Chales F. Kettering – Dayton Innovation Legacy

Von Mark Bernstein
Abgedruckt mit Erlaubnis des Autors aus dem Smithsonian Magazine, Juli 1988
„Boss“ Kettering träumte von Geräten, die das Automobil ein für allemal revolutionierten.
Die Lackhersteller waren zufrieden mit sich selbst. Anfang 1920 hatte Charles Kettering, der Forschungschef von General Motors, sie zu sich gerufen und ihnen eine Standpauke gehalten, weil der Lack ein solches Hindernis bei der Massenproduktion von Autos war. Damals musste jede Limousine, die vom Fließband rollte, von Hand lackiert werden, Pinselstrich für Pinselstrich. Die Schichten waren zahlreich, das Trocknen war langsam und das Ganze dauerte bis zu 37 Tage.
Jetzt hatten die Lackierer gute Nachrichten für Kettering. Sie sagten ihm, dass es vielleicht möglich sei, die Arbeit in einem Monat zu erledigen. Kettering, damals Mitte 40, ein langer, hagerer, großgewachsener Mann mit einer Geduld, die im Verhältnis zur Größe der Köpfe stand, mit denen er zu tun hatte, war nicht erfreut. „Eine Stunde wäre schon besser“, schnauzte er.
Kettering wollte nie, dass Probleme verbessert werden, er wollte sie lösen. Seine erste große Lösung hatte er 1911 gefunden, als er als erfinderischer junger Ingenieur, der in einer Scheune in Ohio Teile zusammensuchte, den Selbststarter für Cadillac entwickelte. Spätere Erfolge – hochoktaniges Benzin, die Diesellokomotive und andere – kamen nach 1920, als er von den unbegrenzten Ressourcen von General Motors (GM) unterstützt wurde. Der Erfolg beruhte jedoch weniger auf wirtschaftlichen Ressourcen als auf einer seltenen Eigenschaft, die Kettering in Hülle und Fülle besaß, etwas, das er „intelligente Ignoranz“ nannte, eine Art gut informierte Neugier, gepaart mit der beharrlichen Bereitschaft, etwas auszuprobieren, was er nun auf das Lackproblem anwenden wollte.
Kurz nach seiner Sitzung mit den Lackherstellern, so erzählte Kettering während einer Kartellklage gegen die Du Pont Company, war er zufällig in New York und schaute sich in der Fifth Avenue in Manhattan um. Dort entdeckte er im Schaufenster eines Juweliergeschäfts ein hölzernes Stifte-Tablett, das mit einem Lack versehen war, den er noch nie zuvor gesehen hatte. Er kaufte das Tablett, verfolgte den Hersteller des Lacks bis zu einem Hinterhofschuppen irgendwo in New Jersey und kaufte ebenfalls Lack. In Zusammenarbeit mit Du Pont homogenisierte er den Lack mit vorhandenen Farben und produzierte eine Flüssigkeit, die dünn genug war, um sie zu versprühen, und die in Minutenschnelle trocknete – glänzend und witterungsbeständig.
Die Farbenhersteller blieben skeptisch. Kettering erzählte später gerne, wie er einen Zweifler zum Mittagessen einlud, über Lacke sprach und den Mann dann zum GM-Parkplatz begleitete, wo der Gast gestand, dass er sein Auto nicht finden konnte. Kettering zeigte auf ein Fahrzeug und fragte: „Ist das nicht Ihres?“ „Es sieht aus wie meines“, antwortete der Lackierer, „aber mein Auto hat nicht diese Farbe.“ Sagte Kettering: „Jetzt schon.“
Die Geschichte ist bezeichnend für den Einfallsreichtum, den Kettering bei der Lösung industrieller Probleme an den Tag legte. Diese Lösungen sind zahlreich – bei seinem Tod 1958 war er für mehr bedeutende Erfindungen verantwortlich als jeder andere Amerikaner außer Edison. Dieses Datum markiert übrigens auch den ungefähren Höhepunkt der industriellen Vorherrschaft Amerikas. Die Frage, wie man diese Vormachtstellung am besten wiedererlangen kann, lässt sich zum Teil dadurch beantworten, dass man sich ansieht, wie Charles Kettering und andere sie erst geschaffen haben.
