat do základního tábora. To bylo dobré z hlediska provedení, ale možná to bylo špatné pro fundraising.