Cone of Uncertainty

Im Projektmanagement beschreibt der Cone of Uncertainty die Entwicklung des Umfangs der Best-Case-Unsicherheit während eines Projekts (Construx n.d.). Zu Beginn eines Projekts ist vergleichsweise wenig über das Produkt oder die Arbeitsergebnisse bekannt, so dass Schätzungen mit großer Unsicherheit behaftet sind. Mit zunehmender Forschung und Entwicklung werden mehr Informationen über das Projekt gewonnen, und die Unsicherheit nimmt tendenziell ab und erreicht 0 %, wenn alle Restrisiken beendet oder übertragen wurden. Dies geschieht in der Regel am Ende des Projekts, d.h. durch die Übertragung der Verantwortlichkeiten auf eine separate Wartungsgruppe.

Der Begriff Unsicherheitskegel wird in der Softwareentwicklung verwendet, wo sich das technische und geschäftliche Umfeld sehr schnell ändert. Das Konzept ist jedoch, unter anderen Namen, ein bewährtes Grundprinzip des Cost Engineering. Die meisten Umgebungen ändern sich so langsam, dass sie für die Dauer eines typischen Projekts als statisch angesehen werden können. Die traditionellen Projektmanagementmethoden konzentrieren sich daher darauf, durch sorgfältige Analyse und Planung ein umfassendes Verständnis der Umgebung zu erlangen. Lange bevor nennenswerte Investitionen getätigt werden, wird die Unsicherheit auf ein Niveau reduziert, auf dem das Risiko bequem getragen werden kann. In einem solchen Umfeld nimmt die Ungewissheit zu Beginn schnell ab und die Kegelform ist weniger offensichtlich. Das Softwaregeschäft ist jedoch sehr unbeständig, und es besteht ein externer Druck, das Unsicherheitsniveau im Laufe der Zeit zu senken. Das Projekt muss aktiv und kontinuierlich an der Verringerung des Unsicherheitsniveaus arbeiten.

Der Kegel der Ungewissheit wird sowohl durch Forschung als auch durch Entscheidungen, die die Quellen der Variabilität aus dem Projekt entfernen, verkleinert. Bei diesen Entscheidungen geht es um den Umfang, also darum, was in das Projekt einbezogen und was nicht einbezogen wird. Wenn sich diese Entscheidungen später im Projekt ändern, wird der Kegel breiter.

Ursprüngliche Forschungsarbeiten für das Ingenieur- und Bauwesen in der chemischen Industrie haben gezeigt, dass die tatsächlichen Endkosten die früheste „Basis“-Schätzung oft um bis zu 100 % übersteigen (oder um bis zu 50 % unterschreiten; Bauman 1958). Forschungen in der Softwarebranche über den Unsicherheitskegel ergaben, dass Schätzungen zu Beginn des Projektlebenszyklus (d. h. vor der Erfassung der Anforderungen) im Allgemeinen eine Unsicherheit von Faktor 4 sowohl auf der oberen als auch auf der unteren Seite aufweisen (Boehm 1981). Das bedeutet, dass der tatsächliche Aufwand oder Umfang das 4-fache oder 1/4 der ersten Schätzungen betragen kann. Diese Unsicherheit nimmt im Laufe eines Projekts tendenziell ab, obwohl diese Abnahme nicht garantiert ist (McConnell 2006, S. 38).