Für Kettering waren Vorurteile die Falle. Er verachtete Theoretiker, insbesondere „die Rechenschieber-Jungs“, die, wie er sagte, ihre Rechenschieber herausholten, zwei Berechnungen anstellten und dann oft entschieden, dass etwas unmöglich sei. Berechnungen basierten auf der Theorie, die, so Kettering, lediglich die Zusammenfassung der Erfahrung sei, nicht aber die Grenze des Möglichen.
Geburt, Zufall und Erfahrung hatten Kettering empirisch werden lassen. Er wurde 1876 in der Nähe von Loudonville, Ohio, geboren und wuchs mit der leichten Vertrautheit eines Landwirts mit der Art und Weise auf, wie Geräte zur Arbeit eingesetzt werden. Der Zufall wollte es, dass ein körperliches Handicap, eine lebenslange Augenschwäche, ein längeres Studium erschwerte und ihn dazu zwang, sein Studium an der Ohio State University im ersten Studienjahr abzubrechen. Es folgten Erfahrungen in Ashland, Ohio. Hier entwickelte er als Vorarbeiter einer mit Schrott gebauten Telefonzentrale eine Vorliebe für Improvisation – und eine Bindung zu Olive Williams, einem Mädchen aus der Gegend, das später seine Frau wurde.
Entschlossen, eine Ausbildung zu machen, trat Kettering erneut in die Ohio State ein, und die Universität kam ihm entgegen. Der Fachbereich Ingenieurwesen verzichtete auf das Zeichnen, das ihm aufgrund seiner Kurzsichtigkeit und chronisch entzündeter Augen unmöglich war. Seine Zimmergenossen schützten sein Augenlicht, indem sie ihm nachts die täglichen Lektionen laut vorlasen, eine hilfreiche Praxis, die bis zu Ketterings Abschluss im Alter von 27 Jahren im Jahr 1904 fortgesetzt wurde.
Der kurzsichtige junge Elektroingenieur wurde von Edward A. Deeds, dem Leiter von National Cash Register (NCR), angeworben, der Kettering nach Dayton holte und ihm die Aufgabe übertrug, die Registrierkasse zu elektrifizieren. Er war erfolgreich und erwarb sich in den fünf Jahren, die er dort verbrachte, den Ruf einer Führungspersönlichkeit und den Namen „Boss K et“, in dem sich Zuneigung und Respekt mischten und unter dem er für den Rest seines Lebens bekannt sein sollte. Er bewies auch ein bemerkenswertes Geschick im Lesen des Marktes. Über seine Zeit bei NCR sagte Kettering später: „Ich habe nicht viel mit anderen Erfindern oder den leitenden Angestellten zu tun gehabt. Ich lebte mit den Vertriebsmitarbeitern. Sie hatten eine Vorstellung davon, was die Leute wollten.“
Im Jahr 1908 war das, was die Leute vor allem anderen wollten, ein Automobil. Die große Romanze des 20. Jahrhunderts – Amerikaner und ihre Autos – hatte gerade erst zu blühen begonnen. Ed Deeds teilte diese Leidenschaft und wies Kettering auf die kommerziellen Möglichkeiten hin. „An uns fließt ein Fluss aus Gold vorbei“, sagte er. „Warum legen wir nicht einen kleinen Damm an und schleusen etwas davon in unsere Richtung?“
Sie richteten ihr Geschäft in der Scheune hinter Deeds‘ Haus ein. Da Kettering immer noch bei NCR angestellt war, konnte er diesem neuen Projekt nur seine Abende und seine Wochenenden widmen und schließlich fast alle Ersparnisse der Ketterings in Höhe von 1.500 Dollar für den Kauf von Werkzeugmaschinen verwenden. Ketterings erste Errungenschaft, die im Sommer 1909 fertiggestellt wurde, war ein verbessertes Zündsystem, das die Lebensdauer der damals in Automobilen verwendeten Trockenbatterien erheblich verlängerte.
Deeds, der Geschäftsmann des Paares, präsentierte das Gerät Henry Leland, dem Präsidenten von Cadillac. Innerhalb weniger Wochen bestellte Leland 8.000 Stück. Aufgrund dieser Bestellung hatten Kettering und Deeds nicht einmal einen Namen für ihre Firma parat. In ihrer Not vergaben die Partner die Produktion an Subunternehmer und gründeten die Dayton Engineering Laboratories Company. Kettering kündigte bei NCR; sein nächstes Projekt sollte sein Unternehmen unter dem Namen Delco bekannt machen.
Anfang 1910 blieb das Auto einer Frau auf der Belle Isle Bridge in Detroit stehen. Ein vorbeifahrender Autofahrer namens Byron T. Carter bot ihr an, den Wagen wieder in Gang zu setzen. Er krempelte die Ärmel hoch, steckte die Handkurbel ein und drehte sie mit gestreckten Beinen so heftig, wie es damals nötig war, um ein Auto zu starten. Um ein Auto anzukurbeln, so hieß es damals, „brauchte man die Kraft eines Samson, die List des Odysseus und die Schnelligkeit des Hermes“. In diesem Fall waren die Götter gegen die Tapferkeit – die Kurbel brach zurück und brach Carters Kiefer; es kam zu Komplikationen, und er starb.
Der Tod beunruhigte Henry Leland sehr: Das Auto war ein Cadillac, und außerdem war Carter ein Freund und Kollege des Autobauers gewesen. Der Automobilhersteller wandte sich an Kettering, in der Hoffnung, er könne eine sichere Alternative zum Kurbelstart entwickeln.
Kettering löste das Problem, indem er es vergrößerte. Er nahm an, dass ein Elektromotor einen Motor ankurbeln könnte. Noch wichtiger war, dass er erkannte, dass der Anlasser, sobald der Motor lief, auch als Generator dienen konnte. Durch Hinzufügen einer Speicherbatterie würde ein System entstehen, das das Auto startet, Strom für Beleuchtung und Zündung erzeugt und überschüssigen Strom für spätere Startvorgänge speichert. Kurz gesagt, im Wesentlichen das System, das bis heute verwendet wird.
Viele andere hatten bereits versucht, elektrisch selbst zu starten. Sie waren alle gescheitert, so Kettering, weil sie den Motor direkt auf den Motor montiert hatten. Das bedeutete, dass der Motor in einem Verhältnis von eins zu eins auf den Motor abgestimmt war, ohne dass es einen mechanischen Vorteil gab.
Kettering stellte einen Cadillac-Motor auf einer Betonplatte auf, die auf den Erdboden von Deeds‘ Scheune gegossen war. Er lieh sich einen 1/4-PS-Elektromotor und besorgte sich einige Zahnräder und Ketten. Mit diesen veränderte er das Übersetzungsverhältnis zwischen Elektromotor und Motor, bis ersterer den nötigen mechanischen Vorteil hatte – etwa 20:1. Ketterings zusammengeschusterte Kreation sah aus wie ein Flüchtling von einer Auktion für landwirtschaftliche Geräte, aber sie funktionierte.
Was sich als möglich erwiesen hatte, musste nun praktisch umgesetzt werden. Diese Aufgabe fiel größtenteils der „Scheunenbande“ zu, einer Gruppe junger Techniker, von denen viele bei NCR arbeiteten oder ehemalige NCR-Mitarbeiter waren, die Kettering rekrutierte und in den Ecken von Deeds‘ Scheune an die Arbeit schickte. Dort entwarf, zeichnete, bearbeitete, verdrahtete und wickelte die Mannschaft jedes Bauteil, das für Ketterings neues Start-, Licht- und Zündsystem benötigt wurde.
Schnelligkeit war entscheidend. Viele erfinderische Konkurrenten waren bereits auf dem Feld. Außerdem brauchte Leland das System von Kettering rechtzeitig für seine Modelle von 1912. Einer der Mitarbeiter erinnerte sich: „Wir wussten nichts über 5 Rm. Alles, was wir wussten, waren Licht und Dunkelheit“. Die letzten Tage arbeiteten sie rund um die Uhr, um die Frist einzuhalten.
Der von Cadillac eingeführte Selbststarter machte die Handkurbel sofort überflüssig. Ketterings System war wahrscheinlich der wichtigste einzelne Schritt, um das Automobil für jedermann praktisch zu machen. Die Nachfrage nach den Startern ließ Delco boomen. Innerhalb von zwei Jahren stieg die Zahl der Beschäftigten von einer Handvoll auf 1.500.
Der Wohlstand ermöglichte es den Ketterings, mit ihrem fünfjährigen Sohn Eugene in der Ridgeleigh Terrace, einem hübschen grauen Holz- und Feldsteinhaus südlich von Dayton, zu wohnen. Olive Kettering machte es zu einem Treffpunkt der Daytoner Gesellschaft, die ihrerseits zum Publikum für die ausgeklügelten Streiche ihres Mannes wurde. Bei einer Firmenfeier behauptete Kettering, er könne ein Gewehr so präzise abfeuern, dass sich die Kugel an einer Messerkante spaltet und die Hälften die Kerzen auf beiden Seiten löschen. Er tat dies und erntete ehrfürchtige und begeisterte Reaktionen. Die Kerzen wurden in Wirklichkeit von winzigen Blasebälgen ausgeblasen, die in ihren Halterungen versteckt waren.
Die technischen Projekte häuften sich. Zusätzlich zu Delco gründeten Kettering und Deeds ein Unternehmen, das Stromerzeugungssysteme für die Landwirtschaftsbeleuchtung in Serie produzieren sollte, ein zweites, um Flugzeugmotoren und Kampfflugzeuge für den Ersten Weltkrieg zu bauen, und ein drittes für die reine Forschung. Boss Ket war kein Geschäftsmann – er hatte keine Abneigung gegen Verwaltung, er ignorierte sie. Seine Sekretärin bei Delco hatte die Anweisung, unerwarteten Anrufern mitzuteilen, dass er tot sei.
Im Jahr 1919 beschlossen Kettering und Deeds, eine Reihe von Übernahmeangeboten von General Motors anzunehmen. Obwohl GM bereit war, für Ketterings Arbeit zu zahlen, war man vor allem an seinem Verstand interessiert. Das Unternehmen wollte Kettering zum Leiter einer neuen Forschungsabteilung machen. Er nahm den Posten an, den er mehr als ein Vierteljahrhundert lang innehaben sollte.
Logischerweise, so pflegte Kettering zu sagen, waren Industrielle und Forscher Verbündete, aber die Realität war nicht Teil der Vereinbarung. „Wenn man sich ein Forschungsproblem ansieht“, sagte er, „besteht die allgemeine Tendenz, es zu sehr einzuengen. Damit meine ich, dass die Forschung nur auf die Lösung von Produktionsproblemen abzielt und nicht auf die größeren Probleme der Zukunft.“
Als er zu GM kam, hatte Kettering das Recht gefordert, sich die Probleme, denen er nachgehen wollte, so ziemlich selbst auszusuchen. Er wählte drei. Mit dem ersten, den Autolacken, war er sehr erfolgreich und brachte Schnelligkeit und einen wetterfesten Glanz in die eisig langsame Welt der Autolacke. Sein zweites Projekt war ein experimenteller luftgekühlter Motor, mit dem er die ganze Aufregung um überkochende oder einfrierende Kühler umgehen konnte, aber auch hier kam es zu einem großen Desaster. Im Jahr 1923 wurde das Projekt mit einem Verlust von 31 Millionen Dollar abgebrochen. Erst in den 1940er Jahren war Volkswagen das erste Unternehmen, das erfolgreich luftgekühlte Automobile in Massenproduktion auf den Markt brachte.
In gewisser Weise war das Klopfen des Motors jedoch das schwierigste Problem von allen. Klopfen ist eine Störung der Benzinverbrennung, die ein rasselndes Geräusch verursacht und einem Motor die Durchzugskraft raubt. Als Kettering sich dem Problem näherte, war Klopfen der Gipfel aller Bemühungen, die Motorleistung zu steigern. Das Phänomen selbst wurde jedoch kaum verstanden. Lange Zeit war sich niemand sicher, ob das Klopfen ein Fehler im Motor oder im Kraftstoff war.
Einer von Ketterings Forschern, Thomas Midgley, war derjenige, der schließlich nachwies, dass das Klopfen des Motors ein Kraftstoffproblem war, aber diese Entdeckung warf einige Schwierigkeiten auf. Zum einen war der Kraftstoff nicht direkt die Angelegenheit von General Motors. Zum anderen waren weder Midgley, ein gelernter Maschinenbauingenieur, noch Kettering Experten auf dem Gebiet der Kraftstoffchemie.
Charakteristischerweise überwand Kettering beide Schwierigkeiten, indem er sie ignorierte. Obwohl GM keinen Kraftstoff herstellte, litten seine Produkte, sein Geschäft und seine Kunden unter den Auswirkungen der Kraftstoffprobleme – was mehr als genug Grund war, weiterzumachen. Kettering misstraute immer Experten, die ihm zu zufrieden mit dem schienen, was sie bereits wussten, oder zu beschränkt, um noch viel zu lernen. Er dachte, dass Midgley – der Ketterings geschätzte Eigenschaft „intelligente Ignoranz“ besaß – es besser machen könnte.
So war es auch. Als er darüber nachdachte, warum Kerosin schlechter klopfte als Benzin, stellte Midgley die Hypothese auf, dass es daran lag, dass Kerosin eine hellere Farbe hatte. Chemisch gesehen war diese Idee lächerlich. Mit seinen geringen chemischen Kenntnissen versuchte Midgley, das Klopfen zu verringern, indem er Kerosin mit Jod färbte, einem Mittel, das die meisten Menschen damals als Antiseptikum auf Wunden auftrugen. Jod beseitigte das Klopfen nicht, aber es verringerte es.
Weitere Experimente zeigten natürlich, dass die Farbe nichts damit zu tun hatte. Aber irgendetwas im Jod unterdrückte eindeutig das Klopfen des Motors. Es folgte eine zweijährige „wissenschaftliche Fuchsjagd“ auf der Suche nach einem kommerziell einsetzbaren Klopfunterdrücker. Dutzende wurden entwickelt und getestet. Erst im Dezember 1921 schüttete der Kettering-Forscher Carroll Hochwalt eine halbe Unze einer neu synthetisierten Verbindung in den Testmotor des Labors. Die Flüssigkeit, Tetraethylblei, erwies sich als 40-mal klopffester als Jod. „Verdammt“, sagte Hochwalt später, „das war ‚Heureka?'“
Das Forschungsteam und der Boss hatten kaum angefangen zu feiern, als sich herausstellte, dass Tetraethylblei die Auspuffventile beschädigte. Die Zugabe von Brom verhinderte diesen Schaden, aber das Element war nicht in ausreichenden Mengen verfügbar. Kettering suchte weit und breit nach einem Vorrat. Er schickte einen Chemiker ans Tote Meer, um herauszufinden, ob Brom aus dem dortigen Salz gewonnen werden konnte, und reiste dann nach Französisch-Tunesien, um den Bromabbau vor Ort zu untersuchen. Er schickte sogar 25 Fässer aus dem Atlantik zurück in seine Labors, um herauszufinden, ob die Ozeane eine Quelle sein könnten. Und bromhaltiges Meerwasser lieferte die Antwort. Triumphierend mietete Kettering einen Frachter und fuhr an der Küste von New Jersey auf und ab, um seine letzte Zutat zu sehr geringen Kosten zu gewinnen.
Tetraethylblei schuf hochoktaniges Benzin, was wiederum die Einführung von Motoren mit hoher Verdichtung ermöglichte. Diese waren viel effizienter als frühere Motoren – eine Verbesserung, von der Kettering 1958 behauptete, dass sie den amerikanischen Verbrauchern theoretisch 5 bis 8 Milliarden Dollar pro Jahr sparte.
Als Kettering 1920 zu General Motors kam, waren die Verkaufszahlen und die Effizienz der GM-Fahrzeugpalette ])adly ti ailed Henry Fords einzelnes Model T. Bis 1927 hatte die organisatorische Brillanz von GMs gefeiertem Präsidenten Alfred P. Sloloan jr, zusammen mit einer Fülle von Verbesserungen aus Ketterings fleißigem Labor dazu beigetragen, das Model T in den Ruhestand zu treiben. Mit einem Ford, so der unvermeidliche Witz, konnte man jede beliebige Farbe haben, solange sie schwarz war. Bei GM konnte man alle möglichen Farben haben. Und man konnte eine höhere Stundenleistung für mehr Zoom und die neuen „Ballon“-Reifen für ein ruhigeres Fahrverhalten haben, sowie all die anderen Verbesserungen, die das Modell jedes Jahr komfortabler machten als das vom letzten Jahr.
Die Amerikaner liebten es und verwandelten die Nation in die erste automobile Gesellschaft der Welt. Für den Boss war dies der Test, auf den es ankam: nicht die Ergebnisse im Labor, sondern die Reaktion auf dem Markt, der nach Ketterings Überzeugung von den Verbrauchern beherrscht wurde. Sobald die Öffentlichkeit etwas Besseres sah, so Kettering, würde sie sich mit nichts weniger zufrieden geben. Henry Ford sagte einmal zu Kettering, dass das Model T niemals einen Selbststarter bekommen würde. Kettering antwortete: „Mr. Ford, das ist etwas, zu dem Sie selbst nichts zu sagen haben werden.“
Ketterings Gespür für den Markt ging Hand in Hand mit seinem Verständnis für die sich entwickelnden technischen Möglichkeiten. Er verfügte eher über ein breites als über ein tiefes Wissen, ein Synthesizer, der, wie ein Mitarbeiter sagte, „sich vorstellen konnte, wie die Dinge laufen sollten, und sie in diese Richtung treiben konnte“
General Motors folgte seinem Beispiel. Bereits 1928 überredete Kettering den Treibstoffforscher Midgley, nach einem sicheren, wirksamen Kühlmittel zu suchen. Midgley entwickelte Freon-Gas, das die angeschlagene Abteilung Frigidaire zu einem Begriff machte. Kettering begann, an den Dieselmotoren seiner Yacht, der „Olive K“, herumzubasteln, und ein halbes Dutzend Jahre später präsentierte er der Welt die erste leichte Hochgeschwindigkeits-Diesellokomotive.
Kettering war der Ansicht, dass der Erfinder zwar in der Welt etwas bewegen und aufrütteln muss, seine Aufgabe im Labor aber oft darin besteht, Fragen zu stellen, zuzuhören und zu ermutigen. Hier ist der Kontrast zu Edison aufschlussreich. Edison war ein Terrier; er schnappte sich ein Problem und rang es bis zur erschöpften Unterwerfung nieder. Auch Kettering konnte ein Terrier sein, sobald er eine Idee hatte, die er verfolgen wollte. Aber er glaubte, dass ein Problem mehr als bereit war, gelöst zu werden, vorausgesetzt, der Forscher erinnerte sich daran, wer der Boss war, womit er das Problem und nicht sich selbst meinte. Der einzige Unterschied zwischen einem Problem und einer Lösung, so pflegte er zu sagen, ist, dass die Menschen die Lösung verstehen. Lösungen erfordern nur eine veränderte Wahrnehmung, da die Lösung schon immer im Problem selbst vorhanden war. Ein Forscher, so hc, sei nicht dazu da, das Problem zu beherrschen, sondern es dazu zu bringen, seine Lösung zu gebären.
Die Diesellokomotive war ein typisches Beispiel dafür. „Wir haben sie nicht entworfen“, sagte Kettering. „Wir haben nur Botengänge für sie gemacht. Wir sagten dem Motor: ‚Hier ist ein halbes Dutzend Kolben, sag uns, welcher dir gefällt. Und hier ist ein halbes Dutzend Ventile, probieren Sie sie aus.‘ Wir haben den Motor vier oder fünf Jahre lang testen lassen, und schließlich haben wir ihn zusammengebaut. Ich sagte: ‚Wenn der Motor nicht funktioniert, ist das nicht unsere Schuld.'“
Im Jahr 1934 fuhr eine Lokomotive, die von Ketterings neuem Dieselmotor angetrieben wurde, von Denver nach Chicago, um die zweite Saison der Century of Progress-Ausstellung zu eröffnen. Zuvor hatte die Fahrt mit einer Dampflok 24 Stunden gedauert. Vor 100.000 Zuschauern durchbrach Ketterings Diesellok mit einer Zeit von 13 Stunden und 15 Minuten ein Band, das über die Halsted Street in Chicago gespannt war.
Zu diesem Zeitpunkt war Kettering zweifellos der bekannteste Ingenieur der Nation. Die Time brachte ihn 1933 auf ihre Titelseite und die Saturday Evening Post brachte eine Serie über ihn. Der Ruhm erlaubte – oder ermutigte – Schwächen. Kettering kleidete sich einfach, liebte das Fliegen, schlief bei den von seiner Frau bevorzugten kulturellen Veranstaltungen ein und hatte nie Bargeld bei sich. Er lud Leute zum Mittagessen ein und erklärte ihnen, wenn die Rechnung käme, müssten sie bezahlen. Einmal, in der Union Station in Dayton, protestierte sein Gast: „Sag mal, Ket. Zwei Blocks weiter gehört dir das Moraine Hotel. Warum haben wir nicht einfach dort gegessen?“ „So ist es einfacher“, sagte Kettering.
Kettering besaß ein Hotel, weil er zu diesem Zeitpunkt ein sehr reicher Mann war. Die frühe Übernahme durch General Motors war größtenteils für Aktien erfolgt, und zwar für sehr viele, die die Grundlage für ein Vermögen bildeten, das bei seinem Tod auf 200 Millionen Dollar geschätzt wurde. Aber Kettering schien der Reichtum wirklich gleichgültig zu sein. Nicht nur in Detroit, sondern auch in seinem Winterdomizil in einer Enklave für sehr reiche Leute in Florida fuhr er oft in einem Chevy der untersten Kategorie herum. Auf die Frage, warum er das einzige Auto in Sichtweite fuhr, das kein Cadillac oder Rolls-Royce war, antwortete Kettering: „Ich möchte nicht auffallen.“
Doch der Reichtum erweiterte Ketterings Aktivitäten. Er war ein überzeugter Förderer der medizinischen Forschung und gründete 1945, ein Jahr bevor Olive Kettering an der Krankheit starb, das Sloan-Kettering-Institut zur Erforschung von Krebs mit. Er war ein bedeutender Wohltäter des Antioch College, das ein „Work-a-term, study-a-term“-Programm anbietet. In der Nähe des Campus in Yellow Springs, Ohio, gründete und finanzierte er eine unabhängige Forschungsarbeit über die Funktionsweise der Photosynthese, die 50 Jahre lang andauerte. Er hatte gehofft, eine Alternative zu fossilen Brennstoffen zu finden.
Kettering ging 1947 im Alter von 71 Jahren bei General Motors in den Ruhestand, war aber immer noch ein gefragter Redner und Anekdotenerzähler. In seinem letzten Lebensjahrzehnt wurde er zum anerkannten Sprecher der Nation für industriellen Fortschritt und Forschung. Er nahm auf dem Podium Platz, blickte über seine goldumrandete Brille und erzählte mit schriller Stimme wie ein altmodischer Professor, der sich für seine Zuhörer ebenso erwärmte wie für seinen Text, große Geschichten. Er sprach über Forschung und Bildung, und als er auf die 80 zuging, sprach er zunehmend vom Scheitern. Er war dafür.
„Ich glaube, es war die Brookings Institution“, sagte er zu einem Publikum, „die eine Studie durchgeführt hat, die besagt, dass die Wahrscheinlichkeit, ein Erfinder zu werden, umso geringer ist, je mehr Bildung man hat. Der Grund dafür ist folgender: Von der Zeit, in der ein Kind in den Kindergarten kommt, bis zu dem Zeitpunkt, an dem es die Hochschule abschließt, wird es zwei-, drei- oder viermal im Jahr geprüft, und wenn es einmal durchfällt, ist es raus. Ein Erfinder versagt 999 Mal, und wenn er einmal erfolgreich ist, ist er dabei. Ein Erfinder behandelt seine Misserfolge einfach als Übungsschüsse.“